第一主义——三星电子带领韩国超日赶美，本文主要内容关键词为：三星电子论文,主义论文,日赶美论文,韩国超论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2006年1月4日，一个迎接新气象的日子，韩国经济的头号指针——三星电子，给这个新年带来一个惊喜：三星电子的股票市值在当天收盘时正式突破1000亿美元。
这个数字有什么意义？
这是美国地区以外，第二家股票市值超过1000亿美元的IT公司，也是亚洲地区唯一的一家。而过去一直被视为亚洲科技龙头、以消费型电子擅长的SONY（索尼），现在的市值仅有三星的一半不到，只有410亿美元。2005年， 在过去的长达十年中，一向在品牌价值凌驾在三星电子之上的索尼，在美国《商业周刊》及Interbrand的品牌价值调查中，正式输给了三星。
2001年，索尼的品牌价值是150亿美元，可这四年来是年年下滑， 去年只剩下108亿美元，五年下滑了28%。就在索尼一路下滑的同时，三星电子从2001年的64亿美元，一路上升到去年的149亿美元，成长了132%，一下一上之间，反映了韩国势力的兴起。在过去二十年，韩国一直喊出“超日赶美”的口号，如今都已一一实现。
在1980年代，日本几乎可以说是亚洲的“代言人”，几乎全世界都看好日本会成为继美国之后的世界大国，各种有关“日本第一”的预测排山倒海袭来。五年前，三星大胆地预言，他们要在2005年超越日本索尼，成为亚洲第一，不早不晚，这个预言在三星有效的执行力下，终于实现。索尼之于日本、三星之于韩国，分别代表两个国家最重要的企业“灵魂”，对于这么一家股票市值占韩国股市将近四分之一的公司来说，是否也预言了亚洲新趋势：韩国第一，日本第二的时代即将来临？
股价8年成长18倍
两大关键：产品创新、品牌经营
由于数码消费产品的需求不断激增，2005年三星营业收入攀升到591 亿美元，比2000年的340亿美元，增加了73%。英国《金融时报》的调查指出， 三星股价2005年涨幅为46%，自1997年亚洲金融危机以来，已增长了18倍。分析师们仍然表示，与全球同类公司相比，三星的股票仍被低估。
而另一项重要消息，根据路透社1月14日的报道，三星电子在2005年第四季度的净利润增长，达到了40%，这着实让电子行业的企业望尘莫及。为外资代工的中国制造业的毛利率之低，令人难以想像——在IBM被联想收购之前， 为之代工的全球最大的笔记本电脑代工厂商广达2004年的毛利润率只有4.9%。2005年8月，业界人士透露消息称，到2006年下半年最后一笔为DELL电脑的代工结束，三星将完全结束笔记本电脑代工的历史，目前LG也已经结束了自己的笔记本电脑代工历史。这意味着，在韩国过去二十年一直在代工模式下长期低毛利输出的时代，在三星电子身上画下句点。
英国VERITAS资产管理公司的基金经理、 《福布斯》基金经理排行榜上的明星基金经理Ezra Sun向来不看好制造业的股票，因为在他看来，可以外包的制造业利润下降是必然的趋势，但是对于三星，他则另眼相待。
今年1月12日，韩国中央大学国际学院院长、经营学教授梁裕锡等数位韩国知名教授，组成了一个代表团来中国参访，并与复旦大学的教授展开各方面讨论。他在接受本刊专访时认为，有两个方面是三星成功的关键——由点到面、步步为营的观念；在研发和购买新技术上舍得花钱——三星集团董事长李健熙说：“如果付出1亿韩元，就能以一周的时间获得技术；硬要投入10亿、20亿韩元，还必须经过3年至5年的开发，那是一种浪费。”当然，无处不在的创新理念——产品的创新、品牌经营的创新等一切方面都可以创新，是渗透在三星的重要方法。
首先，三星电子从代工型企业转型之后，立足本国消费者，投身产品的研发，同时主动将自己置身于全球产业链条中，从而利用了全球产业分工所带来的便利。但是，有一点是作为经营学教授的梁裕锡特别提到的，他认为三星的品牌经营之路，起点在韩国。首先根据韩国消费者设计产品，满足本国消费者的需求，然后再将生产基地转移至劳动力成本较低的地方，比如中国；之后，再是全球销售的扩大。这个模式反映了三星在经营上的理智——首先立于本国消费，之后再将产业链条置于全球化之中，退守得当。在梁裕锡看来，目前中国海尔的发展历程与当时的三星之路十分相似。
