企业核心能力分析，本文主要内容关键词为：核心论文,能力论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、企业能力理论的兴起
自90年代初以来，越来越多的研究人员和实践工作者开始热衷于企业能力理论的研究。1990年，C·K·帕汉拉德和凯瑞哈默在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心能力》一文，其后，理论工作者围绕“企业核心能力”掀起了研究的新高潮，发表了一系列具有划时代意义的论文。其中最有代表的论文有：1992年兰格路易斯提出的《能力论》，1993年福斯发表的《核心能力论》以及1994年哈默和哈尼发表的《企业能力基础竞争论》等等。这一时期，在美国知名度非常高的《战略管理》、《管理》和《哈佛商业评论》等期刊上，企业能力理论方面的论文都占有相当大的篇幅。企业能力理论之所以成为关注的热点，主要是由于90年代以来，企业联合兼并的兴衰，使回归主业又一次成为众多企业明知的选择；企业内因成为企业竞争优势中的重要因素，如日本生产方法带来的高效率备受世界各国企业的重视；经济理论研究取得的新进展，特别是企业契约理论、激励理论和战略联盟理论的最新发展。
企业能力理论包括“企业资源基础论”、“企业动力能力论”和“企业知识基础论”。这些名称不同的理论的共同之处是：与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业的市场竞争位势具有决定性作用；企业内部能力、资源和知识的积累，是企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键。因此，企业能力理论不仅是对传统企业理论、产业组织理论“结构——行为——绩效”分析框架的替代，而且是对波特将产业分析模式应用于战略管理领域分析方法的替代。波特几乎完全将企业竞争优势归因于企业的市场力量，并假设这一力量与企业进行市场定位、构筑进入和退出壁垒的能力相一致。
企业能力理论，更确切地说是一系列具有特定密切联系的理论的集合体。这些理论源于以下三个共同的基本命题。
第一，企业能力理论从企业内在发展的观点出发分析企业和市场。企业被看作是一个知识集合体，企业积累过程获得新知识。新知识逐渐融入企业的正式和非正式组织中，成为左右企业未来知识积累的重要主导力量。可以认为，企业的发展过程具有路径独立和结构性变革的特点，从已有的结构中优选出更加复杂的结构取而代之，以便发挥新的、更高要求的功能和作用。
第二，有关研究人员已经运用企业能力理论来解释，为什么一个行业中的某些企业能够在较长时期内稳获超额收益。与内在成长的命题不同，这一点侧重于说明单个企业是如何创造其竞争优势的，而且研究人员进一步运用企业能力理论，解释了在产业层次上已经存在的企业竞争优势如何得以保持和如何使这一优势持久化的问题。企业能力理论同时也被用作解释为什么“成功”企业能够保持他们的竞争优势，尽管传统理论认为这种企业竞争优势会丧失。
第三，企业能力理论由对企业战略相当一致的理解作支撑。帕汉拉德和哈默1990年对“企业核心能力”讨论，提斯等1994年对保持企业不同行为活动的“一致性”的重要意义的论述， 蒙特古曼和活纳菲尔特1988年对“关键性”战略的评述和对相关多角化战略的强调等，都源于对企业在能力上同质的基本认识。
企业能力理论认为，一个企业某一资源的战略运用取决于与其他企业独特的资源与从外获得的资源综合、协调和配置的方式。即企业用相同资源创造价值能力的差异，表明在战略要素市场某一资源的交换价值与资源的使用价值有区别，资源的使用价值取决于某一特定企业运用资源创造价值的相对能力。因为一个企业协调资源配置的方法，决定了企业能从特定资源而获得的战略优势。
企业能力理论提供了一个理解企业怎样通过能力建立与运用推动行业发展的工具。企业能力的建立形成了行业内资产、才能和知识结构，这既支持又约束了企业能力的运用。以前的战略理论把行业结构作为外在决定要素（例如生产技术），而通过改变竞争规则，在行业结构内已产生变化的企业过程还未受到普遍关注。然而，能力理论认为，管理者的认识和组织的学习能力是战略变化的动力，管理者的认识和组织的学习能力既决定了单个企业的资源天赋，也决定了定义行业结构的集体资源天赋。
