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有太多的领导、经理人和主管未能履行其领导、管理和监督的职能。他们根本没有对日常工作负责，没有向员工解释每一步期望取得的结果，也没有持续跟踪他们的绩效，纠正错误，奖励成功。因为他们要么畏首畏尾，要么不情不愿，要么就是干脆不得其法。无论哪个行业，无论组织的哪个层级，所有的工作场所都严重缺乏对员工日常工作的引导、指示、反馈和支持，这非常令人震惊。我将这种现象称为“管理不足”——同“管理过细”正好相反。 管理不足每天都会给组织造成巨大损失：许多员工被剥夺了机会，无法在工作场所中获得积极体验，取得更大成功，赚取更多自己需要和想要的东西；管理者深受其害，无法获得理想的业绩；组织同供应商和客户的关系日益恶化。另外，社会也会因此承受方方面面的恶果。“管理不足”一词不像“管理过细”那样家喻户晓，但它的确应该得到普遍重视，因为跟管理不足的恶果相比，管理过细的危害微不足道。 养成每天管理的习惯 每天专门划出一段时间用于管理——比如一天开始的时候，或另选一个你觉得合适的时间，将它变成一项严格遵守的习惯。这就像是做运动，每天选择一小时，出去走一走。你会收到立竿见影的成效。 你每天要管理的第一个人就是你自己 首先，每天专门留出一小时，作为神圣不可侵犯的管理时间。在这一小时中，不要到处“救火”。要利用这一小时进行预先管理，也就是说，在各项工作出现差错之前实施管理。每天的这一小时仅仅是用来保持身材的——只是散步。 你每天要管理的第二个人，就是其他所有人 理想情况下，你要同每天叫你老板的人逐个谈话，检查他们的工作，帮他们做好成功的准备。每天，你都要在走动式管理中，跟每个下属一一接触。 有些管理者更喜欢团队会议，但团队会议并不能取代日常的一对一谈话。当你同某位员工面谈，直视他的眼睛，讨论你对他的期望，要求他汇报业绩，检查他的工作成果，或向他提出反馈意见时，他是无法回避的。 有些人需要你予以更多关注。你可能无法做到每天跟每个人都谈话，所以你必须从中选择一些对象，只不过千万别选来选去总是盯住固定的那几个人。要合理分配你的管理时间。有些员工或许比别人更需要你，但所有人都需要你。 管理是一项神圣的职责。如果你是老板，你有责任确保一切进展顺利：一天下来，每项工作都要质量与速度兼顾。然而，有太多的管理者未能尽到管理职责，他们没有掌管起日常工作，没有向员工解释每一步期望取得的结果，也没有持续跟踪下属的绩效，纠正错误，奖励成功。所有的工作场所都严重缺乏对员工日常工作的引导、指示、反馈和支持。作者将这种现象称为“管理不足”。 在作者看来，管理不足比管理过细更可怕。管理过细产生的结果主要就是惹恼下属，而管理不足会导致一些可以避免的问题频频出现，人们沿着错误的方向前进，直到问题演变成危机，管理者才有所察觉，然而为时已晚，组织蒙受巨大损失。 作者呼吁管理者担负起真正的管理职责，为此他给出了几点具体建议。 ●每天专门划出一段时间用于管理。 ●学会像绩效教练那样谈话。 ●建立问责制流程。 ●告诉大家该做什么和怎么做。 ●跟踪每一步绩效。 ●防微杜渐。 学会像绩效教练那样谈话 你要跟员工们谈谈已经完成和需要完成的任务，谈谈如何避免失误、寻找捷径、确保资源可用，谈谈目标、截止期限、指导方针和具体规范。 以下就是绩效教练的谈话方式。 ●倾听辅导对象的讲述。 ●重点关注个人绩效中的具体事例。 ●生动、如实地描述下属的绩效。 ●为下一步行动规划具体方案。 不要等到问题出现再去辅导 等到问题三番五次出现时再去辅导就已经太晚了。