我在美敦力的“业绩驱动”变革，本文主要内容关键词为：我在论文,业绩论文,美敦力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
假如你是一家企业的新任CEO，当你试图让员工们按新的方法做某件事情时，他们告诉你，“这件事许多年来我们都是这样做的”，你该怎么办？这个问题，是我就任美敦力公司CEO时面对的。
创造有执行力的企业文化
位于美国明尼苏达州明尼阿波利斯市的美敦力公司创立于1949年，1957年便制造出世界上第一台便携式体外心脏起搏器，是全球医疗技术方面的佼佼者。我被任命为CEO时，该公司年收入为8亿美元，正处于快速扩张阶段。
美敦力倡导一种以价值为中心的文化。这种文化的一个最大挑战，就是在与那些“为了赢得市场不计代价”的竞争者抢占市场的过程中，如何产生顶级的执行力和持续的成功？在美敦力，悠久的成功历史使这个企业充满温情，决策时几乎要做到人人满意，竭力避免冲突，而且缺乏对个人责任的明确，这些都在破坏着公司的绩效。要想实现医疗技术全球领导者的梦想，企业文化的面貌必须改变。
我所面对的挑战是，在不减少固有文化中积极性的同时，使美敦力文化变成一种真正成功的、富有执行力的企业文化。这样的挑战是严峻的，因为这个公司原本就有对价值的强烈追求，也有积极的文化。作为领导这次变革的新来者，我认识到，这个组织中的许多人，尤其是那些几乎在美敦力度过了其全部职业生涯的人，会对我所倡议的这种变革感到不舒服；甚至是一些高层领导者，也好像对企业文化固有的模式感到非常习惯和欣赏。
为使“以价值为中心”的文化和“以绩效为核心”的文化在我们的团队中达到真正融合，我根据对我们的客户——患者的服务，以及在市场区域中产生绩效的综合因素，将员工区分开来，让大家明确地看到两种文化的不同效果，并综合各种因素，对企业导向进行了重新设计，使美敦力文化具有更多的执行（业绩）导向。
在选择美敦力的执行标准时，我发现，在这个企业中，目标和最终期限不过是例行公事的摆设。如果哪方面执行力差，员工们总会找出种种借口，使结果变得更加合理化，甚至，因为这些借口，激励性的报酬也被调高。最终的结果是，销售目标未完成，新产品上市延期，费用超出了预算，所有的结果都没有直接责任人。
缺乏执行标准，还直接关系到组织在处理冲突中的无力。在会议上，一些经理们不能容忍开放式的争执和冲突。在某件事上意见不同，经常被认为是对个人的人身攻击。一些人笃信，在做某项决策时，必须人人都持肯定意见，不能有其他不同意见的声音存在。结果，许多决策往往不能适时产生，因为先要拐弯抹角地处理冲突。
为处理这些问题，我们引进了一套业绩管理系统。我们不得不对企业将面临的挑战和目标达成了高度一致的意见，并采取相应措施，使每个人都有明确的工作目标，制定了详细的工作流程和完成工作时间的进度表，以及所要实现的销售收入和利润目标，并督促员工们完成他们的责任和义务。
这些做法，在企业中掀起的波澜是显而易见的，这也意味着，要转变这个组织中关键人物的态度，提升执行水平，并更换那些不准备去达成既定目标或者因为能力问题无法完成任务的经理们。
顶着种种压力，我还是咬牙将这项工作进行了下去，几年后美敦力在经营管理上确实发生了极大的变化。随着企业的日益壮大，最后，绝大多数人都认识到，这种文化的改革对一个企业的成功是多么重要，员工们开始热情地支持和拥抱这种变化！
让管理天才去抓住时机
美敦力有许多为其奉献终身的雇员。这个组织常常奖赏忠诚，绩效反倒被放在了次要的位置。于是，即便是同一职位的员工，经营管理能力都存在着极大的差距。有些管理者不能随着企业的发展而迅速成长，他们的工作范围比过去更宽了，职责更多了，任务更重了，但工作习惯却与以往没有两样。
这些特点，深深印刻在这个企业的文化中，影响着消费者的反应，影响着管理层的质量，也影响着人与人之间的关系。办法只有一个：改变！否则，美敦力绝不能成为市场上一个强有力的竞争者。
通常，如果一个成长型的企业不能在各个方面利用经营管理天才去抓住有利的时机，便会影响到企业的前景。因为，过多的庸才会使企业组织失去竞争的利刃。这样的案例并不鲜见，最突出的要算苹果公司——
1977年，当位于美国加州的苹果公司推出苹果二代电脑的时候，个人计算机的时代便以苹果的纵情狂欢开始了。几乎所有的人都认为，苹果公司的产品不仅具有开拓者的创新精神，而且相比竞争对手，其操作简便，设计美观，功能强大。基于这种产品上的优势，在20世纪80年代初期，苹果经历了一个爆炸性的成长。但是，苹果公司却未能使其经营管理能力也得到迅速的发展——随着企业的扩张，一批无取胜欲望者被填充到公司的各级经营管理阶层，更令人遗憾的是，好像没有一个能够真正理解计算机商业和苹果独特的企业文化。最后的结果是，尽管苹果的创新仍在不断进行，然而，苹果公司的收入却仅仅是微软的1/145。这充分说明，苹果的竞争者们能够迅速跟上苹果的创新步伐，攫取大量的利润而且不断地扩大市场影响。
所幸，适时的文化变革使美敦力避免了与苹果同样的命运，一批真正的经营人才被提拔到管理岗位，使美敦力得以迅速发展。
在组织中注入领导个性
在变革美敦力企业文化的过程中，我们决定不去聘请文化变革顾问。相反，我自己模仿有建设性的冲突，在我们的经理主管会议上营造了一种具有挑战意味的氛围，通过日常工作中时常发生的一些问题，让管理人员以客观的而不是裹以糖衣的形式呈现每个情形，让大家用正确的方式对待赞成和反对意见。
我的方法引起了一些管理人员的批评。他们将我视为非常好斗，难以对付的人物。会议之后，一位高级经理人问我：“你还有什么没涉及到的吗？”这说明，对我来说，创造一个更富挑战性的环境是自然的，也符合我的领导风格，然而，它使那些不习惯被质疑的经理们感到或多或少的不舒服。
有些日子，我常常提到授权。一天，一位部门经理与我争执起来，他说我对他的计划提出异议，就是没有很好地给他授权。几周后，他来找我，并对我说：“现在，我更加理解你了。当你谈到授权的时候，你真正的意思是‘负责任地授权’，对吗？”对此，我的反应是：“还有其他的授权方式吗？”
在一个具有强大文化、并有长久成功历史的组织里，维持现有文化和延续前任们的风格，压力是最小的。但就像杰克·韦尔奇在就任GE的CEO后所验证过的那样，通常，为了企业的长远发展，必须对一个成功企业的文化进行变革。尽管这个企业原来的历史和理念是正确的，你也有可能将自己的领导个性带入这个组织，你所要做的，是延续那些成功的理念，并对其进行提升和积极的补充。
现在的美敦力公司，已经是一家年收入高达76亿美元的全球性、多元化的企业，已经是全球医疗产品领域的领导者。其过去15年的高速发展表明，一个组织可以是“价值中心”和“业绩驱动”并存的。关键在于，你要学会矫正这个组织的价值和执行力的目标。