三星集团创办人李秉哲曾经写了一本自传，书名叫做《第一主义》，即深刻点出了三星创业时的企业精神，三星的标杆一直都是“第一”，而他要挑战的也都是世界第一的领导厂商。三星今日的成功，有国家政府支持、民族意识与经济产业循环的背景因素，但三星能从过去的低价形象到今日的高品质电子产品企业，三星对于走向第一的坚持，却是最值得企业注意的因素。
三星大事记 1969 1983
198719931994
19982001
2002
2003 2005 2006
三星电子公司设立， “三星半导体通信” 决定发展半导体，投入 11月，创办人李秉哲 李健熙提出“新经营”理 三星正式成为 开始着手 揽入IBM Think Pad设 三星负责全球销售的 三星电子达到运营 推出120款手机， TFT-LCD、显示器、 品牌价值达到149亿 股票市值突破1000亿
开始与日本，美国等 开发64KDRAM成功
VLSI（超大集成电路） 去世，李健熙接任集 念，提出三星须重质而全球第一大的 CDMA手机 计师Tom Hardy，产品 副总裁Eric Kim（金炳
高峰，正式超过了 将手机市场占有率 CDMA手机和内存芯
美元，第一次超过 美元，成为全球第二
外资大量合作，跨入 团会长，三星研发中 非量、鼓励下属勇于指DRAM业者 设计改走高价路线，并 国）说：“2005年，我们 日本的东芝半导体 提升到世界第三
片的世界市场占有率 索尼 家美国以外IT公司股
家电组装业 心成立 出上司的错误，以表现 投入运动行销，重整行 要打败索尼。” 成为全球第二大半 均为世界第一 票市值突破1000亿，
做奖征指标销策略。导体业者
另一家为沃达丰。
在韩国商业界流传着这么句话，“三星卖紫菜饭团也会畅销。”目前，三星集团旗下的3个企业都已经进入全球500强，然而，就在亚洲金融危机前后，三星最高负债额曾经达到170亿美元。
从一流到超一流
重要精神：做到第一，不然就退出
1992年2月的一次美国行，却让李健熙理解到，非得来一次根本性的改革不可。
当时李健熙带着几个分公司社长到达美国洛杉矶，抵达旅馆不久刚放下行李，李健熙即直奔附近卖场。他看到三星的电子产品被放在不起眼的角落，乏人问津，布满灰尘，反之索尼的产品却光鲜亮眼地被摆在最显眼的焦点。一直有大量阅读、追根究底习惯，也经常购买科技产品自行拆解研究的李健熙，当场买了不同品牌的好几个样品，“回来拆解后发现，三星的零件比别人多，价格却比别人便宜两成，意味成本比竞争对手高，却卖不了好价钱。”担任三星集团（中国）总裁的李亨道对当时情景记忆犹新。
深切认识到迈向超一流之路迢迢，李健熙第一步向不合格产品开刀。1995年，三星电子刚上市的手机出现不合格产品，李健熙下令回收全部的15万部手机，收回后集中堆放，并在工厂全体职员面前引火烧毁，150亿韩元（约合人民币1亿元）化为烟尘。不只是手机部门，李健熙甚至要公司内部刊物以“摄影机出动”，现场突击不合格产品。“要么做到第一，不然就退出。”李健熙一再重复“第一主义”的精神。
要喊出“第一”的口号靠的是魄力，但是要拿下“第一”，靠的就是真正的实力了。李健熙所领导的三星，不仅有魄力，更有实力。
1983年，三星决定要朝半导体领域发展，十年的时间就拿下DRAM的全球第一；1994年，又决心跨入CDMA手机，同样的，在2003年又夺下全球第一；TFT—LCD面板这项目前全球消费电子最红火的产业，三星电子更是遥遥领先第二、第三名的业者，而日本在这项产业上和三星比较起来已经很难追上，甚至连索尼都得和三星采取合作的方式，一起投资新厂来应对这个大趋势。
这三项关键性的“第一”，奠定了三星在IT业的领导地位。
经济学界的知名人士郎咸平教授在这一阵子的对外演讲中，几乎都是把三星挂在嘴边。他提出中国企业必须向韩国三星等企业学习，对于类似三星、LG等大企业只用了七到八年的时间就达到了“超日赶美”的目标，更是非常吃惊。 他通过100多个助手，做了13个案例的解析，得出了令他内心感到“无比沉重”的结论。