企业能力理论认为，企业是一个开放系统，需要有来自其他企业的多种资源的投入，以及把所生产的产品销到市场上去的渠道。同一行业的企业为获得关键资源和占领产品市场相互竞争，同时企业之间在许多方面又相互合作创造新资源和开辟新市场，使企业之间相互合作与竞争被认为是相互依赖的过程，而不是像战略选择一样二者必取其一。
企业在实现目标和协调配置资源能力方面的重要差异暗示一些企业能力运用与其他差不多的资源可以获得独特的能力，同样，拥有唯一的和有价值资源的企业可能并未建立起独特的能力，因为这些企业并未有效协调资源，或有针对性地运用资源。能力理论突出有目标地运用资源中管理者认识的作用；强调在协调配置资源过程中组织的能力，这些提供了阐述企业能力差异的一框架。
二、核心能力的内涵及其主要特点
根据帕汉拉德和哈默的定义，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”所以，核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它能使一项或多项业务达到世界一流水平。
核心能力是一组技能和技术的集合体，而不是单个分散的技能或技术。例如，摩托罗拉的快速生产周期核心能力就是建立在许多基本技能的基础之上的。如同一条生产线的产品规格尽量相同的设计原则、弹性制造、高明的定单系统、库存管理和供应商管理等。联存快递公司在路线规划和投送方面的核心能力是由条码技术、无线通讯、网络管理和线性规划等集合而成的。这种集合正是核心能力的标志。核心能力是对各种技术学习心得与各个组织知识的总和。
一个企业的核心能力一般分成两类：运行能力和制度能力。运行能力专指“技术”能力，这种能力与公司在市场上的经营情况有关。如在印刷技术业中，公司的主要运行能力包括流度技术、销售和技术一体化。制度能力主要是确定企业从事的核心活动的范围。作为企业竞争优势的主要来源，它们与可容易界定的运行能力同等重要，涉及企业的有效性和成本效率等方面。
一般有效性制度能力包括：（1）价值保障（Value Assurance）；（2）价值提升（Value Enhancement）；（3）创新（Innovation）。 价值保障是一种有效过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值和顾客可接受的价值（以下简称PUV）不受影响。 价值保障提出的口号是：第一次就把事情做对比返工修复缺陷更为节省。因此，对于目标是使其价值保障能力最大化的企业来说，零缺点政策是极为重要的。这种态度不仅适用于企业的产品，也适用于企业哲学，以及所有具体的工作和管理方法。价值保障也应用于对会议的认识，即将召开会议的效果视同于企业生产的产品质量。价值或质量保障是企业管理方式创新的前沿阵地，其原因部分在于它有助于企业生产的产品质量。价值或质量保障是企业管理方式创新的前沿阵地，其原因部分在于它有助于企业改善有效性（产品更一致、更可靠）和成本效率（废品更少、返工率更低意味着单位成本更低）。价值提升是一个过程，是对现有产品或者服务进行不断地分析，以提高其档次和PUV水平。我们需要有规律地监督PUV的每个组成，控制可能发生的变化，不断地改进价值核心能力的活动和过程，使产品更加接近PUV，达到价值提升的目的。
对于一些企业来说，创新是一种核心能力，而有些企业则不具备这种能力。用于衡量企业创新能力的指标之一，是过去五年的产品销售总额中用于内部创新的部分。有的企业主要是依靠对现有产品经常性地改进（如IBM公司）， 有的企业（如索尼公司）能够不断地开发出全新的产品。我们称后者为创新企业。这里，要注意的问题是：大规模的创新活动与高风险之间存在着非常密切的关系，因为在一般情况下，新产品的失败率是很高的。核心能力具有以下几个主要特点：