辅导员工应该做到未雨绸缪，这样才能帮助他们做好成功的准备。比方说，某员工一向有工作延误的毛病，那么对他的辅导就不要等到他误期之后，而是要在截止期最初设定时就着手。要帮助他建立一些中间基准，比如说在整个任务过程中，为每个步骤设定一个截止期，然后再帮他制订相应的分步计划。要经常同他核对进度，提前探讨每一步的完成情况。只要你做到这些，这名员工有99%的可能会努力按期交工。 让问责成为真正的流程 问责是指人们必须对自己的行动负责。它基于这样的信念：如果员工知道他必须向另一个人解释自己的行动，并且会获得相应的奖励或惩罚，那么一般来说，这名员工就会尽力表现得“更好一些”。当企业领导人反复高呼“问责”的口号时，他们的目的就是向员工传递以下信息：既然你已经知道必须解释自己的行动，而且你的行动会产生相应的奖惩后果，那就好好干吧。 将员工绩效同实际结果挂钩 首先，只有员工事先知道他们必须对自己的行动做出解释，问责制才能真正发挥管理工具应有的作用。如果你等到员工采取行动之后，才通知他要对行动负责，那么这对他的行为不会有任何影响。 其次，员工必须坚信有一个公平而准确的流程在持续跟踪他们的行动，并将他们的行为同实际结果挂钩。 这个流程是怎样的？ ●以生动的语言，事先说明对员工的期望。 ●跟踪员工每一步的绩效。 ●根据员工表现是否达到预期，将实际奖惩结果落实到位。 这一流程不应该每年只执行一两次，只在正式绩效评估期间开展。它必须成为一项深入彻底的经常性工作。 告诉大家该做什么和怎么做 真正的管理者会下达命令 大多数管理者对发号施令都会心存顾虑，因为他们不想摆出老板的架子把员工支得团团转。 人们以为预演错误方式就可以学会正确方式，这是一种误解。如果一名员工次次做无用功，那么或许他只是在浪费大量时间去练习和学习那些必须被抛弃的笨方法。试错法用于解决新问题还不赖，但靠它来学习最佳做法就不是什么好主意了。而且，若想让员工成为自己工作的主人，这条路也肯定是行不通的。实际上，难道员工真的曾做过工作的主人吗？还是说他们无非是拿钱干活，依照严格划定的参数完成自己分内的一项项任务？他们做什么、怎么做，真的能自己决定吗？只有当管理者讲明员工究竟应该做什么、怎么做时，员工才能做自己工作的主人-在可能的范围内。 然而事实是，多数管理者总会采用这种“助推式”而不是明确的“指挥式”管理方法，因为这样就不必不厌其详地告诉人家该做什么，从而避免了那种令人不适的紧张感。 所谓“命令”只是强制性的指令。如果你不喜欢下命令，不妨把这看成向供应商下订单。想象一下，你的员工是为自己打工的自由人，而你是他的客户。每次你给员工下达任务时，请想象你是在向供应商下订单或订合同：订单的所有条款是否已一一阐明？你有没有讲清楚自己支付的钱款将换来什么样的服务或产品—包括具体规格和交付日期？无论你希望员工做些什么，都必须事先明确提出要求。 但是，如果你真心相信做助推型管理者胜过做指挥型管理者，那么你就要做一个积极的助推者。是的，管理会谈应该是交互式对话。这意味着你要提一些真正高水平的问题。 ●基本问题：“这项工作你能胜任吗？你确定？你需要我做些什么？” ●探究性问题：“你打算怎么做？如何开始？有哪些步骤？” ●简短的焦点问题：“这一步要多久？那一步呢？你的核对清单是怎样的？” 每项任务都有参数 有时，当管理者布置“创造性”任务时，他们心中其实并没有一个明确的目标，连自己也不知道自己究竟想要什么。所以，他们会要求一位员工“试一试”，好让自己有个方向和起步点。这无非是管理者想让员工在创意过程的早期阶段探路。