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党的“十六大”的成功召开及其做出的宏伟战略部署，给企业提供了更好的经营环境、更广泛的运作空间和更大的商机。但我还是想强调，外因只是变化的条件，内因才是变化的根据。我们不能回避的一个事实是：再好的宏观环境，也有企业倒闭；再差的宏观环境，也有企业脱颖而出。创造一个好的宏观环境对于企业发展固然十分重要，但关键还是靠企业自身。因此，今天，我不谈宏观问题，而是从微观角度谈一些看法，谈一些跟企业发展密切相关的管理热点问题的看法。
我还要再说明一点：当今世界充满变动，因而也充满机遇、充满诱惑但也容易使人迷惑。这是一个经济一体化色彩越来越重、经济环境越来越开放的时代；
是一个经济结构迅速调整、资源不断重组、知识频繁更新、信息快捷流动的时代。基于此，一些人特别是专家们往往见仁见智，所以，这也可说是一个众说纷纭且各自为是的时代。每一个专家都会从不同角度给企业管理者们灌输一些自己认为是正确的思想和理念，而我们的企业面临着各种说法可能会无所适从。有的保健专家对我们说，吃完饭后要散散步：饭后百步走，胜过神仙游；但有的保健专家却说，吃完饭不要散步：饭后百步走，百病上身头。到底是走还是不走？我的观点是想走你就走，不走你就休。对我今天阐述的一些观点，各位也应本着这样一个态度，信不信由你，做不做由你。仅供你参考。时间关系，今天只谈五个方面的问题：
问题一：企业核心竞争力到底是什么？
不要把“核心竞争力”弄玄了核心竞争力这个词现在用得很热，都在说企业的核心竞争力，都在忙着“找”企业的核心竞争力，我以为弄得有点玄了。说心里话，我认为不存在所谓的企业核心竞争力，有的只是企业竞争力。而且，企业的竞争力是在你市场所及的范围内的竞争力，与同行业龙头企业相比的竞争力；放大到全国、全世界，你是同全国、全世界最好的企业相比的竞争力。所以企业只有一个竞争力，不存在着什么核心竞争力、国内竞争力或国外竞争力。
对于一个企业来说，无论在什么场合下，能够打赢对手、能够实现可持续发展，那就是竞争力。企业的竞争力不是来自于某一个方面，而是来自于制约企业发展的所有因素，缺一不可。不过在构成企业竞争力的各个要素之中，有基础和非基础之分。对于企业竞争力来说，最基础的要素就是企业体制。如果企业体制不好，其它根本无从谈起。比企业的竞争力，首先比的就是企业的体制。
比如一些私有制企业往往喜欢搞家族制。有些人说，家族制是私营企业的特色。我恰恰认为，家族制是企业发展的“癌症”之一。如果说是特色，也只能把它限制在创业初期，不能搞成永远的特色，否则就一定会走向衰亡。所以，一个企业的发展，首先要把体制搞好，要有规范的财产组织制度、规范的治理结构、规范的激励和约束机制。竞争力并不都来自于体制，但体制好了之后，比的才是管理、技术、经营技巧等等。
“五个一点”即为核心竞争力如果一定要提核心竞争力的话，我想它应该是这样的五点：
第一，是应该有但你目前所缺少的那一点；第二，是你比别人多的那一点；第三，是你比人家抢先的那一点；第四，是你比人家独特的那一点；第五，是你比人家好的那一点。这五点分开来是核心竞争力，合起来就更是核心竞争力。
打个通俗但不一定准确的比喻，我所理解的核心竞争力，有点像是使水沸腾的那一把柴火、让人感觉吃饱了的那一勺米饭。但是，我们要切记，没有以前那些把柴火、那些勺米饭，就不会有最后一把柴火、一勺米饭所产生的奇效。
所以关于核心竞争力，我要给大家这样两个“核心”的建议：
