出口转内销七步走，本文主要内容关键词为：七步论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
外贸企业做内销的劣势非常明显：首先，从人的角度来说，一方面管理者没能脱离做外贸的思维习惯；另一方面缺乏相关的内销专业人才。其次，从产品和渠道来说，由于产品设计和客户管理体系尚属于外销型，对错综复杂不断变化的国内市场需求把握不够；产品和企业没有品牌优势，营销体系尚待建立，更无渠道优势。
出口转内销常用方案及问题
然而形势逼人，当前许多外贸企业出口转内销是仓促上阵，前期未曾有筹备，往往是临时抱佛脚，找几个内销企业作为学习对象，照猫画虎。常用方案不外乎以下几种，但实际效果难立竿见影。
打价格战。利用产能优势，或是客户抛单后的价格优势，直接压低价格，以此来争取市场。这类方法一般也就是在初期还有些作用，难以持续有效。
直接抢客户。这些客户包括渠道客户(经销商)、零售客户(零售终端)。由于缺乏对客户及其生意的了解，切入点和差异化很难整合起来，即便是有足够多的优惠，也不见得就一定能找到客户。同时，也很容易被客户反控，进一步压价或是控制结算条件。
直接组建新部门。把那些原先负责外销的业务人员，经过短期培训后，让其来进行国内市场的开发。但是，外贸与内销是两码事，往往就出现外贸精英们直接拿货摆地摊的状况。
挖人才。直接在内销型企业中挖掘相关的人才，组建新的内销部门。这样看起来效率高，但企业高层缺乏对内销市场及内销业务人员管理的体系和技术，难以做到有效管理，甚至出现过整体引进业务团队，最后却引进了“作案团伙”的事件。
直接开展市场活动。匆匆注册个新品牌，投放媒体广告及促销活动，试图在短期内启动市场。这种做法的结果往往是肉包子打狗，钱没少花，可市场就是不见动静。
七个步骤
出现各种问题，归根结底在于：在战略上，要么老板延续做外贸的思路，硬性切换；要么简单化看待国内市场，或是病急乱投医。在战术上，缺乏前期的整体规划和相关的筹备工作，想到哪里抓到哪里。当然，国内市场的巨大包容力和消费力，仍然会存在很多的机会，那么，作为外贸转内销的企业，该如何改进呢？
第一步：转变观念
首先是营销技术层面，观念要全部更新。这个工作得要老板从自己先开始，通过诸多国内市场的考察，向同行内销企业拜访取经，聘请专家举行小型说明会等形式，改变自己长期以来形成的市场观和经营观。只有老板自己首先能改变观念，然后才能逐渐影响到管理层和中低层员工。
同时，有几件事情首先要说明：
1.宁可让外贸业务员下车间帮忙，也别急着让他们直接接管内销工作；
2.熟悉内销市场的外来业务管理人员，可以先接触、储备，但暂不正式进入公司；
3.在没有规划前，别急着直接开始抓客户。
第二步：制订规划
在自身并不是很了解国内市场的前提下，就别急着动手，而是先找些懂国内市场的人来介绍情况，制定初步的方案，具体可分成三个步骤：
1.请熟悉国内市场的专家或是咨询公司做市场调研，再结合企业当前的现状，设计市场运作方案。当然，这个方案并不能直接作为直接实施方案，只是基本的指引和研究基础，有个大概的方向和思路。也就是说，这个花钱买来的咨询方案是看的，不是用的。
2.再设法找些已经在做国内市场的相关同行企业，请他们对此方案进行一些可行性论证。这得需要老板自己亲自出马，通过自己的私人关系(态度客气点)请教相关的同行(哪怕对方的规模比自己小很多)，自己得要抓紧学习借鉴的机会，没必要再交无谓的学费。
3.结合自身实际情况，以及相关的可调动资源，若有可能，再给那些已有接触的储备业务人员看看，征询些他们的意见。这些尚未正式入职的人员，必然会积极表现自己的专业水平和实际市场经验，往往能收集到大量的实用建议。最后，再进行可执行性的修改和完善。
出口型企业转内销市场，最常见的操作思路就是开发各地区的经销商，但是，开发及管理经销商的复杂性较高，且耗时较长。不能单指望这一条线，应多头出击。
第三步：多头出击
出口型企业转内销市场，最常见的操作思路就是开发各地区的经销商，但是，开发及管理经销商的复杂性较高，且耗时较长。不能单指望这一条线，应多头出击。