但是，如果管理者并未向员工解释他在这项任务中承担什么角色，那么到最后很可能成为令人沮丧的体验。员工辛辛苦苦地为项目付出，结果管理者不是一再要求返工，就是干脆自己全盘接管、从头来过。如此一来，员工会觉得管理者抢走了属于自己的项目，让自己的一番努力统统付诸东流。 即便是任务目标尚未确定，你也必须告诉员工自己对任务有哪些理解，以及你希望他在其中扮演何种角色。 每项任务都有参数。作为老板，就算只有为数不多的几个模糊参数，你也必须不厌其详地将它们讲解明白，这样员工才能准确地理解自己应该取得的结果。 跟踪每一步绩效 为了准确评估员工绩效，管理者需要观察每名员工每天为完成任务而采取的具体行动，然后根据事先设定的预期来衡量。管理者要持续提出以下三个问题： ●员工是否一一完成了设定的目标？是否做完了分配给他的全部任务？ ●他有没有依照规定的指导方针和具体规范完成任务？有没有遵循标准操作流程？ ●他是否在事先设定的最后期限内完成了任务？ 应该评估哪些方面 如果你一直在监督、衡量和记录员工的具体行动，那么只需汇总一下定期跟踪结果，便可回答这些问题。这是你能掌握的关于员工真实绩效的最重要的数据。当然，你手头还有详细记录出勤率、工时数、客户投诉和销售数据等各类绩效信息的每日、每周、季度或年度报告，其中的数据量大得惊人。没错，除了你亲自跟踪记录的绩效数据之外，此类信息你也要善加利用。但在查阅报告时，你一定要把这些数据研究个透，务必弄清它们究竟同每名员工控制范围内的真实、具体的行动有何联系。 例如，乍看起来，通过销售数据来监督销售业绩的方法似乎简单明了。但有时这是误导。我来解释一下。假设1号销售员推销的是一款在市场上鲜为人知的产品，此外，他手头的名单上尽是一些并非潜在买家的“不合格”客户。而与此同时，2号销售员推销的产品大名鼎鼎，其客户名单上都是“合格”的潜在买家。所以，2号销售员的销售数据很可能远远领先于1号销售员——但究其原因，这其实并不是销售员自己能够控制的。在这个案例中，销售数据并未提供充分的信息，不足以衡量这两名员工的业绩。 实际上，衡量上述案例中两名销售人员的真正业绩不能只看数据，必须继续深入，挖掘出更多信息。那么你可以采取的衡量方法有哪些呢？首先，统计一下每名销售员每天拨打多少推销电话。你还应该评估他们在每次通话过程中的具体表现。若想公正而准确地评估员工绩效，除了发挥你作为管理者的判断力之外别无他法。 只要你能定期解决小问题，那么九成绩效问题都会轻松、快速地得到解决，甚至根本不会发生。大多数情况下，持之以恒的强效管理就像一剂良药，哪怕是多年顽疾都可以消弭于无形。 当你诊断出绩效问题时，在定期管理会谈中，就要开始重点解释具体的解决方案。 如果某员工经常迟到，不要告诉他别再来晚，而是告诉他要准时上班。赶在他再次迟到之前找他谈一谈。在他当天下班之前，明确提醒他第二天应该几点到岗，问问他早上有没有给自己留出足够的时间赶到公司。 如果某名员工达不到质量标准，不要告诉他别再漏掉细节、忽视规范，而是要给他一份核对清单，上面列出做好此项工作所需的所有细节和规范，在开工前就把这些内容向他解释清楚，并要求他随身携带这份清单，边完成任务边照单核对每项细节和规范。 如果某员工速度太慢，你可以设置切实可行的每小时任务定额，或符合实际的短期期限，自始至终都要有明确的基准时间表。建议他自己为每项任务设定一个完成时限并严格遵守。 当问题持续存在时 即便是你坚持不懈地积极解决，有些问题仍然不见起色。此时，不妨退后一步，问问自己是否有所疏漏。你对问题的诊断是否准确？是否应该换个角度去看待问题？到了这个阶段，几乎所有的绩效问题都可归为三类：天赋、技能、决心。 ●如果是天赋问题，则说明该员工天生不适合承担目前工作中的某些或全部任务和职责。在这种情况下，最理想的选择就是给他换一些更合适的任务和职责。 ●如果是技能问题，也就是说员工没有掌握相应的知识和技术，或缺乏必要的工具或资源，那么你就需要替他备齐成功所需的各项要素。要找出他的技能差距，然后通过培训或配备合适的工具和资源来弥补。如果你无法满足他的需求，你就有责任同这名员工共同开动脑筋，研究如何尽可能利用现有条件，因陋就简地完成任务。 ●当然，最难啃的硬骨头就是动力问题，也就是提高绩效的决心。每个人都是一个与众不同的个体，因此每个人的工作动力也各不相同。但对付久攻不克的绩效问题，你真正要问的是“哪些因素会让人失去动力？” 为棘手的谈话做准备 在所难免，但它应该是积极的。首先，查看一下你先前的一对一面谈记录。确保你已掌握所有相关细节：员工是在哪些天、什么时候，未能采取具体行动来实现你为每个步骤设定的阶段性目标的？然后，思考你在员工绩效问题中扮演的角色：在帮助员工改进绩效方面，你是否确信自己的工作已经面面俱到、深入透彻？是否在每一步都清楚地表达了对他的期望？有没有公平准确地监督和衡量每个步骤？有没有为他提供一切可以改进的机会？有没有在每一步都清晰地记录这些情况？在干预之前，你要向自己在人力资源部的盟友（或找个新盟友）咨询一下。务必确保自己遵循的是正确的流程，才能着手进行绩效干预。 在对话中，你必须： ●讲明你们谈话是为了讨论问题。 ●对员工直言相告，让他明白自己未能改进绩效是不可接受的。 ●把你记录的事实讲给他听，越具体越好。 ●给他一份清单，上面列出他必须在某个具体时段内完成的行动，并且毫无商量余地。 ●明确告诉这名员工，如果仍无法解决自己的绩效问题（无论是什么样的问题），他将承受负面后果（终极惩罚措施就是解雇）。 管理过细vs.管理不足 如本文开头所述，管理过细多半是将人引入歧途的伪命题。人们通常所说的管理过细，其实是管理不足的一个例子-管理者没有告诉员工应该做什么、怎么做。当然，管理者做过头的情况也时而有之。 当你管理不足时，会出现哪些问题？本该避免的突发情况频频出现，公司中“火警”大作。本应轻易扑灭的火势渐渐失控，宝贵的资源被白白浪费。人们沿着错误的方向前进数日乃至数周而无人发现。效率低下者得以蒙混过关，薪水照领不误。绩效平庸的员工误以为自己表现优异。高绩效人才郁郁不得志，开始寻找另谋高就的机会。管理者做了大量本该授权给下属的任务。最糟糕的是，当你管理不足时，直到这些问题最终引发危机，你才会有所察觉。 现在，我们来看看当你真的管理过细，会出现哪些问题？ 惹恼下属。 差不多就是这个问题了。不过好消息是，如果你事无巨细样样都管，你可能自己很快就会意识到这一点。此时，你只需稍稍退后一步即可，不会造成任何损害。要是非让我选的话，我倒宁愿赌一把，选择管理过细。 当你一遍一遍地告诉员工该做什么和怎么做之后，他们就会开始按照你所希望的方式做你想让他们做的事。反复强调标准操作流程，提供每一步的核对清单，员工就会开始按照程序来做，进而通过反复操作掌握最佳做法。要帮助员工养成良好习惯，就需要进行有效授权，并向他们展示在自我管理中要经常反思：我应该达到哪些要求？我的表现是否满足了这些要求？我应采取哪些行动来改进？如何纠正和调整？要帮助每位员工学会不断明确重点、期望、计划、行动步骤和时间表。假以时日，你就可以通过亲身指导外加大胆授权，扩展每位员工的责任范围。 所以，接受你的权威，担负起你的责任，成为强大的管理者吧。这是你对雇主、下属和你自己应尽的义务。