第一，切不可顾此失彼。在构建企业竞争力的问题上，没有捷径可走，金字塔是一层一层垒起来的，特别不能忽视那些最基础的东西。所有构成企业竞争力的要素都要抓，千万不要以为不是“核心竞争力”就不抓，否则你永远形成不了所谓核心竞争力，没等你形成核心竞争力你就垮了。
第二，要适应市场的要求迅速做出变化。要比别人快一点，要比别人好一点。从营销角度看就是这样一个变化：人无我有，人有我优（质量优），人优我廉，人廉我好（服务好），人好我转，这就是竞争力。
问题二：你的企业需要设立ＣＥＯ吗？ＣＥＯ起源特殊
什么是ＣＥＯ？翻成中国话叫做首席执行官。这个称谓很符合中国的文化，所以，当某个行业的企业管理者随着“新经济”之风在自己的名片上印上ＣＥＯ时，很快得到了响应。真是忽如一夜春风来，神州遍地是ＣＥＯ。但什么是ＣＥＯ，有些人并不清楚。有的就图赶个时髦，以前叫厂长，后来改叫总经理；再后来，总经理改叫总裁；现在，又改叫ＣＥＯ了。
ＣＥＯ怎么来的？为什么ＣＥＯ在美国比较普遍？这跟美国股权制度密切相关。根据美国的“反垄断法”，商业银行是不能持有企业的股份的。所以公司的股权结构主要由两类股东组成：一类是十分分散的小股东。由于小股东小且非常分散，他们不关心也无法左右公司经营班子的工作；另一类就是所谓的机构投资者，像养老基金公司、生命投资公司、信托投资公司等等。他们在公司一般占股份的大头，但他们也不是真正的所有者，而只是代表本基金的所有者和受益者来运用基金的代理人。所以，这类股东并不太关心企业经营的好坏，而更多关心所持股票的市场表现。他们热衷于用脚投票，一旦发现所持的股票收益率不高就迅速抛掉。还有就是那些跟公司没有直接关系的独立董事。这就使董事会不能、不愿对企业产生实质性、强有力的制约。美国一些公司开董事会的时候，董事们津津乐道的是打高尔夫球，而不是企业的经营决策。
这种状况使企业经理人大权在握。经理人不仅掌握了属于自己的权力，也掌握了一部分本该由董事会行使的权力，ＣＥＯ也就应运而生了。人们形象地说，ＣＥＯ是半个董事长加一个总经理，这个说法虽不完全准确，但的确也描述了ＣＥＯ比本来意义上的总裁或总经理权力大的事实。由于权力太大，缺乏制约，一些企业就发生了经理人凌驾于董事会之上、滥用权力和以权谋私的现象。从而导致了上世纪９０年代发生的所有者对经营者的革命：一些投资者醒悟后，以董事会的名义，纷纷撤换了专权弄私的ＣＥＯ或总经理，形成了一个撤换的风潮，像当时的通用汽车、康柏电脑等都是这样。
鉴于经理人专权的状况，这次革命相应地带来了一个变化，就是董事长兼任ＣＥＯ。现在美国很多公司都采取这个模式。但由于有些公司的董事长并不具备实际股东的背景，有的公司的董事长实际是高级经营人推荐的，他们兼任ＣＥＯ并没有体现所有者的约束，从某种意义上说，使经理人以合法的身份取得了董事会的权力。所以，ＣＥＯ在利益诱惑下，往往利用手中的大权牟取私利。其状况比变化前还显得严重。前不久美国揭露出来的一些公司的造假行为差不多都与公司ＣＥＯ有关。
为什么美国这样市场经济非常发达的国家会出现如此严重的造假现象？直接的原因是利益驱使。因为在美国，ＣＥＯ们的收入主要不是工资，而是股票期权。有资料说，美国大企业收入６０％来自于股票期权。而股票期权收入跟股票的市场表现有关，而股票的市场表现又与企业的业绩密切相关。单靠ＣＥＯ们的辛苦劳动，是很难在短时期把企业的效益搞上去的，所以ＣＥＯ们就串通会计公司虚报利润或业绩，最后利用股票期权来赚大钱。利益驱使是造假的直接原因，但背后的原因却是ＣＥＯ们的权力太大。最近美国颁布的“奥克斯法”，就是对ＣＥＯ权力和行为进行严厉约束和限制的法规。
不宜滥设ＣＥＯ
