论中国企业集团的管理模式，本文主要内容关键词为：中国论文,管理模式论文,企业集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在推动企业集团发展过程中，我们不仅要强调利用资产联结纽带来建立集团的运行机制及增强其凝聚力，还需要从企业集团管理的规范化、制度化、科学化入手，探索中国企业集团的管理模式，依靠科学管理来促进企业集团的健康发展。
一、我国企业集团管理机构的设置
我国企业集团经过10多年的发展，已形成了一个企业集团群体，但由于企业集团形式各异，其管理机构的设置不能搞成一种模式，而应从实际出发来选择适当的类型，尤其应根据集团的组织结构来确定。一般说来，可概括为以下两种类型：
其一，总部控制型。这是以企业集团总部为基础建立的一套完整的管理机构，负责对整个集团生产经营过程进行计划、组织和协调，控制和影响企业集团的决策系统、信息沟通网络以及集团成员之间的关系等，并最终影响组织效能，直接影响企业集团的运作。集团公司（核心企业）的作用仍然举足轻重，但不是通过自身的管理机构去直接管理整个集团的经营活动。
其二，双重职能调控型。采用此种类型管理机构的企业集团，在集团建立时不新组建管理机构，而通常是在集团公司（核心企业）原有管理体制基础上，实行“一套领导班子、两块牌子”，集团公司或称核心企业的领导班子和职能机构就是企业集团的领导班子和职能机构。企业集团的董事会有的也吸纳紧密层及半紧密层骨干企业所派代表。在采用这种管理机构的集团中，集团公司（核心企业）一般都具有很强的经济技术实力，在集团中能发挥龙头带动作用。
企业集团无论采取何种管理机构，都应从企业集团管理的规范化、科学化和制度化入手，围绕如何增强集团的向心力、凝聚力，提高集团整体资产经营的效益尤其是规模效益这个核心来进行。由于企业集团是由众多成员单位所组成，生产经营规模迅速扩大，其运作过程也极其复杂化，所以在集团内部架构集团公司（核心企业）、事业部和企业三级管理体制是较为可行的选择。亦即在集团内部增设事业部这一管理层次，并在这一层次中再依据管理职能划分出可管理的若干管理机构。在事业部下面通常是生产经营企业（工厂）。这样也就形成了集团公司（投资中心）、事业部（利润中心）、工厂（成本中心）三级管理体制，亦即似金字塔型的管理网络。在这种管理模式中，集团公司拥有任免重要职员的人事权、集团重大问题的决策权（包括作出发展规划、进行投资决策、企业购并等）、预算和监督权，并利用投资功能和利润分配等手段对各事业部进行调控，运用目标管理等方式与各事业部进行双向沟通。在发展规划既定的前提下，各事业部作为经营实体，可以按照利润最大化的目标来确定各自的经营战略和经营方式，一般具有研制、开发、市场营销及人事、财务、质量管理等职能，在不违背企业集团总体发展目标和在决策范围内对所属企业的人、财、物拥有调配权，以及制定本部门的经营计划和财务计划，同时拥有相对独立的对外经营权。工厂则严格按照专业化分工协作原则进行组建，有权按成本最小化目标来组织生产。事业部对所属工厂主要考核成本、质量和交货数量、日期等指标。集团公司、事业部和工厂之间的关系是一种经济利益关系，一般采用集团内部结算价格的形式交换彼此间的产成品、半成品和劳务。事业部的设置，一般按事权划分，要有利于彼此间分工与沟通。企业集团内部增设事业部之后，可大大缩小集团公司管理和控制的幅度，使其摆脱日常营运性事务和非战略性决策，从而集中精力主要思考和解决集团的长远发展规划及战略性的投资决策等问题，同时最大限度地扩大分公司的经营自主权，充分发挥专业化分工的长处，从而解决集团管理体制中存在的诸多矛盾。
二、我国企业集团的领导制度
我国企业集团的领导制度既包括集团总部的领导制度，也包括各层次成员单位的领导制度。企业集团的领导制度，有多种不同的形式，其中有两种主要形式：一是实行董事会或管委会领导下的经理负责制；二是实行经理负责制或总裁负责制。此外，还有名义上采用前者，但实际上董事长和总经理由一人担任，通常称为“一肩挑”。
实行董事会领导下的总经理负责制的企业集团，一般都通过股份化形成一个资产一体化的核心企业（母公司），并采取了股份公司的组织形式，实行股东大会、董事会、监事会和经营班子等分层次的治理结构。其中，股东代表大会是集团的最高权力机构，董事会是其最高决策机构，监事会是其监督机构，总经理负责日常经营决策和管理。不同的领导管理机构，各司其职，各负其责，相互影响和制约，形成内部领导层次分明、逐级负责的领导体制。这种领导体制，能适应现代市场经济和社会化大生产的客观要求，有利于实现企业经营决策的科学化、民主化和专业化。至于实行管理委员会领导下的总经理负责制的企业集团，其管理委员会作为最高决策机构，应由集团总部负责人和紧密层成员单位的法人代表以及部分职工代表组成，由总经理兼任管理委员会主任（也可由他人作为管理委员会主任的人选），集团总部除总经理参加外，还应吸收副总经理及总经济师、总会计师、总工程师参加。
