授权的影响因素：基于私营企业主的分析，本文主要内容关键词为：企业主论文,私营论文,因素论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：C933.2
文献标识码：A 文章编号：1003-5192（2007）05-0024-07
1 引言
我国私营企业的发展如火如荼，1992～2002年私营企业从近14万户增加到243.53万户，增长了约17.4倍，平均每年增长33.10％，是各种经济成分中增长最快的部分[1]。据国家工商总局统计，到2005年9月底，全国私营企业已达419万户，较去年底增长14.8％；从业人员5739万人，较去年底增长14.4％；注册资金5.8万多亿元，较去年底增长21.3％。私营企业出口797亿美元，增长70％[2]。作为我国经济的重要组成部分，对其研究也日益增多，有从经济金融的角度[3，4]，有从企业自身发展的角度[5，6]，还有从企业主角度[7，8]，等，取得了许多成果。
私营企业的发展与私营企业主的领导作用是密不可分的。领导技巧和领导影响力是企业成功的重要保证。虽然仅靠领导技巧和领导影响力不足以造就卓越的企业，但卓越的企业总是有一个卓越的领导或领导团队。企业带头人和领导班子成员的能力和影响力与企业的发展密切相关[9]。创业阶段，面对高速增长的市场，在实现原始资本积累的过程中，企业的控制权逐渐集聚于一位强人之手，是中小企业中较为普遍的现象。然而绝对权力在本质上都是非理性的，权力的行使无法克服个人知识与经验的局限性，以及存在于个人性格中普遍的人性弱点，绝对权力对企业组织首先意味着巨大的风险[10]。
领导者的许多职能或者可以为员工所替代，或者可以减免，领导者的授权能力变得越来越重要。领导的授权技能是发挥下属和员工积极性的重要手段。授权可以提高决策的速度和质量，对环境变化做出快速反应，为领导的继任做充分的准备，团队成员由于有更多的自主权从而提高了满意度，以及更好的组织创新能力[11]。然而，私营企业主虽然对此有所认识，但也受到客观或主观因素的影响。在我国私营企业中，私营企业主的领导状况，私营企业主对于其领导班子授权程度，授权会受到哪些因素的影响？这些问题是私营企业进一步发展需要考虑的问题，影响着私营经济的持续发展。本文试图对该问题做些探索，分析私营企业主对于其领导班子的授权程度受到哪些因素的影响，从而更好地掌握私营企业主授权现状的规律并提出管理的意义。
2 理论回顾和假设的提出
授权通常被定义为一个过程：包括分配新的重要的任务给下属，给予下属先前由经理承担的决策责任，增加下属纵向的决断力，允许下属的参与，包括在没有上级允许的情况下采取行动的权力[12]。授权概念是从参与式管理与员工工作参与理论中来的。
组织行为学领域的学者已经在授权行为方面做了一些研究，但是这些文献的局限在于主要只研究了较低的组织层面授权。虽然低层面授权的研究对于理解授权行为来说也是非常重要的，但是产生重要决策的组织高端——高层授权具有关键的地位。有关上层授权的知识也有助于对战略决策过程更完全的理解[11]。Sydney,Haleblian和Sydney,Finkelstein和Hambrick指出那些把高层管理团队看成是一个重要的分析单位的学者已经暗含了对权力分布的假定，也认识到了CEO在高层管理团队决策中的独特作用[13～15]。因此，决策权力的委派在CEO（本文是私营企业主）和高层管理团队的关系中是一个非常重要的元素。私营企业主或企业的主要投资人对企业的投资比例越高，所有权与决策权的关联程度在私营企业中表现更为明显，用“智猪博弈”的观点来看，大股东对企业经营及其业绩也更关注，因此对关系到企业经营发展的重要决策、人事任免等也更重视，更不会轻易地将重大决策权交予他人。另外，高管人员和主要技术人员拥有为特定的个人所支配的、与特定时间和地点相关联的专业知识与隐性知识，哈耶克关于决策和对决策起支撑作用的知识之间匹配关系的研究，指出知识在很大程度上决定了权力在组织中的分布，明确提出了决策权必须与知识分布相匹配：即应把决策权赋予拥有知识（信息）的人，这样才会使决策更科学，更有效率[7，16]。因此如果加上其拥有的股份比例越高，则越会倾向于要求和拥有更多的决策权。
H1 私营企业主个人持股比例越大（或高层管理人员与主要技术人员持股比例越小），其授权的程度越小，集权的程度越大。
