西方组织能力类型学建构研究，本文主要内容关键词为：能力论文,类型论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
0 引言 组织能力对组织的成功极其关键。组织对能力的运用可使其以更快、更廉价的方式满足客户需求，为企业带来持续增长。然而迄今为止，对组织能力尚未形成一个统一的概念和严格的分类，对能力构成要素、能力系统形成及应用细节等方面的认识亦非常有限[1-2]。Lippman和Rumelt[3]曾提出，对于一个领域微观基础的研究包括对该领域关键要素及作用于这些要素运行机制类型的研究。在组织能力领域内，微观基础研究的传统范式是基于“个人—团队—组织”(individual-group-organization，IGO)层次的架构展开研究。依照这种方法，要素分析建立在社会取向之上，并纳入组织学习理论来解释能力内在的运行机制。而本文提出了另一种观点，即能力的微观基础是知识取向，同时纳入企业战略理论的诸多方面对组织能力的微观基础进行解释。 研究者已从不同角度对能力概念进行了分析。如研究发现高阶能力或者能力集群[4]可以提高行业和企业群绩效；有学者研究了个人和团队层次的能力对组织目标有效达成所起的作用[5]。然而，本文将着重探讨组织层次的能力。对不同层次能力的讨论是指能力本身聚合的层次，而不是传统意义上基于“个人—团队—组织”范式的多层次能力。 同时，知识和知识管理也都被视作企业绩效中的关键变量，尤其是在快节奏、全球化的工业部门。新经济诞生的一个重要标志是组织从知识资产的集合体中实现经济价值的能力。知识是组织内部最有价值的战略资源，知识创造和应用是企业获得竞争优势最重要的能力。 本文的研究重点在于对组织能力类型学的构建。为此，文章追溯了从战略管理理论延伸出来的不同能力。能力的核心内容在于“它们是一种累积性的学识”，本文运用知识管理中的概念，特别是知识分为不同层次的观点，对不同能力概念之间的差异进行研究。通过对能力的探讨和分类，丰富组织能力领域的相关研究。能力概念的主要实用价值在于帮助人们对企业管理中的复杂现象进行抽象化和概念化，使战略管理决策更加系统。从类型学的角度归类和分析组织能力不仅对概念的运用有帮助，还可以使研究者了解目前能力研究中存在的诸多问题。 1 组织能力中的关键概念 战略管理中的许多观点都将企业视为一系列能力的组合。组织能力的概念起源于Selznick在1957年对特殊能力的讨论。最初组织能力的概念很宽泛，且略接近于竞争优势的概念。然而，虽然所有核心能力都是竞争优势的源泉，但并不代表所有竞争优势都属于核心能力。随着时间的推移，人们越来越多地使用不同的能力术语，组织能力也被赋予了更多、更具体的功能和属性。后期对组织能力的分析开始把一些关键元素分立开来，包括对核心与非核心能力以及内部与外部能力的区别。近期的更多研究聚焦于组织惯例和能力微观层面的起源。这些概念包含组织能力的定义、关键构成要素和研究焦点，如表1所示。尽管表1列举了与组织能力相关的概念，但有意忽略了一些相近但不常用的概念，如资源配置、无形资产、组合能力和一系列特定的功能性能力等，使分析不会过于复杂。 Prahalad & Hamel[6]认为能力(capabilities)和竞争力(competence)的区别是纯语义性质的，这一论点被后来的一些学者采纳，但更细致的分析能突显两者的异同。而讨论二者的差异是建立组织能力概念类型学的第一步。
能力概念的一个重要方面，如核心竞争力(core competence)或核心能力(core capability)，强调了企业竞争优势和战略决策的制定。核心竞争力被定义为组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机组合多种技术流的学识。核心竞争力来自于企业为发展其竞争力所制定的战略决策，这些战略决策把资源集中于能为企业带来核心竞争力的一个或一些特定领域，其关键在于核心竞争力发展所围绕的战略架构。核心竞争力与货币一样，其效用的大小不仅取决于公司有多少存量，还取决于其流通速度。这种架构往往能跨越现有的组织功能，也可作为对传统组织结构的替代。