由于关注质量和服务所提升出来的品牌营销观念，让三星的品牌合作伙伴Interbrand也十分佩服，Interbrand长期与美国《商业周刊》合作全球企业品牌价值的调查，对于三星电子后来居上的表现也印象深刻。Interbrand中国区的市场经理徐晓东在接受本刊专访时认为，品牌经营的成功是三星电子成功的重要因素。在Interbrand看来，三星对品牌的理解和经营，值得企业学习。三星在十几年来一直与Interbrand保持密切合作进行品牌建设，在专门的品牌管理机构的建议下进行品牌经营，而这个专注也使其获得了丰厚的汇报。三星董事长李健熙在接受《福布斯》的访问时说，“理解品牌的重要性”是他的成功理念。索尼董事长出井深之说，“向三星学习。”
不管是中国企业，还是全球企业，究竟要向三星学习什么？这是从三星一连串迈向“第一”的过程中深刻体会三星成功的关键因素。
喊出“超日赶美”口号
操作手法：大气魄砸钱，逼退对手
由于三星集团会长李健熙锁定的超越对象为技术领先的美、日大厂，因此不断地投入大量资金在自主研发上，以立志在DRAM发展上迈向第一的技术自主为目标。技术自主者和追随者最大的差别不是能否活下来的问题，而是自主研发的价值让你活得更久、活得更好。
这就好像山中砍柴，大多数人会在山腰就停住，因为眼前的柴禾已经取之不尽，用之不竭；但是有少数人会先爬到峰顶，因为他知道山脚下的人马上就会攻到山腰，停在山腰最危险的事就是你必须和大多数人均分眼前的柴禾，并且总有用尽的一天。只有挑战高难度的峰顶，才可以确保资源独享。
半导体的英特尔是如此，软件的微软也是这个道理，三星的成功当然也是攻顶的信仰者付诸实现的一个例子。
当全世界厂商的标杆放在代工，全天候盯着惠普、戴尔、IBM， 等着他们来喂饱肚子时，三星的眼光却是向英特尔、摩托罗拉、诺基亚等国际一线品牌挑战，甚至超越他们，才会有十年前瞄准高阶制程DRAM、TFT-LCD、CDMA手机三项让三星今日足以傲视全球的前瞻策略。
其次，三星是韩国企业中舍得投资的代表。三星每年的投资至少50亿美元，这是梁裕锡教授保守的估计。投资研发和新技术的购买，在三星是平常的事情，三星手机的外观设计团队就高达500人。与三星合作在美国做项目的美国亿腾投资集团董事总经理陈大江，对此深有感触——看准了的行业，三星就是舍得砸钱，一砸就是一个亿的美元，这种气魄能吓退一大批竞争对手。
三星到底有多大？
2005年三星最新统计出来的营收是591亿美元，而中国的IT龙头联想是38亿美元，三星一年的营收相当于15个联想这么大。
三星电子在2002年正式超越日本的东芝半导体成为全球第二大半导体业者，在获利上更是出色，以60亿美元的获利数字，超越第一大半导体公司英特尔的30亿美元。但三星在半导体上的发展，并不像英特尔那样一开始就在个人电脑的开发中取得处理器技术独占的地位而扶摇直上，三星半导体事业在DRAM上的发展，则是三星争夺第一的最好范本。
三星的人才学
附图
■韩国三星会长李健熙。
改造人才的思维，是迈向超一流企业的内在动力。三星在打造世界第一的过程中，对于人才的取得和栽培，更是到了无所不用其极的地步。
深信“一名优秀的人才，可以养活十万名人口”、“集合十名围棋一级棋手的力量，也无法战胜一名围棋一段的高手”理念的李健熙，在担任副董事长期间，就曾亲赴日本招募音响领域人才，并打破惯例以5倍薪资待遇赴日挖角， 并坚持亲自主持人力培训会议。
1990年初的“福田报告书事件”，更凸显李健熙礼遇人才的决心。日本设计专家福田先生被邀以顾问名义进入三星，其意见却未受到三星管理团队的尊重，福田认为三星费心招募人才却又未予以尊重，离职前遂写了一封信批判，李健熙偶然间看到这份报告，震怒并追究责任。自此，三星才用心照顾人才，以人尽其才。
1993年，李健熙推动“新经营”改革，遭遇强大阻力，他不惜以撤换不支持改革的人，以昭其决心，并乘机打破韩式商社“论资排辈”的作风，大量引入技术人员与MBA，作为公司向上提升的种子。
如今已拥有多项世界第一的李健熙，依然怀有强烈的忧患意识，并经常叮嘱经营团队要有“准备经营”的心理准备——思考五到十年后的未来。
2002年，李健熙闪电撤换了集团旗下新罗饭店的经营团队，只因为自己的突击检查感受到新罗未能拥有世界一流服务品质，就是一例。
2003年6月，李健熙更在媒体发表“天才论”， 明确表示招募全世界天才员工进入三星工作。