1.延展性。核心能力是通向未来市场的大门。有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心能力，但是，如果无法想象能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，那么从企业的角度看，该能力就够不上核心能力。核心能力犹如一个“技能源”，通过其发散作用，将能量不断扩展到最终产品上，从而为消费者源源不断地提供创新产品。如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微重量控制技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照像机、成像扫描仪、传真机等20多个市场领域；夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位，使其成功地进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个市场领域。可见，随着产业、技术的演化，核心能力可以生长出许多奇妙的最终产品，创造出众多意料不到的新市场，它是企业竞争优势的根源。
2.用户价值。核心能力必须特别有助于实现用户看重的价值。那些能够使企业为用户提供根本性好处的技能，才能称得上是核心能力。区别核心能力与非核心能力的标准之一是它给用户的好处是核心还是非核心的。例如，本田公司在发动机方面的技能称为核心能力，而其处理与经销商关系的能力就不是核心能力。因为本田在生产世界一流的发动机和传动系统方面的能力确为用户提供了颇有价值的好处：节省油，易发动，易加速，噪音低以及振动小。但很少用户是因为本田的经销人员的独特能力，才在众多的品牌中选择了本田汽车。用户是决定何者是、何者不是核心能力的最终裁判。
3.独特性。一项能力要成为核心能力，从竞争的角度看，还必须是独树一帜的能力。如果某种能力为整个行业普遍掌握，就不能成为核心能力，除非这家企业的能力水平远远高出其他企业。所以，传动系统确实是本田公司的核心能力，而在过去的一二十年中却不是福特的核心能力。核心能力由于具有与众不同的独到之处，因此不易被人轻易占有、转移或模仿。任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心能力，应靠自身的不断学习、创造乃至在市场竞争中的磨练，建立和强化独特的核心能力。
4.价值的可变性。这个10年中的核心能力到另一个10年可能就成了一般能力。例如，在70和80年代，以每辆车的次品率为指标来衡量汽车质量，无疑是日本汽车公司的核心能力。西方汽车公司花了10年多时间才缩小了与日本竞争对手的质量差距，但是到了90年代中期，以每辆车的次品率为标准的质量已成为各个汽车制造厂的必备基本条件。这种变化在其他行业也到处可见。经过一段较长时间，当年的核心能力会变成后来的基本能力。质量好、上市快、服务快速，这些曾经都是公司优异水平的试金石，现在在许多行业已成了普遍存在的优势。
三、核心能力竞争的多层次
未来核心能力竞争将是多层次的，而且主要发生在第一层次到第三个层次，所以，了解每个层次竞争的本质，对于赢得建立核心能力领先地位的竞赛十分重要。
第一层，开发与获取构成核心能力的技能与技术之争。第一个层次的竞争目标是获取或开发构成核心能力的技能或技术，以形成一定的核心能力。这一层次的竞争发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权的市场上，有远见的企业会争取获取那些可形成总的核心能力的单项技能或技术。意欲在全新领域形成核心能力的企业，可能会竞先获得政府科研合同，竞先吸引潜在用户签订长期开发合同。竞争核心能力领先地位的另一途径是争取率先注册专利，以保护其造福用户的方式不被模仿。这一阶段善用资源的方式，主要是获取或“吸收”外来的技能或技术。亚洲公司，特别是日本公司，素来善于从西方引进科学和构想，然后将其组合成世界级核心能力。引进西方技术的主要渠道包括：战略联盟、技术转让协议、聘用留美回国的学生和向新兴公司进行产权投资。
第二层，整合核心能力之争。各企业在聘用关键人才、争取独家许可、结交合作伙伴上是短兵相接，正面交手，但在把分散的技能整合成核心能力方面，则是比较间接的较量，尽管后者的重要性并不亚于前者。核心能力宛如一幅织绵，它是由不同的技能和技术纺织而成的。特别是，将各种各样分散的技能和技术融合在一起需要的是通才，而不是面很窄的专家。正如吸收与发明同等重要一样，整合的重要性可能也不在发明之下。如果说日本公司的发明能力在过去几年中的发展远远赶不上一些西方竞争对手，日本公司的吸收和整合能力却足以弥补这方面的不足，且绰绰有余。在整合核心能力阶段，善用资源不是通过外借他山之石，而是通过多方重复利用既有核心能力来实现的。例如，电子数据系统公司把时程、预订票系统和在纵向市场上进行追踪的能力，广泛应用到车辆租赁、空中运输和卡车运输等不同行业中。