核心竞争力的另一个重要方面在于它是对多种生产技术流和生产技能的复杂整合，竞争者难以复制。此外，核心竞争力建立在企业持续提高的基础上，复制对方的一项能力所需期限较长。只要一个企业持续地提高其竞争力，他们就会持续地保持在这一领域的竞争优势。 而核心能力(core capability)是以战略为导向、顾客为主体、具有交叉功能的一系列业务流程。能力(capability)由很多基本要素构成，包括一系列业务流程；强调传递顾客价值；需要跨越功能部门和战略业务部(SBU)；要求CEO和高级管理层的直接介入。与竞争力类似，能力也侧重于发展企业内部行为，以更迅速、更充分地应对顾客要求。然而，Stalk等认为，核心能力比核心竞争力具有更宽的基础，因为能力包括整个价值链，而不只是其中某一个环节。核心能力的重点在于通过特定的能力把组织变成传递顾客价值的一个反馈机制。能力可以延伸到组织外部并从组织外部得到管理，竞争力则强调将整个核心能力保留在企业内部。能力的一个关键方面在于难以被竞争者模仿。某个企业甚至可能拥有相互排斥、完全不同的能力，从而为该企业提供满足不同顾客需求的优势。一旦这种能力战略被合理运用，能力就会给组织带来诸多好处。首先，企业能更快、更精准地满足不断变化的顾客要求；其次，企业能进军新市场，参与新产品竞争，同时仍然保持一系列重点能力；再次，企业提供的产品与服务的整体质量得到提升；最后，企业会在其参与竞争的市场上更具创新性。 核心能力的概念强调资源与过程的聚合，以传递竞争优势。然而，这些方法是静态的，未能从整体上解决组织战略方面的问题。为解决这个问题，后续关于能力的概念，如动态能力或间接能力开始侧重于能力集合和对能力自身进行战略规划的高阶能力。 动态能力是一种关注现有资源和能力重构以应对变化的外部环境的高阶能力[7]。动态能力通过在动态市场中，把资源运用到新的价值创造战略，为企业创造价值[8]，强调资源获取、整合、重构和释放的过程。尤其是在产品投放时间短、科技革新快和未来环境不稳定的情况下，动态能力可以通过资源优化提高企业绩效。学者们对动态能力的讨论还在继续进行，细分程度更高，如动态能力中细化出了强调资源重置过程中管理决策地位的动态管理能力。 间接能力是一种强调在企业边界之外对能力进行管理的高阶能力。公司通过间接能力对其特定专业合作伙伴所拥有的互补能力进行管理。间接能力的概念强调利用企业边界之外的网络式能力解决高度复杂问题的重要性。Araujo等认为，间接能力在合作关系下扩大了企业边界，使企业能够充分利用合作伙伴所具有的本企业不具备的互补性能力，超越“干中学”的过程以间接获得经验。对间接能力的运用意味着知识在企业间更大范围的流动，这种流动实际上是企业增加了对内部能力形成所进行的投资。随着对合作伙伴互补性能力的利用，企业学习并投资于自身的间接能力。获得合作伙伴企业互补性能力的过程就如同一场实践活动，有助于企业避免被动的经验式学习过程，从而更快捷地获得良好绩效。 很多能力，如知识能力或整合能力强调组织整合。整合能力也是组织拥有的一种高阶能力，这种能力使组织清楚企业的特定战略目标与企业哪些具体的内部能力相联系，以及这些内部能力的修正如何影响组织绩效。目前有关知识能力的概念大多数侧重于计算机信息系统方法的应用，很多与知识能力有关的概念出现在与管理信息系统(MIS)相关的期刊上[13]。大部分关于知识能力概念的核心在于隐性知识与显性知识之间的区分。在知识能力中，这种区分转化为技术基础设施能力(对可编码知识进行管理的IT系统)和社会基础能力(使隐性知识进行共享的组织基础设施)。Dawson[14]和Yang等[15]将知识能力描述为组织利用智力资本和关键信息等资源进行知识处理的有效性，并认为知识能力特别是这种能力中环境洞察和快速反应的特点是企业可持续竞争优势的核心。Soo等[16]强调，决策过程是知识能力的关键环节之一。Turner和Makhija[17]认为，不同的组织控制系统会影响知识管理过程，继而影响利用不同类型知识的能力。 2 组织能力类型学 虽然迄今为止关于组织能力尚无统一概念，但不可否认的是，组织能力是一个在理论和实践两个方面都极具吸引力的领域。