他认为美国之所以能够培养出微软这样的企业，正是因为出了比尔·盖茨这样的天才，而他自己估计，天才是1万人或10万人中才有一名，依此推算， 韩国大约有400至500名天才，并不敷三星所用，所以三星为了招募海内外500 位“准天才级”的人才，提供了房子、汽车，有些待遇甚至比CEO还要高。
品质要第一、研发要第一，人才也要第一。定位在第一的格局，三星礼遇人才的态度，也值得中国企业深思。
SAMSUNG的世界第一品牌的市场占有率
附图
1983年，三星决定发展半导体，投入VLSI（超大规模集成电路），成立三星半导体通信，这是当时74岁的李秉哲为了三星集团的将来所做的决定。由于当时韩国缺乏相关技术，三星只好向美国的美光科技（Micron Technology）、日本的夏普（Sharp）寻找技术授权合作。为了要快速赶上当时日本DRAM业者的制造实力， 三星24小时赶工，只花了半年就盖好了第一座厂，破了当时平均盖一座半导体厂需时18个月的纪录，动员的人力高达20万人。
三星的半导体神话就此展开，三星的发展策略一直紧盯日本大商社，以超越日本半导体业者为目标。观察三星许久的明基电脑董事长李焜耀说：“三星电子董事长李健熙留学日本早稻田大学，之后在日本工作，他不断地学习与观察当时最先进的日本财团企业的运作，同时以打败日本财团为目标。”
五至十年的战略规划
投资哲学：大胆投资、计算风险
三星在DRAM事业上建立超越美、日的基础，是在DRAM产业最低迷的时候。1980年底至1990年初，是半导体产业景气循环到了谷底的时候，当时日本半导体业者正因长期景气不明而不敢投入研发与产能。为了追求技术自主与第一，三星集团董事长李健熙坚持在当时的1MB DRAM及4MB DRAM上投入大量的资金。同时，在1988年决定将三星半导体通讯与三星电子合并，形成半导体、家电、情报通讯的架构，以加强三星在半导体DRAM制造领域所拥有的资金与资源优势。李健熙很清楚，如果不趁着对手在山腰停下脚步时加快攻顶，等到追随者跟上来就无法独享峰顶上最肥沃的山林。
附图
数据来源：IC INSIGHTS
国际数据信息（IDC）全球半导体研究部副总裁马利欧·莫瑞斯（Mario Morales）指出，当时三星大手笔投入DRAM的资金，结果可能不会有任何回报。但是1992年，英特尔Pentium处理器的推出，正式带动了个人电脑飞快的成长。 当时拥有最先进技术与产能的三星，成了DRAM市场上最能提供产品的业者。1994年，三星正式成为全球第一大的DRAM业者，从投入研发，到成为世界第一，只花了三星十年的时间。
不断的敢赔、敢投资，使得美、日先进业者无法获利的DRAM事业转变成今日三星电子的核心基础。三星电子CEO尹钟龙指出，三星早就设定了在半导体产品与制程的研发上，持续领先日本企业三到六个月、国内竞争对手六个月的战略，并且执行了三四年之久。到2001年，三星把领先日本的差距拉大到一年的时间，日本企业不能不认输。
随着三星在1994年成为全球DRAM龙头，当时的三星又开始着手另一项十年后迈向世界第一的产品——CDMA手机。
2002年，三星即推出了高达120款的手机，将市占率提升到世界第三。 并最终拿下CDMA手机的世界第一。
三星在手机事业以押宝当时欧洲国家主流GSM（全球移动通讯系统）之外的CDMA，就是希望未来技术不会受制于欧洲业者。这项抓住创新科技的做法，让去年三星手机销售量虽然只居世界第三，但抓住领先了其他业者的CDMA规格，让三星手机单价比诺基亚的还高。
虽然至2005年，三星的手机销售量排名世界第三，但是市场份额只有13%，距离第一名的诺基亚31%的市场份额，还有很大的差距，但是值得玩味的是，2002年至2004年三星全球市场份额分别为10%、11%、13%，呈现逐年上升的现象，而诺基亚这三年分别是36%、34%、31%，出现不断下滑。
三星的手机事业不仅让三星培养出另一个金牛事业体，还有更大的价值，就是来自手机所引导的三星品牌形象。“十年前，我认为三星是个低品质的品牌。”前宏碁集团董事长施振荣就不讳言地说，但近五年来，三星的品牌价值不断地提升，最大的提升力量就是来自三星手机部门的贡献。
掌握创新的品牌要素
锁定赞助奥运塑造国际曝光度