在我国，现在很多企业都设ＣＥＯ了，图个新鲜似也无可厚非。但如果不把其中的实质性问题搞清楚，这种图新鲜、追时髦会带来很多负面效果。有的人搞不懂ＣＥＯ、总经理和总裁的关系，把它们一并在名片上列出来。其实在美国，ＣＥＯ的实际权力和职能也并不都一样。有的ＣＥＯ兼着总裁，但如前所说，这种ＣＥＯ一般都是董事长兼的，或者被赋予了一部分董事会的权力。而这里的总裁，其职能也是有特别规定的。在有些企业，ＣＥＯ并不具备特别的权力，其实就相当于平常意义上的总裁或总经理。
我国企业是否设ＣＥＯ应视情况而定。我以为，目前的政企关系、产权关系、治理结构的形成方式，使国有企业难以形成合理有效的ＣＥＯ制度。所以目前国有企业不宜设ＣＥＯ，或者说可能弊大于利。有些企业说，我们设ＣＥＯ正是基于目前干预太多、自主权不大问题的一种解决办法。但是仔细想想，这未必能解决干预太多的问题，却可能更加强化目前已经很严重的经理人或内部人控制。如果按现代企业制度的要求进行了真正规范的公司制改造，国有企业是可以设立ＣＥＯ的。私有企业或者是真正的股份制企业，我以为是可以设ＣＥＯ的，但是你必须对他的责权利有明确的界定。我最后的结论是：不宜滥设ＣＥＯ，设不设ＣＥＯ不是关键，不要刻意而为。
问题三：独立董事对企业必要吗？
要独立董事做什么
我们再说说独立董事制度。独立董事这个词大家开始熟悉了，独立董事制度是西方企业为获得更大利润而在实践中不断探索而形成的。在美国比较典型，独立董事占到董事会成员中的６２％，有的企业比重更高。
建立独立董事的意义主要有两点：一是使企业的决策科学化。独立董事往往是专家学者，他们能补充经营管理者
知识的不足，或者通过自己的作用来阻经营管理者蛮干独行；二是使企业决策公正化。一方面通过其在特殊委员会中的作用，防止经营管理者以权谋私；另一方面作为利益之外的制衡力量，防止大股东“仗势欺人”，从而在企业决策中体现和维护中小股东或非强势股东的势力。
鉴于此，我认为，所有的企业都应该设立独立董事制度。不仅是上市企业，非上市企业也应该这样做；不仅是国有企
业，非国有企业也应当这样做。
如何使独立董事发挥有效作用
我们说设立独立董事对企业意义很大，但要使独立董事真正发挥这种作用，根本的是要选择好独立董事。在这方面，要把握两点：
第一，独立董事要“懂事”，不懂事不能成为独立董事。即所聘请的独立董事一定要是行家。企业往往争着抢着请名人做独立董事，真可以说是逮到名人就请。有些人在社会上的确有影响，但并不一定懂企业的事，结果成了名副其实的“花瓶”。当然，有些国有企业也希望这些人当花瓶。
第二，独立董事要“独立”，不独立不能成为独立董事。这里有一个“扣”要解开，就是独立董事之所以叫独立董事，是因为它跟企业的投资没有什么关系。正是因为没有关系，独立董事才能说实话、办有利于企业和全体股东的事。但是独立董事也是“经济人”、“利益人”，如何使他为企业发展尽职尽责？答案是建立激励机制。如何激励？现在是企业给点“车马费”。有的同志说，“车马费”太微不足道了，不足以刺激独立董事有效地发挥作用，应该给股权，给股票期权。我以为不妥，给了他股权，他还能独立吗？他还能叫独立董事吗？但是激励又不能不搞。又要独立，又要激励，怎么办？我的办法是建立独立董事基金。就是按一定的规则在设立独立董事制度的企业收取一定数额的钱建立独立董事基金，由专门的机构进行管理。根据企业的经营状况和独立董事发挥作用的情况，年终决定是否给独立董事奖励和给他们多少奖励。此外，独立董事也不能搞终身制，因为独立董事的知识也有一个不断更新的问题。
问题四：企业最重要的部门是什么？
战略研究部门最重要