经营决策权在企业内部的分布不平衡，企业重大经营决策权和一般管理决定权力略有分散的趋势。有学者从多年的调查数据趋势的描述指出，虽然企业主直接掌控着管理权，但无论是重大经营决策权，还是一般管理决定，企业主个人独断专行的色彩在逐渐减弱，董事会和其他管理人员的作用正在上升[4]。企业规模越大，企业内董事会等组织机构也比较健全，这些机构发挥的决策权力也增大，决策权力明显地由业主本人向董事会或其他机构分散，决策方式由个人独断转向共同决定[10]。由于规模大的企业股东较多，股权较分散，导致经营管理权也分散。而且，由于管理者的管理幅度和能力有限，也必然导致企业权力的分散。另外规模越大，拥有专业知识和技能、承担相应的管理和技术工作的员工也会增多。而知识或智力资本是企业竞争优势的根本来源，由于这种资源和作为它载体的知识员工无法分解，因此，企业内部的知识呈现出分散化的状态。知识的分散也就要求决策权的分散，需要企业主将权力分配给其他人以完成组织中日益增加的活动[7]。
H2a 企业的规模越大，私营企业主越倾向于授权。
H2b 企业的正式化程度越高，私营企业主越倾向于授权。
在前文提到的种种授权好处中，经理和CEO是被假定为愿意授权的。然而授权往往伴随着授权者在一定程度上的失控。如果授权的确带来了权力的部分失控，CEO就不会总是热衷于选择放弃控制权力。不愿意授权的原因，如可能经理们不信任自己的下属或者对自己的能力有足够的信心。也可能是认为那个决定太难或太重要而不能让别人来决定，或者害怕发生潜在的错误而不敢授权。这些反对授权的所有原因都可以归结为一个词——风险。Matthers研究指出经理们是否选择授权，最大程度上取决于他是否愿意承担授权的风险。授权在以下几个方面产生风险：授权使得经理人难于防范被授权下属机会主义行为；被授权者处理权力能力差，做出较差的决策。由于决策权代表了CEO对组织结果的某种程度的控制，CEO会觉得授权是一个具有风险且无吸引力的选择[17]。因此，虽然有授权的必要性和益处，但由于授权本身所存在的风险，企业主并不一定会将重要的决策权力下放。那么在什么情况或情境下，企业主才愿意授权给领导班子呢。
已有对领导的许多研究主要是沿着从领导者的授权或者领导风格、行为对于下属、团队绩效乃至整个企业绩效的路线进行分析[18～22]。许多的研究皆以企业绩效为因变量，解释造成企业间绩效差异的原因是组织研究领域长期关注的课题之一[18，23]。Amason和Mooney在高层冲突研究中指出，组织绩效是后续组织决策的背景，因此组织绩效本身是高层管理团队冲突的前因[24]。Lant,Milliken和Batra发现战略的重新定位与很差的前期绩效有关[25]。Weldon,Jehn和Pradhan也发现群体的绩效受到前期绩效的影响[26]。Jehn,Northcraft和Neale发现高绩效会导致高的群体士气和低冲突[27]。Saccardi和Banai对医院高层经理人员的研究中，发现经理授权与其对下属技能的认知相关。证实了情境因素在授权中的重要性，提出高层经理会最大化使用职员所代表的稀缺和昂贵的资源[28]。Wooldridge和Floyd通过实证数据分析和访谈证实了中层管理人员参与到战略制定，能够提高战略决策的质量，从而形成较好的组织战略。同时前期业绩和执行也可能影响中层经理参与战略制定的程度和对战略的认同性[29]。
这些都说明前期的绩效成为现在做决策情境中的一部分。这些决策影响以后的绩效，从而构成下次决策的情境。这种反馈圈的强化影响和“路径依赖”现象是相关的。然而现有研究中很少考虑到业绩对于冲突或者授权的交互影响。
预期理论（prospect theory）认为，CEO既是寻求风险也是规避风险的，依赖于他们是处于损失还是处于收益的范围。预期理论的要点在于决策者评价结果不是根据绝对条件，而是根据相对于某个有价值的参考点、目标或基准。根据该理论，高于或低于这个参考点的结果价值是不同的[11]。Kahneman和Teversky认为，决策问题可以分为两个阶段处理。它首先被“编辑”，以便为决策建立适当的参考点。决策结果如果超过参考点就被视为收益；低于参考点，则被视为损失。在编辑阶段之后是评估阶段。面临“收益”，人们倾向于“风险规避”；面临“损失”，人们倾向于“追求风险”[30，31]。因此，当组织业绩处于高水平的时候（如高于行业平均水平或中值），企业主会倾向于风险规避，而当组织业绩处于低水平的时候，企业主会倾向于追求风险。因此，可以得到假设：
H3 企业的前期绩效越好，私营企业主越倾向于集权；前期绩效越差，私营企业主越倾向于授权。
3 研究方法
3.1 样本