在实行总经理负责制的企业集团中，有的是通过以大型骨干企业为核心，实行跨地区、跨部门联合组建的，也有的是从行政性公司转轨变型建立的。它们的共同特点是核心企业在集团中能起到主导作用，并且生产经营管理比较集中，因此，一般不专设股东会，相应的也不设董事会。总经理是企业集团的最高负责人，行使企业集团的最高决策权，直接向其所有者或所有者代表部门负责；企业集团的职工代表大会行使民主管理权，企业集团的党组织发挥政治核心作用，担负着保证、监督职责。实行总经理负责制，有利于在集团纵向层次较多情况下迅速而顺利地把最高领导层的决策贯彻到基层，并形成一个强有力的指挥来协调集团成员单位之间的生产经营活动，发挥决策快捷、指挥灵活的优势，克服多头领导的弊端，实行专家的科学管理。从实践来看，规模较小的企业集团（尤其是只有单一核心企业的集团）可采取总经理负责制，而大型企业集团应采取董事会或管委会领导下的总经理负责制。
三、企业集团集权与分权管理体制的确立
企业集团的特点决定了它不可能像单个集团那样可以通过建立以命令与服从为特征的厂长（经理）负责制进行有效管理，而始终会遇到集权与分权管理问题。正确处理集团内部集权与分权关系，是企业集团组织结构设计和内部管理权限分配所要解决的中心问题。它直接关系到企业集团管理效率的高低、管理费用的多少、内部关系的协调与否，影响着企业集团的运作。企业集团在探索其内部管理体制的建立问题时，应当始终坚持集权与分权相结合的原则。每一个企业集团根据自身的组织规模、结构、经营特点、成员单位的分布状况、整体管理水平、市场趋向以及其他种种相关因素，通过不断的实践、总结、改进与完善，完全有可能探索到某种对本企业集团来说是最为合适的内部组织和管理形式，以及内部权限划分的办法，形成集权与分权相互平衡、相互结合的管理体制。
为正确处理集权与分权关系，有必要实行“三个中心”（投资中心、利润中心、成本中心）的的职能分工。（1 ）投资中心是整个企业集团的“心脏”，可由决策和执行两个层面构成。决策层可以核心企业为龙头，组成一个董事会或管理委员会；执行层通常由企业集团的财务公司来负责。投资中心的职能主要是研究和制定企业集团的长远发展规划，明确集团的发展方向；制定投资政策和调控资金投向、数量、结构和期限；审批、控制某些下属单位的财务预决算，检查和评价下属组织的生产经营状况。（2）事业部、分公司、子公司作为利润中心， 其职能主要是执行集团公司总部的战略决策，组织生产经营活动，负责技术开发、供应、市场开发、销售、财务核算等。（3 ）集团成本中心的职能主要是执行生产计划，控制产品产量和质量，降低成本。
四、建构现代企业集团的经营管理方式
企业集团作为一种新型的经济组织形式，是市场经济发展的产物，其经营管理方式必须适应市场经济的要求，以促使企业集团成为有活力的市场竞争主体，形成新的经济增长点。
（一）企业集团的计划管理。企业集团的计划管理不同于一般企业的计划管理，它具有特珠性。因此，必须探索企业集团的计划管理方式。首先，企业集团的计划管理应以战略管理为主，要有集团整体计划目标和要求，要控制企业集团的发展方向、领域和生产经营规模等，把握企业集团发展的总量及总的质量要求，而对成员企业的计划管理不宜管得过分具体，比如成员企业的生产作业计划等，要放手让其在市场竞争中完成集团下达的计划。其次，企业集团的组织形式不同，计划管理的方式也不同。如尽管企业集团计划管理的基本单位是企业，但对于股份制企业集团来说，集团公司对其他成员单位的计划管理是基本产权控制与被控制的关系；而非股份制企业集团中核心企业对其他成员企业的计划管理是基于配套、协作关系。
（二）企业集团的人事管理。企业集团应在国家的有关方针、政策指导下，从本企业集团的实际出发，制定人事管理的方针、办法、程序等，以及确定选聘、考核、审查、奖惩的具体标准。也要改变那种将企业管理人员划分行政级别和管理干部能上不能下的传统做法。要重视选拔与培训相结合。由于每个企业集团及其各个岗位的具体情况不同，以及科技和管理的进步，知识需要更新，所以企业集团应树立起全员培训和终身教育的观念，无论在集团工作的人员的职位高低，无论其学历、职称和学位如何，都应接受培训，使选拔到到各个岗位的人员的素质都能不断得到提高。总之，逐步建立起一套比较完善的、具有中国特色的、能适应现代市场经济发展要求的集团人事管理方式，对于充分发挥集团的人才优势，提高企业集团的运营效率，都具有重要的意义。
（三）企业集团的投融资管理。企业集团形成后，要解决其发展与资金紧缺的矛盾，进行资金融通，发挥集团的整体综合优势，其出路就在于强化投融资管理，架构新的投融资机制。企业集团的投融资管理不能固守单一、呆滞的投融资方式，而必须采用新的组织管理形式，亦即成立集团财务公司，使之成为集团内引外联资金的融资中心、信贷中心、结算中心。它可以向国家商业银行或其他金融机构融通资金，以及代理成员企业发行、买卖股票和债券等，就可以更为方便、灵活地满足分布在不同地域和行业的集团成员的一部分融资要求。同时，又可以按照集团的发展战略规划，利用信贷、利息等经济杠杆调整集团内资金流向、流量，择优扶植进行贷款和投资，引导投资方向，强化集团行业改造规划的实施，逐步优化集团的产业结构、企业组织结构、产品结构，优化组合生产要素，发展新技术，壮大集团经济实力，以适应国内外市场竞争的需要。