一般人都认为企业最重要的部门是人事部门和财务部门。在家族制企业，这两个部门基本上都是由“家里人”来控制的，有的干脆由总经理兼管起来。其实，企业最重要的机构不是人事部和财务部，而是企业战略研究部，或者叫信息部、研究发展部等。
因为一个企业要实现可持续发展，最重要的是靠战略决策。战略决策是集聚人才的依据，是滚滚财富的来源。一个企业最大的失误是决策的失误，它可使一个红红火火的企业一下子关门倒闭。大家观察一下，国外的企业特别是大企业像微软、ＩＢＭ等都设有研发机构，都有
庞大的战略研究院。很多公司到中国来， 生产销售部门没有进来，研究机构首先进来了。一个企业的一把手再英明，也不可能方方面面想得都很周全，需要依靠集体的智慧，需要设立自己的智囊团。所以我建议有条件的企业，都要尽可能设立战略研究部门。
根据企业的具体条件可以采取不同的设立方式，有的可以设战略研究部，有的则可以设顾问性的专家委员会，建立专家论坛，也可以通过聘请独立董事方式来实现。请独立董事与设顾问性专家委员会各有利弊：独立董事的耗费要高一些，但责任心比较强；顾问专家成本虽低，但可能顾就问，不顾就不问。
战略部门研究什么
主要是研究世界经济走势、经济发展趋向、国家政策路径走向。在这个基础上，研究企业经营的内容、经营的方式。在经济一体化和经济开放程度越来越高的今天，企业不了解国际、国内大势，不了解国家政策意志或走向，是找不到商机赚不到钱的。我强调一下，“十六大”报告对全面建设小康社会作了科学的部署，里面体现了大量的政策意向，透露出很多政策信息，企业家们一定要学进去。不能只是一般地学，是要学深、学透。掌握了精髓，你会感觉到商机无限。
问题五：企业一把手最重要的职能是什么？
最忙的人可能是最无能的人
今天的会场气氛特别好。７００多人的会场我只听到了一、两次手机的响声。为什么说这个？因为中国人都很忙，政府官员忙得一塌糊涂，企业家也忙得一塌糊涂。为什么那么忙？一是越位和错位。政府官员忙了很多企业的事，例如任命企业的经营者、抓企业的内部管理等等；企业家忙了很多政府的事，例如管就业、管计划生育等等。这类忙碌一般与体制有关；二是管理者不放心，管得太具体，抓得太细。职工干什么都要请示他，吃喝拉撒的事他都要管，他当然就忙得不可开交了。随着改革的深入，第一种忙碌大概会逐渐解决，我要说的是第二种忙碌，它与管理能力和水平密切相关。有句广告词说：“呼机、手机、商务通，一个都不能少”，我们有些企业的一把手真是这个样子。所以，开什么重要的会都能听到他的手机响。我对此很不以为然，我以为：一个优秀的有能力的管理者，应该是不那么忙的，他只抓企业里最重要的事情，而凡事亲力亲为的人往往显示出管理上的无能。
“一把手”应该抓什么
我以为真正有能力的一把手只抓两件事：一是决定企业的核心发展战略，下一步要干什么？怎样往这个方向转？而且这个决定在很大程度上也要依赖智囊团；二是决定谁来干？这也仅限于决定那些最骨干的人选，是少数的几个人。其它的东西他是靠制度来保证与维护的。这样抓他自己不累，还充分地发挥了下属的积极性。放了权，别人干得也很起劲。这样他就很潇洒，留下大量的时间再干两件事：第一是向理论学习，多读几本书；第二向实践学习，多出去看看，特别是出国走一走，增长知识。这样一学习，他在决定人、决定事的时候就更为得当更加科学。如此就形成了良性循环。所以，最能干的企业家一定是最潇洒的企业家。他不忙，永远不会忙得一塌糊涂！因此我断定：今天在座的企业家都是潇洒的企业家，不然你们哪有时间坐在这里听我说东道西哟！
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