1.争取成为国内同类企业的配套供应商。广西荔浦衣恋衣架公司在外贸出口遭受打击后，及时转向，在浙江宁波、诸暨等衬衫生产集中区域设立办事处，集中精力开发这些衬衫工厂对衣架的采购市场，单凭此一项，就转移四成的产能。目前该公司已经开始面向国内市场开发礼品套装衣架，逐渐摆脱对外贸出口的依赖。
2.做同行的生产代工，合作双赢。宁波绿茵礼品公司原先是一家专业生产节庆礼品的出口型企业。2008年，公司在明显感受到外单量下降后，及时转向，联系国内专业生产元旦春节等节日用品的厂家，外包他们的设计部门和生产部门，迅速推出了春节系列节日装饰品系列，及时赶上了2009年的春节市场。接下来，绿茵公司又引导合作的同行企业，联合开发婚庆、寿辰等庆典类装饰品。
3.做大型连锁卖场的贴牌代工。各大卖场都有专门的部门和人员负责此项业务，外贸企业可直接派员前往接洽。尤其适合民用日常消费品类的厂家。
4.为区域性的大经销商做贴牌加工商。全国羊毛衫主要生产集中地——浙江濮院，在羊毛衫出口受阻后，当地的商会积极组织众企业开发国内市场，集中为各省会城市的大型经销商做贴牌，满足其自创品牌打区域市场的需要，很好地转移了外贸业务萎缩之后带来的产能压力。
以上这几条线同时推进，虽然直接产生的销量不大，也无法从根本上解决问题，但可以先稳定当前局面，同时也稳定员工的军心，另外再分出一支队伍出来开发经销商。
第四步：经销商定位
首先要定位，开发什么样的经销商？自己的产品与经销商之间的关联点是什么？采取哪类开发方式？结构分析详见下图：
第五步：用经销商来开发经销商
找到合适的经销商，先与其接触，还没到正式合作的份上，这中间还需要具体的推进和落实工作。这些具体工作是由谁来做呢？最有效的方法是用经销商来开发经销商，可在当前有合作往来且较为熟悉的经销商老板中，选择几位出来，请他们作为公司的业务代表进行对潜在经销商的进一步接触和商洽工作。作为同行，他们更熟悉经销商的思维模式，沟通起来障碍少，有效性高。而企业自己的原有外贸业务人员，则作为助理的形式，跟随在其左右，一方面是为安全考虑，同时也能发挥外贸业务人员在产品专业方面的优势。
深圳一家文具公司在转向国内市场时，即是采用此方案，聘请了6位经销商老板作为公司企业市场顾问，每位顾问安排一位内勤和一位随行助理，以前期接触的经销商资料和外购经销商档案(目前国内各行业各区域的经销商资料均可直接购买)为基础，通过上门拜访、小型沟通会、同行介绍等多种形式，实施新经销商的具体开发工作，成果卓著。
第六步：业务管理体系谁来设计
根据实际的经销商开发和市场运行情况，再来设计业务管理体系，千万别先设计管理体系，再依照此来开发和管理市场，这样次序就反了。同时，这个阶段可初步招聘些熟悉内销市场的业务人员到公司里来做管理体系的设计，这个业务管理体系的设计工作可依照前期咨询公司所制定的大概框架，结合前期实际的市场启动状况，由新招的内销业务人员做具体的细节设计。切记，新招来的业务人员可以做管理体系设计，可以给原有的外贸业务人员做培训，但不能直接让他们下市场。
第七步：样板市场、业务团队及业务体系的确立
做市场一定是以点带面的，将几个点做成企业的样板经销商，以此作为促进其他经销商的工具，以及作为招商时的示范点所在。企业原有的外贸型业务员和后来招聘的内销型业务员进行混编，以新制定的业务管理体系为工作标准，开始下市场，优胜劣汰，直至初步确定业务团队。
河南上虞的优佳纸品集团，在进行内销转向后，虽然全国只有50余位经销商，但仍然在全国划分了12个大区，每个大区里设立一个样板经销商，配合外部的专业市场营销咨询公司，重点照顾重点投入。当该经销商的市场业绩，以及经销商老板的信心达到一定程度后，将其周边300公里内的经销商和意向性经销商召集起来，以现场会的形式展示厂商合作及市场推进收益，促动其他经销商加大重视程度。
以上7步做到了，出口转内销工作的基本体系和方向将会逐渐清晰，为内销工作的步入正轨打下一个良好的基础，至于经销商的二次开发与标准化经销商体系的出台，那就是下一阶段的工作了。
