企业文化的刚性特征及其变革对策，本文主要内容关键词为：刚性论文,企业文化论文,对策论文,特征论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
许多调查和实证研究表明，企业员工不满意的多数原因源于企业文化，员工的保持率牙口企业文化有着直接的关系。每一个企业，从它初创时开始，就自发地产生着它的企业文化。然而，这种企业文化是原生态的、散乱的、粗糙的，甚至是病态的、有害的，如家族式的任人唯亲文化、独裁式的唯我独尊文化等。企业文化是一把双刃剑。优秀文化可以增强竞争力，创造价值，而病态文化会削弱斗志，销蚀价值。这就要求对企业文化也必须进行持续的改善和必要的变革，强化其优良成分，去除其不良因素，从而营造员工满意的工作环境。
一、厘清刚性特征
企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过企业生产经营实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是企业在自身发展过程中形成的以价值观为核心的文化管理模式。通常企业连续存在一定时间后，企业的行为方式所包含的价值观念，就会被企业内部大多数人当作共有的思维方式，以此来认知企业所发生的事，这就形成了企业这个小社会所共有的思维程序，即企业文化。但是，正如Meyenon和Manin所说：一个团体文化的本质就是持久的、有惯性的，会对企业的战略调整等产生阻碍作用。“刚性”在物理学中是指材料的一种力学性能，描述物体不易被改变的程度。对于企业而言，企业文化中所具有的不易被改变的特性，我们将其归纳为企业文化的刚性特征。
第一，难以改变性。从企业文化的角度说，个体的心智模式必须融入到企业文化当中去，这是企业文化建设的核心。而个人的心智模式是由一系列认知判断和决策规则组成，并且经过长期积累和修改而成，因此具有路径依赖的性质。它决定了哪些行为将受到惩罚，哪些行为将受到容忍或鼓励，在这种强势文化的支配下，企业内部便形成了好的东西继续发扬，甚至比以前做得更好，由此，导致了文化难以改变的刚性特征。
第二，惰性。随着组织年龄增长和成熟，企业一部分认知会囿于如何行事的共有期望之中。这些期望表现在长期形成的非正式规范、价值观、群体网络以及传记和英雄人物之中，一个组织的过去越是成功，这种认知便会越习惯化和根深蒂固，并反过来助长企业文化的惰性和自满。
第三，抗性。任何一家企业都有保护自己的本能，企业试图保护自己以防御新生事物及其他转变企图的总体交流模式便构成了企业的文化。研究发现，企业系统也有些类似于生物系统，其文化所具有的上述功能类似于生物体内的抗体。企业系统会竭力阻止外部文化的进入，如果某种文化已经进入，他就会设法杀死它；如果不能杀死，他就会寻找办法压制，企业文化的这种性质即是抗性。
二、创造变革氛围
1.高层领导及企业家的倡导和重视。只有通过变革，才能克服企业文化的惰性。而获得领导层对变革的支持是非常关键的因素。这是因为，企业经营群体在文化建设中有着举足轻重的作用，在一定的意义上说，企业文化首先是企业家的文化。没有他们的高度重视，没有他们的身体力行与表率作用，复杂的变革工程是很难推进的。另外，高层领导是企业战略的制订者，在形成和实施企业文化的过程中扮演着重要角色。企业文化的一个重要内涵就是企业的共同愿景，领导者应通过自己及别人的洞察力和想象力，描绘公司的愿景，挑选、训练能够实现这一愿景的员工，并激励他们对其认可。
2.将企业文化变革贯穿企业各层次，倡导全员参与意识。由于文化的难以改变性，企业中的每个人必须认识到文化变革的必要性，并采取必要行动全身心投入到变革中。首席执行官和最高领导层的全力付出是必不可少的，但只有调动所有员工的积极性，重视他们的主体作用，才能取得真正的成功。企业必须创造一种气氛，鼓励管理者对现行做法提出挑战，不必担心被打击报复，激励人们去思考、改进和实施新概念、新想法。
