恨不精明缱绻时——美国斯普林特与WorldCom并购案失败之四大教训，本文主要内容关键词为：缱绻论文,美国论文,精明论文,教训论文,并购案论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
5月29日上午，法国阿尔卡特公司收购美国郎讯科技集团一案似乎已大功告成。阿尔卡特的先头部队早已抵达纽约，筹备新闻发布会。两家公司已为明日的发布会在St.Regis饭店预订了宴会大厅。用以招待数百位来宾的咖啡和糕点也准备停当。万事俱备，只欠两家董事会宣布通过价值240亿美元合并的东风。
天有不测风云，当日下午阿尔卡特与朗讯发表联合声明，声称双方中止了谈判。据说双方在谁将控制并管理合并后的企业上无法达成共识。
对于一只脚已迈上花轿却被突然掀翻在地的阿尔卡特来讲，窘状是无论如何也无法掩饰的。然而，此次合并无果而终，对于朗讯及其首席执行官亨利·沙赫特而言，痛楚将会持续数日甚至数年。一方面，朗讯高层之间的分歧已暴露无遗，潜在的购并者已明悉朗讯接受并购的底牌。另一方面这也许是更严重的，朗讯管理层留给外界的印象是：他们对这家脱胎于大名鼎鼎的亚历山大·格拉汉姆·贝尔创办的实验室的科技企业独立生存下去的信心已荡然无存。
正如婚姻一样，购并也会有成有败，有喜有悲，关键在于如何调控把玩，进退有据。成则一加一大于二，败则力避伤筋动骨，保证运作如常。
近一时期以来，企业购开搁浅数量有上升的趋势，原因因公司而异，不一而足。如：来自监管部门压力，公司经营业绩发生波动；公司市值急剧下降；企业高层管理人员（包括董事会成员）抱残守缺……去年秋天，医疗设备企业PSS世界医疗公司与Fisher科技公司之间的购并案虎头蛇尾，未成正果，关键因素就是Fisher公司股价暴跌，令PSS公司收购Fisher一案价值锐降40%，双方无法在新的价格平台上达成购并协议，无可奈何之际任凭购并之花随波而逝。
美国WorldCom公司并购斯普林特公司一案也十分值得玩味，当1999年10月WorldCom宣布将以1290亿美元并购斯普林特公司之后，美国乃至全世界为之瞠目。然而，由在美国联邦通讯委员会以涉嫌垄断为由执意封杀这一购并案时，WorldCom尽管做出百般努力，但最终认识到无力回天，只好知难而退，放弃了对斯普林特的购并。2000年6月，WorldCom放弃并购斯普林特的消息被媒体批露以后，斯普林特公司险遭灭顶之灾。员工纷纷跳槽，客户信心不再……斯普林特公司的客户坦诚相告：自打购并一事宣布之日起——不管其是成是败——我们对斯普林特如何定位以及能够提供什么具有附加值的服务均难以琢磨。此时此刻，斯普林特公司发现，它要重新单打独斗，面对经营环境比购并谈判前更加险恶的电信市场。而且，最要命的是，从1999年10月WorldCom宣布购并斯普林特起，斯普林特的运作、经营，就宛如已被强者揽入怀中，已是他人公司中的一部分了。合并梦醒时分，斯普林特发现自己进退失据，左右为难。
反思WorldCom与斯普林特这一购并运作，可以得出以下四大教训。
“正如婚姻一样，购并也会有成有败，有喜有悲，关键在于如何调控把玩、进退有据。成则一加一大于二，败则力避伤筋动骨，保证运作如常”
教训之一：迅速行动，留住精英