第三层，核心产品份额之争。第三个层次的竞争主要围绕着核心产品（在服务行业则是核心平台）展开的。核心产品与核心平台一般是介乎核心能力与最终产品之间的一种中间产品。许多企业会以原始设备制造商的方式向其他企业甚至竞争对手出售其核心产品，作为占领市场份额的一种途径。这个阶段的善用资源则是靠“借用”下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现的。这种市场份额的扩大及由此获得的收入和经验，可使企业加快核心能力建设的步伐。
企业竞争的目标实际上应是在某种核心能力领域建立垄断或尽可能接近垄断的地位。建立最终产品垄断地位会受到法律和分散的销售渠道的约束，但是核心产品份额则客观上不存在这些限制，核心能力份额也因此可以自由发展。越来越多的公司认识到出售核心产品的价值。近年来，IBM改变了公司一贯的政策， 自愿把核心产品（零组件与模拟件）出售给任何人，无论敌友，一视同仁。在1990～1993年间，IBM 对外技术销售额从3亿美元暴涨到30亿美元。
四、核心能力的管理
要在一个企业里牢固建立核心能力观念，需要全体管理人员充分理解并积极参与以下五项关键的核心能力管理工作。
1.找出现有的核心能力。管理人员如果对本企业核心能力的构成没有达成共识，就无法积极管理这些核心能力。所以，衡量一家企业对核心能力的管理水平，首先应看这家企业对其核心能力的定义是否明确，以及大家对这个定义的认同程度。虽然大多数管理人员对“我们哪方面擅长”有所认识，但却不能指出某些特定技能与最终产品和服务的竞争力之间到底有何联系。因此，实施核心能力的第一步就是编写核心能力一览表。
2.制定获取核心能力的计划。虽然一个企业的核心能力建立进程要根据它的战略发展框架来定，但搞一份能力——产品矩阵图，可以帮助人们看清楚获取和部署能力的目标。这种矩阵图可以区分现有能力与有待获取的能力，分辨现有产品市场与新发现的产品市场。
3.培养新的核心能力。建立一项世界领先的核心能力需要花费5 年、10年甚至更长的时间，关键在于持之以恒。而做到这一点，一是企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。二是负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。除非高层管理人员对建立哪些能力达成一致意见，否则就不可能有长期一贯的努力。如果上层没有一致的意见，而各个业务单位又只顾建立自己的能力，那么整个企业在能力方面就会力量不集中，或者根本无法建立新能力。
4.部署核心能力。为了使一项核心能力在多种业务或者新市场上发挥作用，常常需要在企业内部重新部署这项能力——从一个部门或战略性单位转移到另一个部门或单位。有些企业比较善于此道，就能够更有效地运用自己的能力，但许多企业拥有大量世界一流技能的员工，其核心能力的转移速度，即调动这些人员捕捉新商机的能力，却几乎为零。因此，企业应形成一种机制，即可以保证各部门经理会想方设法使关键性人才总是忙于真正具有挑战性的项目，同时，也可以保证最优秀的人才最终能够去捕捉最具潜力的商机。构成企业某项能力的人员经常聚会，交换想法和经验，也有助于能力的交流。为在同一能力领域工作的人员开办各种讲习班、研讨会也十分重要，可以培养一种团队精神。而随之而产生的思想、技术的相互交流、相互促进，又可以加速能力的建立。这样做的目的是希望大家把自己看成是企业的资源，首先要忠于企业和企业核心能力的完整，而不是忠于任何单个的业务部门。
5.保护并保持核心能力领先地位。核心能力的领先地位在许多情况下会丧失。例如，资金投入不够，可能造成能力的萎缩；过于部门化，可能割裂能力；尤其没有一位高层主管全权负责管理企业能力时，能力更易散失；由于疏忽，能力可能被联盟伙伴顺手牵羊带走；从某个效益欠佳的企业撤资时，能力也可能被随手丢掉。为了防止核心能力下降，最高管理人员应该保持警惕。企业要定期召开“能力总结”会，重点讨论对此能力的投资规模，加强构成能力的技能与技术的计划，内部部署能力的模式，以及联盟与外购对能力的影响。