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北京赛恩斯特水技术有限公司(CNC Water echnology Inc.,Beijng)曾是一家雄心勃勃的公司，尽管2002年创立时只有 20来人，但由于它所专注的业务污水处理是时下最为热门的行业之一，而且拥有一些独特的技术，短短四年间其销售额就达到了1亿人民币左右。创始人陈火其因此发下宏愿，未来凡是关于“水”的业务，赛恩斯特都能解决。
但和所有的中小企业一样，因为规模和环境的限制，资金缺乏导致在研发上的后续投入减少，还有粗放管理的弊病，赛恩斯特在经历了初期的高速增长后一下陷入了瓶颈。摆在公司面前的路只有两条：要么与国际大公司合作，要么引入风险投资，然后做到一定规模选择上市。
考虑到自身做的是工程项目，可能会在工程中大量押款，即使上市后，“资金也永远是短缺的”，于是赛恩斯特选择了第一条出路。2006年9月，赛恩斯特将自己 70%的股份出售给了西门子，成为西门子大家庭的一分子，全面拓展其在中国的水务业务。剩余30%股份将在3年后由西门子继续收购。“我们谈了9个月，一共签了 700多页的文件”，赛恩斯特一位负责人回忆说。
这一令双方皆大欢喜的交易的金额并不高，虽然双方都没有透露数字，但是据业内人士估计，金额不会超过1亿美元。对西门子来说，它在水务市场上终于得到了一个驻扎在中国的桥头堡，并有可能以此作为改变该市场行业格局的推进器——在此之前，西门子水务总部在美国，每次竞标都要总部派人到中国参加，对中国市场并不熟悉。而赛恩斯特的短板——资金、管理、人才等都得到了弥补。
虽然这只是2006年，2263起与中国境内企业有关的整体或部分收购交易中的一个案例，而且与美国最大的电子产品连锁店百思买1.8亿美元控股中国第四大消费电器连锁商五星集团、英博啤酒以 58.86亿元人民币收购福建省最大啤酒企业福建雪津啤酒有限公司100%的股权、花旗集团等国内外投资者团队出资240多亿人民币认购重组后的广东发展银行约85.6%股份等等这些能广泛吸引市场注意的大并购案相比，这个案例在金额上既不惊人，在市场效果上也不光彩夺目，但却代表了外资并购中的另一种方向。
事实上，在2006年中国并购交易总值达到1038亿美元的市场中，这类并购占据了不小的比例。同样，在全球并购交易总额为3.87万亿美元的市场中，交易金额在1亿美元之下的还是占了多数，比如在生物技术领域，2006年上半年共计 15项并购交易，其中9项交易的金额低于1亿美元。
毫无疑问，这些金额不大，但数量众多的小交易，同样也是改变行业的重要力量，它们往往在一些细分市场让买卖双方都有了重整格局的机会。一旦时机合适，买方也有可能在收购完成后成为影响全局的巨头，“这些中小规模的并购对中国企业是非常有吸引力的。如果西方合作伙伴熟悉国外的监管制度，能提供国外高水平的财务管理，和国外银行又有很好的关系，这样中小企业可以加速发展。”咨询公司摩立特集团首席执行官傅忠(Joseph B.Fuller)对《环球企业家》说。
来自内部的需求
对外资收购方，尤其是跨国公司来说，这些小并购的产生往往是公司内部明确战略，并调整业务后的结果。一般而言，如果跨国公司重新确定业务方向，往往会在一些地区市场选择符合标准的企业进行收购，以迅速执行战略，提高市场占有率。比如惠普在重夺PC市场第一后，就立刻收购了一家游戏PC生产商Voodoo公司，提高在此领域的影响力。
西门子水务收购赛恩斯特是一项划算的买卖：收购金额既不高，又借此拿到了两个奥运会建设的项目。这种中小型并购的模式是跨国公司在华发展新业务的最佳选择之一
跨国公司在中国同样如此。飞利浦在 2006年陆续将半导体和手机等业务出售后，宣布要转型成为一家专注时尚科技和医疗健康的公司。但业务的出售导致公司在中国区的销售额下降不少，于是在中国区成立了一个名为新业务发展的部门，主要职能就是寻找符合时尚科技和医疗健康这两个领域的国内中小企业，然后实施并购或者合作。
