企业竞争的新模式——企业协调竞争：企业集群，本文主要内容关键词为：企业论文,竞争论文,集群论文,新模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
不可否认，竞争是市场经济发展的原动力，但竞争的方式却在时常发生着变化。大企业与中小企业之间的竞争，已逐步从直接竞争向协调竞争转变，即由孤立的、排挤的、吞并的和驱逐的直接竞争方式，转化为合并、扶植、利用和协作的协调竞争方式。本文重点阐述协调竞争的模式：企业集群的概念、类型，分析企业集群所创造的优势，以及在企业集群中大企业与中小企业关系的本质，以期对我国现阶段企业竞争的方式的转变与创新有所裨益。
一、企业集群的概念
企业集群是以大企业为中心（或称塔尖），众多中小企业为外围（或称塔座），根据专业化分工和协作而建立起来的既相互独立又相互关联的组织群体。在经济学理论充分发展的今天，我们完全可以借用其最新的成果来解释企业集群这个概念。
根据威廉姆森的中间性体制组织理论的论证，我们知道在纯市场组织和纯层级组织之间，必然存在着大量的不同类型的中间性组织模式，是组织本身从效益的角度（或称生存能力角度）内生性地决定的。从经济学的角度作进一步的剖析，就会发现以下两点：首先，利用层级组织会带来因协调成本过高而产生的规模不经济。其次，如利用市场的交易成本较大，在很多情况下会存在着市场失灵。因此，中间性组织则是在对上述两者进行比较后，来决定自身组织结构构筑的。至此，我们可以给企业集群作如下定义：所谓企业集群，就是企业克服市场失灵和内部组织失灵的一种制度性办法。换言之，企业集群就是一群自主独立又相互关联的企业依据专业化分工和协作建立起来的组织，组织的结构介于纯市场和层级两种组织之间，它具有稳定灵活的双重属性，借助这一特殊的组织结构，企业可以通过信任和承诺（主要形式）的方式来建立长期的交易关系，而不需要以合同的形式来加以约束。正因如此，集群内的每个企业都可以获得集群外的企业所没有的竞争优势。
企业集群形成的力量源泉，来自于企业为寻求改变自身的生存环境所形成的“结盟”。事实上，企业的生存环境可以简略地归纳为以下三个方面：首先是交易成本，它是指企业在伴随交易行为发生时所进行的信息搜寻、交易条件谈判和交易实施等行为所产生的成本。其次是内部化成本，它是指企业在把所有的交换环节（包括原要外包或外购的中间产品生产）和加工工序全部整合到企业内部时所产生的成本。第三是外部化价格，它是指企业外包或外购的价格。如果企业通过信任和承诺的方式，能与相关企业建立长期良好的分工协作关系，就能够降低交易成本，从而能使总成本小于内部化成本，那么企业就不会将所有的生产环节内部化，而会尽最大可能地实施外部化，从而使自己集中力量进行最具有竞争力的价值活动，最终达到规模经济与专业化利益。反之，如果当交易成本加上外部化价格的总成本大于内部化生产和交换的成本，则所有的生产与交换活动都会被整合到企业内部。这样一来，我们所熟悉的“大而全，小而全”的“全能工厂、通用企业”就会应运而生。
二、企业集群的类型
按照大企业在企业集群中的地位或与中小企业合作的内容或方式的不同，企业集群可分为以下类型：
（一）以产品为中心的合作类型（见图1）
在这一类型中，核心企业主要负责生产技术难度高、附加值大、对规模效益反应敏感的配套产品和最终组装产品及销售，中小企业大多分工生产技术要求低、批量小、专业性分工度高的各种零部件与半成品等，参与集群的中小企业往往又有一次承包、二次承包、三次承包，甚至更多层次承包之分。也就是把核心企业委托的生产业务，根据专业分工要求分包给其他中小企业，从而形成多层次的分工协作体系。例如在韩国，彩电生产量的90%以上集中在金星等三家大企业里，而这三家大企业只生产彩色显像管与组装整机，绝大部分中间产品都委托给上千家中小企业组成的集群去专业化生产。
零部件中小企业群
（以日和品生产和贸易企业为例）
（二）以销售为中心的合作类型（见图2）