许多学者对组织能力的概念作出了贡献[18-20]，Eisenhardt and Martin曾着重阐明了动态能力的概念，该篇文章引用超过2500次，说明学术界希望对这些概念加以明晰化的要求十分强烈。辨别各种组织能力定义之间的差异很困难，因为定义往往是自我参照组内的概念，如图1所示。本部分的重点在于在一系列关键维度的基础上建立一个能力类型学，使不同能力的概念在明确、独立的领域中得以分类。 为了能够建立一个有意义的类型学，本文用来分析能力概念所需的维度必须既能创建独特的类别，又能对战略管理学科具有意义。本文分析所用的维度侧重于战略管理，特别利用了与战略理论相关的概念作为指导。企业战略理论，如资源基础论或交易成本理论对“在统一的理论框架内企业的存在、边界、组织和竞争优势”提供了解释。Chrisman等认为，合理的战略需要遵循4个关键的企业决策：投资强度、范围、部门差异化和企业竞争性武器的类型。Foss和Chrisman等分别阐述的用来确定关键战略维度方法中的一些关键概念互为镜像(如范围与边界；竞争工具的类型与竞争优势)。一个构建良好的能力类型学如果代表一个企业的战略或一个公司的运作模式，就应该涉及这些问题。基于这种观点，本文选择以下3个关键维度对能力概念进行评价。 2.1 战略重要性 组织能力的概念因其对于企业战略的重要性不同而不同。随着能力概念的发展，学者在能力的概念化过程中越来越多地纳入了广泛的战略因素。如竞争的动态性成为核心能力或特殊能力的关键；间接能力包含了企业范围或边界问题；动态能力注重企业重组以适应快速变化的动态环境的能力等。其中，某些概念，如特殊能力属于战略性能力，这种能力是企业竞争优势的来源。而其它一些能力概念，如组织惯例本质上更具操作性，对于企业是必需的，是企业为了参与激烈的市场竞争而进行的必要的经验积累，它能使企业避免潜在的竞争劣势，但它并不是企业的竞争性武器。因此，战略重要性这一维度能够作为竞争优势或竞争性武器的代表。 一些学者关注特定领域或基于“内容”的能力分类，如市场营销或技术能力，这些能力在本质上是功能性的，并集中于企业内部[21]。特定领域的能力是较狭义的能力，如市场营销能力、人力资源能力、技术能力、品牌发展能力[22]、定价能力[23]和跨国新产品开发能力等。这些能力是功能导向的或关注某一特定的业务单元。 与以上学者不同，强调企业战略重要性的研究者根据能力所代表的不同层次的战略对能力进行区分。如很多支撑企业日常运营的能力(generic capabilities)概念针对的是业务层战略(business strategy)或竞争战略。Snow and Hrebiniak强调特殊能力的竞争性，他们认为，有效的战略需要得到恰当的特殊能力的支持，从而加强两者之间的密切联系。一些其它概念，如核心能力也适用于业务层战略。部分学者将核心等同于战略差异化。然而，如果对核心的界定针对企业内部因素而非企业竞争环境，这种观点必然受到质疑。例如，如果任何企业的核心能力被描述为企业内部最重要的前5～15个能力，那么这些能力不一定是独特或战略性的。但如果这些能力能为顾客提供独特的价值，带来竞争差异化或开发新市场，那么他们就代表具有重要战略性的能力。最后，很多高层次的能力超越业务层或竞争战略而研究公司层战略、战略的变化或对组织更全面、更系统的审视。 2.2 聚合层次 能力概念可根据聚合层次或复杂程度进行分类。所有组织能力的概念包括知识和资源的核心要素，不同概念以不同的方式聚合这些基本要素。企业的功能知识嵌入在一个作为组织原则的高阶框架中。能力可被视为这些组织原则之一，是对专业知识的高阶整合；其它概念如动态能力、间接能力或能力生命周期等可被视为企业创新的“元能力”(meta-capabilities)，因为其讨论的是能力本身的变化或管理。 随着组织能力概念的发展，组织能力被逐渐细化，不仅包括较高层次的聚合，还包括更多专业领域的聚合。组织惯例是重复性的行为模式，重点强调企业内部因素，但通常缺乏战略方向。能力虽然也主要针对企业内部因素，但是它们意味着更广泛、多个组织惯例的整合。它们往往是跨职能的，可整合多种技术，或代表一个战略架构。间接能力和互补性能力使企业间的能力结构一体化，动态能力引入了资源重构过程中的动态或演化过程。能力概念中每个额外要素的增加均意味着被整合知识的复杂性和范围的增加。虽然本节是对能力聚合层次的分析，但基于战略管理角度它可以被看作是对战略管理投入强度的反映。高层次聚合能力的概念是企业运营的广泛代表，这又意味着建立这种能力需要更高水平的投资。