对于这类收购，只要符合跨国公司在全球的战略，所需要的资金往往会立刻得到总部的批复，事实上，不少企业内部的风险投资机构也承担出资的作用。西门子创投对于投资后的企业，一般会做出两种选择，除了退出获得一定的回报外，剩下的大多选择收购剩余的股份，作为西门子的一部分，只要该企业的业务方向能和西门子形成有益的补充，“这种收购对我们是水到渠成”，西门子创投的全球总裁兼首席执行官拉夫·施耐尔(Ralf Schnell)对《环球企业家》说。
这种市场的逐渐兴起，也催生了中介机构的壮大。易凯资本有限公司的首席执行官王冉就是见证者。从2000年3月易凯资本成立以来，易凯的合伙人已经从 4个发展到6个，每年的销售额以100%以上的速度增长。王的业务中有1／3左右的中小型并购，其中90%是民企。做这样的案子，虽然在扣除投行最大的一块成本——人力资源成本或者合伙人的劳动机会成本后，净利润所剩无几，但是王冉显然看到了这个市场的成长性。中小型的并购让他们这样的投资公司得以与客户靠得更近，同时，这也是易凯的成长的空间。因为在发达市场，70%- 80%的中小案子都会有财务顾问，但是这个比例在中国不到 5%，“这个市场将来会成为重要的利润来源”，王说。
不少跨国公司一直在委托一些中介机构，在中国寻找合适的并购对象。联邦快递在2006年花4亿美元收购大田集团的快递业务后，就有不少咨询公司向联邦快递推荐一些在区域市场较成功的公司，“上亿的收购不可能了，百万到千万美元的案子联邦快递还是有兴趣的”，一家不愿意透露姓名的物流咨询公司的高层说。
这意味着，随着在中国市场的深入，跨国公司需要做出相应战略调整也会越来越适时，为了开拓一些细分市场，他们可能进行的中小型并购也会越来越多。格瑞贝斯环球财经的《中国并购调查》就预测：全球的并购已经进入高潮，2006年全球宣布的并购已经达到45%的增长，而中国将成为未来3-5年内全球并购关注的焦点，其中自然包括中小型的并购案。
“有机会证明自己了”
“被并购之后，所有的人都能立刻感受到变化。”赛恩斯特的一位员工说。赛恩斯特的管理人员需要适应的是在之前向员工和客户负责的基础上，加多一项流程——向董事会报告。最先让他们充分体验到老牌外企管理特色的是，西门子派来的一个CFO，所做的预算能细化到每个人头，“这就是粗放与精细管理之间的不同”。而给员工们切身感受最深的是西门子行动之迅速——普通职员私下最担心自己过不了语言关，并购一完成，公司就已经给他们做了多次培训。
对被收购方而言，这大概是他们最希望看到的结局了——迅速融入新组织，获得来自收购方的各种支持，帮助自己实现曾经的某些梦想。
但毫无疑问，这种结局的出现首先需要彼此之间的足够了解和尊重。赛恩斯特在被收购之前，在海水淡化的国内市场份额达到了75%，在市政废水回收市场则占到45%。它和西门子的交道始于2008年奥运会水处理项目的几次竞标，当时赛恩斯特打败西门子拿到为北京清河污水处理厂提供技术服务的项目，其产品水将供 2008年奥运会奥林匹克公园景观使用。这一成绩让通用电气和西门子等跨国公司对其刮目相看，并产生了浓厚的兴趣。
请注意，越来越多的中小型并购将在这些行业里发生
西门子的算盘是，中国在2010年之前将支出至少4000亿美元，用于兴建机场、公路、供水系统和其他公用设施。除了奥运会之外，上海还将投资410亿美元左右筹备2010年的世博会，广州计划为 2010年亚运会投资270亿美元左右——这些都是西门子的目标市场，而赛恩斯特在中国海水脱盐和工业过滤应用领域的优势，恰好能弥补自己的不足。
在数次谈判后，西门子提出的条件令赛恩斯特心动，除了在资金上会给予支持外，最重要的是“西门子过去一贯与中国政府保持着良好的关系，这一切都能惠及我们。”赛恩斯特的高层说。
事实上，这种资金和管理上的支持对一些大并购案中的被收购方来说，也同样重要。在百思买收购五星电器时，百思买向五星电器的董事会主席汪建国承诺，他们将“提供像自助餐一样的选择”，这意味着对五星开放自己的所有资源，如信息系统、人力资源的绩效考核系统、培训等。这让汪建国“如释重负”，比起之前与国美们之间的疯狂圈地竞赛，他现在终于有时间在自己的领域里精耕细作了。
在以4亿美元收购了大田集团的快递业务后，联邦快递依然想把一些在区域市场竞争力的本土中小型公司纳入囊中