在这一类型中，以一家贸易性企业为核心企业，专门收购其他专业化分工的中小企业产品，并负责专营销售。核心企业在签订收购合同时，一般都会预拨原材料或赊销原材料。与以产品为中心的合作类型不同，核心企业自身并不参与产品的加工或组装，它们大多是专业性贸易商或综合性出口商。以销售为中心的合作类型也可以是商业企业和加工企业的合作。英国马狮集团是一家规模较大的百货公司。在这家公司出售的所有商品全部只用一个品牌：圣米高。圣米高品牌的商品质优价廉，非常适合工薪阶层的需要。这在品牌繁多、信息爆炸的今天，为消费者的选择带来了便利。而围绕着马狮百货公司，一大群的中小企业专门为其生产标志统一的各式各样的商品。因此有人称马狮百货公司是世界上没有厂房的最大加工厂。
图3 以原材料供给为中心的合作类型
（三）以原材料供给为中心的合作类型（见图3）
在这一类型中，核心企业向中小企业提供生产经营所需的原材料，小企业则以投资股份或其他契约的方式取得原料。这种合作行为不同于一般的购销商业行为，双方通过协议能形成较为稳定的长期协作关系。这种方式在化学、冶金等工业和商业、服务业中较为普遍采用。例如在工业生产部门，许多中小企业普遍存在原材料采购难、价格不稳等问题，众多大企业也面临着因受经济周期影响而造成的产品积压、价格波动等方面的困扰。因此，迫于市场环境的压力和各自利益的需要，双方通过参股、产品交换、财产抵押、长期信用等方式加以联合，以便使双方在供求的数量、质量、价格等方面建立长期稳定的关系，从而使得双方生产经营活动能够稳定地进行。
（四）多中心网络协作类型
在这一类型中，企业集群的发展已到了无法确认起主导作用的单一的中心组织，而是有多种形式的组织同时在发生作用。例如意大利的普拉托毛纺企业集群就是这一类型的典型案例。普拉托市位于亚平宁半岛北部西海岸的托斯卡纳大区境内，全市共有人口15万， 其中城市人口10.7万，面积为97.59平方公里。目前普拉托全市生产性企业和服务性企业已达14000家，绝大部分与毛纺业有关。其中600家为骨干企业，它们不仅直接经销毛纺织品， 而且还根据市场需要组织另外700 个厂家和12000个手工业企业进行专业化生产。这些企业专业化程度很高， 有的专门纺纱，有的专门织布，有的专门印染，有的只生产一、二种产品。为这些企业服务的银行、保险公司、运输公事、国际托运机构、原材料和设备采购供应机构及有关客户的代理机构应运而生，从而使普拉托的上万个中小企业以毛纺业生产为主，形成了一个功能齐全、机构完善的生产→销售→服务→信息网络，它生产的梳毛产品在全国同类产品出口中占70%以上，占有欧洲共同体市场同类产品的一半。
图4 意大利普拉托毛纺企业集群示意图
（五）原厂委托制造类型（ original
equipmentmanufacturing）
又称为OEM模式。在这一类型中， 企业经营者的主要精力放在产品设备开发、市场销售与拓展等决定企业命运的核心资源上，主要是想通过经营人才、智慧、商誉等无形资产来实现利润的最大化，而把生产业务尽可能地外包出去。例如康柏电脑公司先是采用ODM（委托设计），然后再采用OEM模式，即要求委托生产厂商（OEM）把生产出来的康柏电脑直接送到康柏的市场分销点，它的合作集群企业之一的台湾神达公司，接受了康柏某一型号电脑一包到底的合作订单，从备料到具体生产流程一直包办到把电脑送到消费者的家门。也就是说，一台康柏电脑从零部件采购、生产、库存，到送货运输卖出去，康柏公司几乎不需过问，甚至连日后维修工作也无需直接承担。康柏公司只需集中精力去做它要做的事，就是巩固它的核心资源——品牌推销，通过广告树立品牌的知名度，通过品牌打下成熟的市场基础，在成熟的市场基础上建立完善的分销渠道。康柏公司不直接插手生产，但它却要求每个协作组织成员单位的产品质量、技术、研究与开发、运送、存货乃至员工售后服务态度都要符合它所制定的统一标准。这样一来，这家没有自己电脑生产设备的“电脑公司”，就以超常的速度发展。1996年第4季度， 康柏营业收入增长43%，达到54亿美元，赢利达到4.62亿美元，而到1997年底，其营业收入增加到220亿美元，净收入达到17亿美元。正是因为OEM模式在台湾的广泛应用，从而形成了台湾产业的独特景观：大企业以国内市场为主，中小企业则以国际市场为主。