3.构架良好的组织保障。让多数管理者能够客观地审视自己的企业文化并非易事，现有观念在他们头脑中已存在多年，拒绝变革是非常自然的，为此，企业应下决心并采取行动，实现自我转变。在实施变革前，可设立一个专门委员会，由高层人员组成，并考虑到年龄结构、知识结构的合理性和来源的多样性，以实现评估结果的客观、准确和完整。该机构应拥有独立的身份和权利，专门负责企业文化变革的计划、实施和持续的支持，为企业文化变革经理(CIM)提供全面的指导和建议。
三、进行文化诊断
在改变企业文化之前，必须对现行企业文化进行评估，了解员工对企业的真实态度、看法及态度的由来，明确现存问题，以及这些问题对生产率、产品和服务质量、员工士气、企业整体效率造成了多大影响。目前，企业文化诊断评估的方法有多种，如系统分析法、因果分析法、比较分析法等常规方法，还有一些专用的工具，如战略分析法、人际行为法、集体行为法、价值链分析法、帕累托原则、头脑风暴法等，每种方法分析评估的侧重点有所不同。比如，企业核磁共振成像法(O-MRI)的特点就是，它像医生深入观察身体内部一样，通过各个角度集中关注有问题的区域，不但可以检查企业的特定方面，而且通过刨根问底的方式，对情况进行层层分析，直到最后找出深层次的原因。
四、选择评估体系
企业文化的内容丰富，辐射面广，一个完整的企业文化要由四个层次九个要素构成。因此，要做到对企业文化的整体状况做出客观、准确的评估，就要从多方位、多角度进行考察，选取一些能从各个侧面反映企业文化主要特征的要素。
1.企业价值观。企业价值观是企业文化的核心，对其他要素起着主导和支持作用。评估时应着重考虑：(1)对管理人员领导才能和领导艺术、员工利益、技术人员的重视程度；(2)对投资者合法权益、消费者需求的重视程度；(3)员工对企业管理的参与程度；(4)员工和企业的冒险精神、革新意识及创造力的发挥程度。
2.企业行为规范。企业行为规范是指企业在运作过程中所产生的员工所特有的工作态度和行为方式，是企业价值观、企业精神的折射和反映，在现实中真正起规范作用。对其评估可从企业规章制度、职业道德、员工纪律、工作态度、领导方式、团队合作精神、敬业精神等方面进行综合考察。
3.企业形象。企业形象是企业文化的外显形态，指社会公众对企业的整体评价和看法。其主要内容包括产品质量、服务态度、厂容厂貌、技术装备、领导形象、员工的精神风貌、企业信誉等。
4.企业环境。企业环境对企业文化的形成和发展有着显著影响，包括内外部环境两大要素。对文化变革时的文化评估，主要应侧重于内部环境，如组织环境、心理环境、物质人文环境和经营环境等，以此考察企业文化对环境的适应程度和能随环境的改变而不断变革的程度。
5.企业文化网络。企业文化网络是企业内部一种非正式的沟通手段，是企业文化传播的载体和渠道。优秀企业文化的形成离不开传播和沟通。因此对企业文化网络进行评估，可以从“硬性”和“软性”组成手段的具体条目来进行考察，前者包括企业的广播、电视、报刊、文件、会议、员工培训等，后者有文体活动、演讲比赛、节日联欢会、运动会等。
五、理顺变革流程
企业文化变革将面临非常复杂的任务，如果没有一个可持续的模型，变革就会复杂得足以使人感觉没希望。贾德·艾伦博士在《文化变革的计划者》一书中设计了一个文化变革的流程框架，值得借鉴。(1)客观现状分析阶段。该阶段致力于分析和准备文化变革的土壤，为系统介绍和系统整合阶段提供了基础。主要内容包括企业业绩分析、数据性能分析、业务流程分析、企业文化要素分析等。(2)系统介绍阶段，即种植变革种子的阶段。这个阶段将介绍怎么样创造变革的氛围，如创造团队认同感、培育共同愿景、塑造员工心态。(3)系统整合阶段。这是施肥和浇水阶段，该阶段主要有自助、互助、组织支持和领导鼓励等内容。(4)评估、更新和延伸阶段。好比在收获庄稼、储备好来年的种子，这既是一个结束又是一个新的开始。该阶段要思考的主要问题是已经完成了文化变革的哪些目标？应设置什么新目标？哪些成绩是值得肯定的？应该采取哪些措施去深化文化变革等。