和大型并购不同的是，大多数中小型并购的被收购方一旦纳入对方的体系，会更有归属感。“我们一直希望像通用电气或者西门子那样。”赛恩斯特的一位创始人说。之前看到西门子、通用电气这样的公司能够承揽首都机场或是青藏铁路的项目，他们私下十分羡慕。这种心境的由来并不仅仅意味着大单和收入，也意味着能最大限度地为中国经济带来原动力。这种对自我能力的挑战，几乎是每一个中国企业的终极梦想。
“加入了西门子，我们有机会能证明自己了。”
“小赌”也能大赢
但是，好的初衷未不意味着最初的承诺都能够兑现，甚至不意味着被收购方的利益能被保证，良好的整合策略才是保证这类并购成功的关键。没有一定的屏蔽风险的方法，战略再正确的并购也会事倍功半。
2006年10月，伊顿（中国）投资有限公司动用6360万美元完成了对香港证交所上市企业森源国际的要约收购，森源国际的主要资产——常州森源开关公司成为了伊顿的全资子公司。伊顿是一个庞大的多元化工业公司，生产的产品达4万多种，涉及电力、流体动力、汽车零部件和卡车零部件四个领域。管理这样多的下属公司，有的集团公司采用是财务控制的方法。“但是，伊顿的方法要比通过财务控制严格，从整体看，它是一个操作型公司。”伊顿（中国）投资有限公司总裁高峰对《环球企业家》说。
伊顿旗下公司彼此之间的业务、运作方法和客户群，可以称得上是风马牛不相及。比如，汽车零部件公司的客户大都是著名汽车公司，比如通用、福特之类。但是电力产品公司（基本生产断路器），就必须跟每个城市的每幢楼房打交道——森源就是做中压断路器的。管理这四大类赢利模式完全不同的企业，难度可想而知。但是伊顿凭借一套很特别的管理方法，能让这4个部门最大限度共享经验：比如，“伊顿在精细生产的一些经验，对市场的一些感觉……还有职能部门，比如，财务、人事上的经验也是可以共享的。”
伊顿的所使用的管理规则在内部被称为“伊顿方法”，是由管理系统、最佳控制点和多年来一系列收购、管理案例组成的一套关于最佳业务实践的流程管控方法。拿森源的收购看，伊顿的这个方法论行之有效地发挥了作用。在“伊顿方法”里，首先收购的目的要明确。一开始要收购森源，伊顿看中的是森源的中压断路器产品和渠道。伊顿的中压产品在中国没有设厂，是一片空白。对比了中国的制造和研发成本，伊顿决定，不但要通过收购森源进入中国市场，而且要逐渐把自己国际上的中压产品的研发和生产中心挪到中国来。
在前期评估中，按照伊顿的工作方法，收购由事业部主导，总部进行控制。他们组织了一个项目组，渠道、销售、工厂、财务、工程、人事和法务人员，会分别进入项目组。这些人员在完成了对森源的评估后，会在规定的时间里把评估数据提供给负责并购的项目组组长，由项目组组长组织谈判人员进行谈判。这些规范的流程和步骤，本身也有很大灵活性。“这样，既控制了风险，又不是要求人完全像机器一样循规蹈矩。”
需要明确的大前提是，他们既不想为了收购而收购，也不想用收购“杀掉对手”——“最终目的是要能增加价值。”大方向定了，具体用什么形式可以灵活点。伊顿在这方面是根据市场来决定策略的。在森源的项目上，它的计划是，既然这个品牌在中国做得很好，可以考虑保留。同时它的渠道过去只出售中压产品，现在也可能卖伊顿在苏州厂生产的低压产品，“总之收购的目的就是使之价值最大化。”
一旦收购结束，整合也是使用“伊顿方法”来进行的。“我们一般有两套人马，一套维持正常运营，一套用来整合。”高峰说。整合的基本步骤和并购一样，有大方向上的指导文件，也有具体案例积累起来的经验，这些都作为方法论的一部分，放在伊顿的网站上。每整合一个公司，大家的经验会被记录下来，供其他子公司的人参考，大家根据大方向和案例来确定自己的确切步骤。在美国总部，有专职的人随时根据全球各种生产和合并的案例在更新和改进所谓的“伊顿方法”——即使收购的公司不一样，步骤基本也是类似的。
这一切并非伊顿独创，事实上，它很类似杰克·韦尔奇用来管理通用电气的方法论，众所周知，通用电气是实践多元化管理最出色的公司之一，而伊顿内部负责完善该方法的副总裁就曾在通用电气工作多年。
“总体来说，这种中小型并购中存在着在‘战略’和‘采用什么方法控制’之间保持平衡的问题，处理得当，我们得到的就会大于收购前的预期”，高峰说。(80220)
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