图1 能力和竞争力
图2 能力概念的复杂性和重要性 基于以上讨论，本文确定了4个层次的聚合：第1层，对资源的直接管理；第2层，对资源及过程的整合管理；第3层，对可以带来竞争优势的资源和过程的整合管理；第4层，对能力本身的管理。本文将能力的管理，即第4层的能力聚合分为不同的类别。概念的日益复杂和相对重要性如图2所示。其中，纵坐标反映复杂程度，圆圈大小代表能力概念的重要程度。 2.3 企业边界 基于企业边界的角度，不同组织能力概念的区别在于两点，其焦点是企业内部因素还是外部因素；资源和过程属于组织内部还是外部。虽然组织能力概念本身涉及企业内部，但很多能力是对外部环境的管理能力。这种管理外部环境的能力涉及监控或控制外部环境，或管理公司在整个价值链或供应链中所处的位置。Stalk等将其描述为跨职能、以顾客为中心和涵盖整个价值链的能力。Prahalad等描述的核心能力超越了企业本身，Teece等描述的动态能力包括企业内部和外部的能力。因此，企业边界的其中一个方面涉及能力概念的侧重点：内部焦点，外部焦点或混合(包括内部和外部)焦点。 然而，即使很多能力会侧重外部因素，但其依然与组织内部的资源管理有关，如客户管理能力与企业销售培训流程、客户关系管理软件、或呼叫中心流程。外部资源管理最明显的表现在于间接和互补的能力，其中，重点是管理对由供应商和合作伙伴拥有、本企业不具备的能力。通过合作关系获得外部能力的过程是一个有助于企业适应和提高自身内部能力的学习过程。与间接能力相类似，Kale等[24]关注组织有关联盟管理知识的积累。因此，企业边界的另一方面涉及资源的分布：内部资源、外部资源或混合资源。 3 能力类型学的建立 基于以上分析，本文归纳出了组织能力的类型学，如表2所示。操作流程能力(第1类)本质上是操作能力，它形成低层次的知识聚合或资源合并。操作流程能力通常是一个公司内部和特定领域内的，但也可能具有跨职能或跨公司的性质。操作流程能力包括流程、惯例、资源配置和无形资产等，被认为是企业资源和知识的第一层次组合。Ray等[25]支持了这一观点，他们认为业务流程、活动和惯例是了解更高层次能力的重要基础。 功能性能力(第2类)是属于特定领域的能力或不具有竞争特性的一般能力。其虽然有助于提高组织绩效，但不是一种独特能力，通常是公司内部与特定组织功能相关的能力，如营销或研发能力[26]，但经常进行跨功能整合。这种功能对于公司在行业中保持基本竞争力水平非常必要。
战略能力或业务层能力(第3类)是一个企业区别于其竞争对手的能力，包括特殊能力、核心能力等。战略能力的关键属性在于其对重要资源和组织的发展发挥着战略作用，同时它们往往也强调战略业务单位的竞争动态性。 高阶能力(第4类)是企业管理一系列能力的能力，如某“元能力”。由于某些能力易被侵蚀和替代所威胁，因而这些能力会被注重组织学习的高阶能力所替代。高阶能力都具有跨公司的性质，包括间接能力、联盟能力及与收购相关的能力。高阶能力主要是聚焦不同能力的聚合，以满足市场变化需求。 4 结语 本文阐述了现有组织能力的概念，涵盖了从特殊能力、行为惯例到最近出现的新概念，如对动态能力或间接能力的介绍。各种分类方法因其聚合层次、组织内外部焦点和战略行为的不同而不同。基于这些差异，能力类型从关注内部组织流程的低层次操作性能力(类型1)，发展到高层次或更抽象的注重能力管理本身的元能力(类型4)。这种概念的分类对区分不同类型的能力，对动态能力的理论研究和实践指导有所帮助。然而理论和现实中尚存在一些不足之处，还需不断深入研究，如一些概念存在潜在的重叠，需要对分类方案和能力本身的概念进一步细化[27]。同时，能力的种类是无限的，对其进行一个详尽的类型学分析是一项巨大的工程。目前对组织能力分类的研究还非常欠缺，希望可以成为下一步研究的热点。
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