三、企业集群所创造的优势
（一）降低了交易成本
由于企业集群内部相互之间的关系稳定，很容易为每一次订单找到合适的委托生产者，再加上彼此间非常熟悉，将来还要继续合作，信用当然也就不成问题了。因此，集群企业在信息的搜索成本、契约成本以及监督成本等方面都极为节省。
（二）提高了资本的利用率
企业集群的成员企业围绕某一产业，彼此联合，形成了一个完整的产销体系。集群内部上下游企业之间的资金周转（类似于银行与企业之间的商业信用）是一项重要的资金来源。有的企业自己不需拿出任何周转金，就完全可以依赖上下游各家协作企业的赊账来计付加工费用，使得资金的利用率大大提高。
（三）使交易不确定性所导致的风险成本得以降低
由于交易各方所形成的“老关系”、“老顾客”之类的隐形契约关系，使许多环节得以减免，从而可以降低谈判费用和由履约、监督成本构成的交易不确定性风险成本，有利于形成长期交易的优势。同时，集群内企业相互依赖，发扬团队精神，共同对外展开竞争，从而使风险成本得以进一步降低。
（四）形成不同规模企业间独特的技术传递链
由于企业集群组织的唇亡齿寒的内部关系，使得大企业主动把质量管理、新产品生产方法、生产工艺流程设计、设备改良、新技术情报、新产品开发技术等传送到中小企业中，从而产生了一种在不同产权归属的企业间有目的地传递技术的超市场行为。这种企业集群对大中小企业的协调功能，打破了市场经济中技术扩散的产权屏障，利于技术进步的加速发展和产品的更新换代。
（五）降低了管理成本
在专属性很高的企业集群中，核心企业只需要直接管理控制一级分包企业，就可以间接控制二级分包及其以下全部系统的中小企业。以日本丰田集团为例，丰田集团由3万个大中小企业组成， 但直接与丰田总公司发生交易关系的分包企业只有168个。因此， 企业集群中这种直接交易的分包，企业数量少的特点，极大地节约了大企业的管理成本。同时中小企业又可以从企业集群的庞大销售网络中分享中间品和最终消费品的营销方面的外部规模经济，更何况这种交易费用的降低，具体表现在进入市场的中小企业不必通过创建自己的商标、名牌、厂牌来扩大企业的知名度，开拓市场，而是完全可以依靠本身的企业集群知名度和整体营销宣传战略来开拓市场。这样就可以节省搜索交易对象的费用，同时极大地降低了买卖双方因质量（品种、花色、规格、品质等）不对路所造成交易失败的概率。
（六）增强了快速反应能力
对于多品种、小批量、临时急需的订货，集群内可以用最快的方式，甚至于几个电话，即可通知各协作生产企业备料上线。由于有着一定的关系基础，不必详细地进行讨价还价和签订加工协议。而对瞬息万变的国际市场，这一快速反应能力，具有竞争上的独特价值。
四、企业集群中大企业与中小企业关系的本质
尽管企业集群这种中间性体制组织能够提供上述种种优势，但并未改变大企业对中小企业的支配和压迫的本质，我们可以从以下几个方面来加以说明。
（一）垄断价格
本来商品的价格是由价值规律决定的。但由于核心大企业在市场上处于垄断地位，具有强大的支配力和控制力，因而其产品价格的制定往往违背了价值规律的作用，最终导致协作企业产品价格的形成主要取决于垄断大企业的购入价格。那么，垄断大企业的购入价格是如何决定中小企业的协作产品价格的呢？（参见图5）