施振荣说，品牌最重要的两个因素是“创新”与“规模”，三星以CDMA的科技创新抓住消费者目光，加上韩国内需市场的支持，一飞冲天。
1993年时，李健熙就开始要求三星从过去着重大量生产的思考逻辑，转向重品质要求的改革，同时搭配上品牌行销。酷爱运动的李健熙开始锁定以奥运活动为三星品牌行销的主轴，1996年李健熙加入了国际奥林匹克委员会担任委员，从1998年日本长野冬季奥运会开始推出三星的行销合作案，品牌价值从2001年的64亿美元，一路上升到去年的149亿美元。为了2008年北京奥运，三星已经准备了6亿美元的广告行销费用，让三星在技术自主与品牌价值两个策略的执行下，再继续往上攀升。
三星今日的成功，并非一帆风顺，1997年的亚洲金融风暴重创韩国大财团，身为韩国第一大财团的三星也受重创。三星集团董事长李健熙更因此而背脊发凉，展开了三星的重整工作。
与三星往来近十年，同时与三星在全球监视器市场上分居第一、第二名的冠捷科技总裁宣建生说，1997年的金融风暴对三星是一项最大的危机，却也是一项最大的转机。
为了要在金融风暴的危机中创出新局，当时的三星电子将50多项事业缩减到30多项，将所有不属于核心技术的企业全部打消，打破过去连微波炉的所有零件都自制的想法，只留下关键技术，重新聚焦在半导体、LCD（液晶显示器）以及手机等高获利的事业上。
宣建生认为：“对CEO而言，选择不做什么，比选择做什么还要难， 三星经过这次的危机，让体质更为强健。”当时，曾有外国分析师建议尹钟龙将三星的核心事业放在获利最丰厚的半导体上，将其他部门全部取消，但却遭到尹钟龙的拒绝。他说：“你们看的是立即的获利发展，我要看的可是三星未来五到十年的计划。”
李焜耀认为，三星的发展模式虽然有其政府、财团的背景因素，但三星今日的成功是布局在它早期发展附加价值的努力。
在2005年全球产品设计大赛中，韩国企业所获的6个奖项里面，其中的3项被三星揽入怀中，而这之中三星研究院功不可没。为了更多地占领中国市场，三星已经在北京、上海、苏州和南京设立四个研究院，针对中国消费者的消费偏好进行研发。去年，三星中国研究院开发出两款适合中国市场的TDSCDMA，其中的T550已经具备了适应中国市场的分组域下载的能力。有人认为，科技创新是三星制胜的关键，但梁裕锡认为，各个方面的创新，无论是技术还是经营，贯穿始终的创新理念才是三星真正的翅膀。
迎接“三星时代”来临
带领韩国迈向亚洲第一
根据2005年下半年到韩国访问的国务院发展研究中心金融所副所长巴曙松教授的观察，井井有序和细致是三星企业文化的表现。
当参观者参观三星的博物馆时，讲解员已经做了充分准备，如果是来自中国的贵宾，则是用中文打出来宾的名字，看起来相当专业。中午在三星的汽车厂吃饭，三星汽车厂有自己的食堂，领导和员工一起吃饭，流水线式的用餐井井有条，员工们排队打饭，吃完就继续开始工作。餐厅简洁而安静，没有标语，让人总能体验到受过现代工业洗礼的管理方式。
在企业文化的塑造方面，三星有一套自己的办法，十分注意对自己产品的收集——自己生产的第一台电视机，以后生产的各种家用电器。三星还收藏汽车，藏品中包括中国领导人邓小平乘坐过的红旗牌轿车，还邀请贵宾乘坐。这些收藏供来宾参观，也供自己的员工闲暇时参观。
附图
数据来源：雅虎财运
不再是个跟随者，而更是领导者，这样的文化足以开创一个“三星时代”的诞生。
在《世界商业评论》的一篇报道中提到：“如果说索尼时代是垄断的消费电子时代的话，那么三星所代表的时代的电子产业已经转化成为‘电子业的时间产业’（即技术快速更新，价格快速下滑，时间决定价值，产品走向速食化）。从某种意义上说三星超越索尼仅仅是一种表象，背后是消费电子时代的快餐式竞争方式对垄断电子时代相对静止竞争方式的替换。”
在三星电子喊出要“打败索尼”的目标时，当时《福布斯》杂志曾经有专文讨论三星的抱负，虽然要打败索尼的目标看起来并“不过分”，但三星显然也还有一大段路要走。而这段路，三星走过之后，不仅让全球刮目相看，更兴起了一股研究韩国的热潮。从二三十年前全球目光集中在“日本第一”的话题，到如今的“三星第一”，会不会让“韩国第一”不再只是口号，而成为亚洲下一个最闪亮的明星？
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