当一家企业成为别人的并购目标时，一些经理人员和普通雇员会弃船而去。究其原因，无外乎有二：一是担心无法适应新公司的企业文化，二是害怕自已留下会遭新主解雇。而斯普林特怪异的股票权制度，更是为员工的离职潮推波助澜。根据公司雇员股票期权计划的有关规定，只要公司股东首肯了合并计划，雇员便可获赠期权，而通常的做法是公司合并大功告成之后，雇员方能获得相应期权。为了鼓励员工坚守阵地，斯普林特2000年1月份向全体员工提供留置期权，希望籍此稳定军心，留住人才。但是，对于一些关键性人物来说，留置期权无足轻重。1999年春天，斯普林特公司的股票交易量几近历史峰值，许多经理级雇员抛股变现，远走高飞。急流勇退者包括斯普林特商业市场集团总裁、战略规划部主管、无线集团总裁等。斯普林特总裁罗思·勒梅指出：“由于购富增加了，离去是一些雇员的当然选择。”
教训之二：狡兔多窟，相机而行
企业在“谈婚论嫁”之时，也应为一旦双方难结秦晋之好预留后路。这样的话，企业可左右逢源、进退自如。
斯普林特在WorldCom眉来自去、名分未定之时，便飘飘然自披嫁衣，一举一动唯WorldCom马首是瞻，俨然已入WorldCom彀中。为此，斯普林特公司延误了一系列关键举措，如制定国际市场战略，构建自己的因特网骨干网等。与此同时，投资者对电信领域不再恩爱有加，私人长途市场（斯普林特主流业务所在）已成昨日黄花，直到合并告吹之时，斯普林特亡羊补牢，先机尽失。合并失败后，斯普林特被竞争对手远远抛在后面，华尔街甚至怀疑它是否有能力独支危局。
大概到了2000年11月——并购案流产几乎4个月后——斯普林特方筹划出如何拓展高增长通讯领域并公布其新战略。斯普林特首席执行官司埃斯里吃一堑长一智：“事后来看，我们应多备些应变之策。”
教训之三：审时度势，顺水行舟
对于像斯普林特这样以经营传统电信业务为主的国内企业（其市场主要在美国）而言，独来独往恐难善其终。美国电信公司强手如林，“贝尔七兄弟”各自雄踞一方，斯普林特的发展前景无法乐观。连力可拔山气堪盖世的美国电话电报公司(AT&T)也不得不一分为四，将增长缓慢、前景难测的传统电信业务分拆出去，难望其项背的斯普林特更应早作了断。
斯普林特管理层铸下的大错之一便是未能叶落知秋，趁企业尚风光可人以及监管机构心有旁鹜之际，或主动投怀送抱，加入强者阵营，或吞并拥有尖端技术的中小企业，像思科系统公司那样流动增长。
在企业购并中坐失良机的远不只斯普林特一家。2000年初当美国在线宣布以1450亿美元并购传媒帝国时代华纳之时，人们普遍推测占尽互联网先发优势的雅虎也会照方抓药，利用延迟市值高的优势吞并一家传媒巨子，市场人士纷纷推测迪斯尼是雅虎的最佳猎物。熟料杨致远等雅虎少年得志之辈情钟门户理念，即便对凭借一只老鼠搅得天下风生云起的迪斯尼也不屑一顾。耗到现在，雅虎的市值已十去其九，据说迪斯尼等传统传媒巨头此刻还嫌雅虎市场高估，认为现在出手兼并它仍物“低”所值。短短一年之间，白云苍狗，雅虎从“座上客”旋即变为“阶下囚”。
教训之四：直面客户，共享未来
要将购并的利弊得失、企业的所思所做坦诚相告，打消客户对企业产品、服务、发展潜力的种种疑虑。
多年以来，斯普林特与WorldCom一直互挖墙角，争夺客户。而在其与WorldCom探讨合并期间，斯普林特身处两难之境：既要说服老客户留下来，又要与WorldCom抢夺新客户。斯普林特举棋不定，损失惨重，不少客户就此流失。尽管事后斯普林特多方出击、取悦客户。但争取老客户回心转意及开拓新市场均如逆水行舟，其难度远大于购并磋商之初。
斯普林特是否汲取了这次购并失败的教训，答案也许不久就会浮出水面：据说美国南方贝尔公司、SBS等通讯巨头已经瞄上了斯普林特，斯普林特很可能会再次被迫步入教堂，结局是曲终人散，还是共结百年之好，等着瞧吧！