本文样本来自中央统战部、中华全国工商业联合会、中国（民）私营经济研究会私营企业研究课题组2002年和2004年的调查（最近一次的调查）。《私营企业调查表》的被调查者是业主或主要投资者。采用调查员直接访问被调查者的方式进行。以全部在工商局登记注册的私营企业为调查对象总体，在这个总体范围内抽选具体被调查企业。以2002调查为例，将样本中地质水利和金融保险行业企业剔除后（企业数很少），私营企业样本总数为3247个。其中企业主为男性的占88.6％，女性的占11.2％，缺失值有5个。调查共包括12个行业：农林牧渔、采掘业、制造业、电力煤气、建筑业、交通运输、商业餐饮业、房地产、社会服务、卫生体育、教育文化、科研技术。通过多种行业的数据，减少和特定行业有关的影响，进一步提高假设结果的稳健性（Robustness）[11]。
3.2 问卷结构
从问卷中选出所要研究的题项，主要包括反映2001年和2003年企业绩效、授权程度（有3个题项反映此变量）、2001年和2003年个人持股比例、高层管理人员与主要技术人员持股比例以及其他一些公司特征变量的题项：行业、经营时间、规模等等。
3.3 自变量
（1）个人持股比例（高层管理人员与主要技术人员持股比例）：该变量反映了私营企业主或高管及主要技术人员对企业拥有的所有权大小（2001年、2003年）。
（2）企业规模：以企业人数的对数（以10为底）来表示。
（3）企业前期绩效：调查表中反映前期绩效情况的数据只可用计算出的2001年、2003年ROS数据，因此用ROS指标反映企业前期的盈利能力。为消除宏观经济因素和行业间差异的影响，同时也为了反映与行业水平的比较，对变量进行了行业调整，即用样本的财务指标数据减去行业指标数据的中位数。
（4）企业正式化程度：用企业“新三会”（董事会、股东会、监事会）的数目来表示，这些机构在私营企业中的设置极不规范，发挥的作用也有限，私营企业还没有形成内部有效制衡的法人治理结构[4]。但从ANOVA分析来看，是否设置这些机构的企业，它们的经营绩效存在差异，因此，用这些机构数目的多少来反映正式化程度的高低。
3.4 因变量
授权是权利分享过程中截然不同的类型，发生在当经理人给予下属做某些类型决策的责任和职权，而这些决策从前是由经理人做出，授权强调领导人的视角[32]。
文献[28]中，对不同的决策任务，用主管本人、主管经过先前的咨询、主管和下属共同以及授权下属决策等的时间百分比来度量授权程度。本文的问卷思路与此类似，授权程度用题“17A：您企业的重大经营决策由谁做出？”“17B：您企业职工的工资、福利由谁决定？”“17C：您企业的重大人事政策（任免）由谁决定？”来度量。因子分析得到1个因子，三个题项反映了企业主将重要决策授予的决策成员范围，决策圈子的不同，反映了授权程度的差异，因此将其命名为授权程度因子。分析得出KMO值为0.728，Bartlett检验显著。因子的解释方差为76.7％，Cronbach α系数为0.847，因此因子分析结果的信度和效度都很高。
表1 因子载荷矩阵
题 项 因子负载
（1）您企业的重大经营决策由谁做出？0.886
（2）您企业职工的工资、福利由谁决定？ 0.879
（3）您企业的重大人事政策（任免）由谁决定？0.862
3.5 控制变量
（1）私营企业主经营年限：反映了私营企业主企业管理的成熟程度，以及对于环境的适应性；（2）私营企业主的性别：用0、1哑元变量表示（0表示女，1表示男）；（3）私营企业主的文化程度：主要包括小学、初中、高中中专、大学、研究生；（4）私营企业主的年龄。控制这些传记性特征变量可能对授权程度产生的影响。
表2列出了回归方程中使用的变量均值、标准差和二元皮尔逊相关系数（2002年数据）。
需要指出的是，一些自变量之间存在较高的相关性，可能会导致多重共线性问题，特别是正式化程度和规模，正式化程度与个人持股比例。如果同时将它们放入回归方程，可能会出现多重共线性问题。因此，本研究对个人持股比例、ROS_2001、规模和正式化程度分别进行回归分析。使用层次回归分析方法检验前文提出的假设[23]。
4 研究结果
使用6个回归方程来检验提出的假设。先将控制变量带入回归模型中（模型1）。然后，在初始模型中增加规模、正式化程度、个人持股比例、ROS_2001。首先单独放入，然后同时放入模型（见表3，括弧外为根据2002年数据计算值）。
从模型4和6来看，企业主个人持股比例与授权程度显著负相关（p＜0.001），从而证实了假设H1。用高层管理人员和主要技术人员的持股比例放入模型得到其与授权程度显著正相关。从而，可以看出私营企业主的持股份额大，趋于将权力收拢，而高管和主要技术人员的持股则会减少私营企业主的集权意愿或程度，也增加了他们的决策参与程度。