在图5中，垄断大企业S在某一点上需要的必要产品量为OQ[,4]，其中1／3由中小协作企业A制造，1／3由中小协作企业B和C 制造（各制造1／6）。由于垄断大企业S与中小协作企业A、B、C生产规模、技术、管理水平不同，其成本必然存在着一定的差异。假设垄断大企业S内制1／3生产量，其成本为OP[,2]，与协作企业B生产1／6产量的成本相同。协作企业A生产1／3产量成本最低为OP[,3]，而协作企业C生产1／6产量成本最高为OP[,1]。如果说垄断大企业S与中小协作企业A、B、C同处于竞争市场中，是平等的商品交易主体的话，垄断大企业S为满足OQ[,4] 的需要量，就必须以OP[,1]的价格进行购买的话，那么C 企业就能获得正常利润，B企业就能获得若干超额利润，A企业就能获得更多的超额利润，但S自己不但不能获得超额利润，就连正常利润也难以获得。 由此可见，垄断大企业S 绝不会以OP[ ,1] 的价格购入必要的需求量。 大企业S如果以OP[,2]价格购入必需量，也只能获得正常利润， 但这与垄断大企业追求超额利润本质不相符，因而OP[,2]也不会是它所能接受的价格。因此，OP[,3]是垄断大企业唯一可以采取的价格。S 企业的这一决定，使A企业可获得正常利润，B企业和C企业则处于亏本经营之中， 而他自己则可以获得大量的超额利润， 由于大企业的支配力量， 决定了OP[,3]这一价格恰恰就是中小协作企业的产品价格。
垄断大企业的购入价格之所以能够被中小企业所接受，其主要原因如下：首先，一方面下包中小企业一般不直接接触市场，造成二类企业信息的严重不对称，另一方面垄断大企业凭借其垄断地位，拥有购入垄断力量，甚至这种力量足以代替价值规律的作用。在这种协作制度下，除特定的买主以外，其产品没有其他出路。这样，如果不屈从这种价格，中小企业将从专业化协作生产体制中被驱逐出去。同时，由于其设备、技术的专用性，中小企业只能面临破产的结局。其次，从中小企业方面看，由于在市场上决不会仅有A、B、C三家中小企业， 而是有许多中小企业，从而形成了一种完全竞争的市场。在这样的市场中，中小企业规模小，数量多，竞争激烈，因此每个企业都不具有销售支配力，只有被动地接受大企业的购入价格。第三，由于专业化协作生产体制多层次性的特征，因此在A、B、C三家协作企业之下，还有更小、 实力更差的中小企业，这样，A、B、C 企业就可以把这种不合理价格所带来的损失，转嫁给其下的中小企业。
（二）垄断大企业控制着中小企业的生产规模
大企业控制中小企业的生产规模，主要取决于它是自己生产，还是利用协作企业生产的选择上。当大企业认为自己生产更加合算时，它就会采取必要的措施，限制协作组织中的中小企业的生产规模。反之，则会采取积极措施，促进中小企业生产规模的扩大。
（三）中小协作企业已成为大企业转嫁危机与风险的对象
首先，大企业对下承包中小企业的选择与评价时，通常采用“质量+价格+交货期+a”的标准。这里的a是指对质量、价格、交货期、数量等方面的变更要求的反应能力。换而言之，也就是要求下承包企业能够柔性地适应大企业提出的新要求。处于被动状态的下承包的中小企业，为了保住自己的市场（即大企业的承包合同），被迫接受大企业的各种苛刻要求。其次，大企业为了巩固这种支配性、从属性的不平等经济关系，通常采用资本参与、派员指导、技术援助、债务担保，甚至包括解除下承包关系等威胁手段。如果遇到经济不景气时，大企业往往会采取解除合同的手段来减少定货，进而达到削减产量的目的。同时，大企业还会采用提高原料价，降低收购价，减少协作费用，廷长付款时间等方式将危机转嫁给中小企业，从而导致一部分中小企业必须压缩生产规模，甚至破产。事实上；下承包中小企业在这一过程中充当了“景气调节阀”的功能。再次，大企业常常利用中小企业去从事风险较大的高新技术开发，自己却坐收渔翁之利。
五、结束语
我们坚信发达国家的大中小企业协作竞争模式：企业集群，对我国企业的改革和创新有一定的借鉴价值。虽然中国一些集团已向这方面迈进，然而中国是一个国情十分复杂的发展中大国，发展水平很不平衡。因此中国不同地区的大中小企业如何协调竞争，还需要理论和实践上进行大量的探索。
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