从模型2、3和6来看，规模变量、正式化程度变量分别加入回归方程后，模型发生了显著变化，两者皆与授权程度显著正相关（前者p＜0.001，后者p＜0.05），从而支持了假设H2a和H2b，规模越大或正式化程度越高，授权的程度也会越大，随着组织复杂性的提高，权力下放的要求有希望会增加[11]。
模型5和6说明了前期的绩效ROS_2001与授权程度显著负相关（p＜0.05）。假设3得到了验证。前期绩效越高，根据预期理论，决策者更趋向于风险回避，而在前期绩效低的时候，则会倾向寻求风险，显现出非理性的行为，因此该假设的验证也证实了预期理论的观点，并且说明了前期绩效的反馈作用。
因此，综合来看，研究结果给本文的三个假设提供了强有力的支持。另外，文化程度变量也与授权程度高度正相关（p＜0.001），文化程度越高，越能认识到个人力量的有限和团队合作的重要性，因此会倾向于与其高管，甚至与中层经理人员分享权力。
5 总结与讨论
一些假设关系（如规模、持股比例等与授权程度）直觉上很明显，然而没有进行过实证检验。本文对这些进行了理论和实证分析。另外，长期以来学者们都认识到有必要很好地了解CEO在企业高管团队中的作用，但是有关这方面的研究却非常少[13]。对战略决策的授权度是衡量CEO和高管团队关系的关键要素。那么，什么时候CEO（本文指私营企业主）更愿意或更不愿意对决策授权。研究者已经对个体差异与授权的关系进行了研究，而情境（context）对授权的影响的研究尚很少，但一些的研究已经表明，一些情境要素如企业绩效对高层决策过程来说是很重要的因素[24，33]。因此，需要将这几个因素综合考虑来研究组织绩效如何影响私营企业主对重要决策的授权意愿。
本文结合预期理论观点，讨论前期绩效对于私营企业主授权的影响，以及组织特征如规模和正式化程度、个人的一些传记性特征和持股比例对私营企业主授权的影响，并对此进行了实证检验。得出了以下一些结论：私营企业的规模越大或组织正式化程度越高，私营企业主越倾向于授权；前期组织业绩越好，会更倾向于集权的方式，个人持股比例越高（或其他高管和主要技术人员持股比例越低）也会更倾向于集权。另外，受教育程度越高，越会倾向于授权。因此对企业管理实践中的借鉴意义表现为：既然授权对企业的发展具有重要意义，那么不能因为企业前期的业绩相对较好，从而企业主将权力集中，采取风险回避的态度，也不能因为企业的业绩相对较差，而采取寻求冒险的方式。科学的决策机制，健全的制度体系，知识资本的介入和组织效率这些理性的要素，是成熟市场和竞争对企业的基本要求[10]。应该理性地根据企业的发展实际进行集权和放权，从而有效地运用下属的知识，充分发挥他们的技能。需要层次理论也指出授权能够提高下属的积极性，获得认同感和归属感，满足下属追求成功和自我实现的心理需求。正如Kahneman的研究结果提醒决策分析者注意实际生活中的决策者通常会犯的错误[31]。另外，要注意到个人持股比例影响到企业主的授权意愿。
虽然所选择的四个自变量以及文化程度对授权程度具有重要影响，然而对授权程度的解释程度还比较小，可能的原因：一方面根据预期理论前期业绩与授权不是完全直线关系[31]，另一方面也说明还有更多的因素影响到私营企业主的授权。考虑到私营企业的特征，家族企业在现阶段的民营企业中占主体地位。数据显示，大多数民营企业由主要投资人担任主要经营者，另外家族内部继任和家族成员掌管关键岗位也是非常普遍[34]。因此被授权者是否是其家族成员这一影响授权以及授权程度的重要因素需要进一步考察。2002年问卷中的题目：（1）您是否同意“为了企业的稳定发展，必须由我本人或亲友来经营管理”这种看法？38.2％的人选择了同意，61.8％选择了不同意。（2）您是否同意“目前很难找到可以完全相信、能够把企业托付给他的管理者”这种看法？67.2％选择了同意，32.8％选择了不同意。一方面大多人不同意非要由本人或亲友来经营管理，另一方面，大多数人又认为很难将企业进行托付。反映了企业主两难的境地。因此，这些反映出私营企业主对职业经理人的信任问题，从而影响到对企业经理人的授权。
本文主要讨论了重大决策及福利、人事决策的授权程度和影响私营企业主授权范围的因素，以后的研究还应该考虑授权的具体对象特点和授权时的不同任务特征。其他情境变量可能一直很重要[28]。有些不愿授权是基于政治上的原因，认为最好保持战略模糊，从而限制潜在的冲突[35]。也可能因为竞争，需要快速做出反应，限制了下属参与。另外，在一些简单决策情况下，下属的参与效果会相反，因为需要花费经理人的时间和精力成本[29]。