办公室如何承担企业绩效考核任务——以A房地产公司为例，本文主要内容关键词为：为例论文,绩效考核论文,房地产公司论文,办公室论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
传统上，绩效考核多以直线经理为主导，然而这一模式使得很多企业的考核最终流于形式。本文以南京A房地产公司为例，通过分析其直线经理主导下绩效考核存在的问题及原因，提出在人力资源部缺位情况下让办公室强势介入计划和考核评价，通过举证责任倒置、过程督促和结果考核相结合、分级量化考核、明确扣分标准、建立扣分责任追查机制等方法，建立以办公室为核心的计划、考核体系，使考核发挥应有的作用。
一、A公司背景和绩效考核简介
A公司是南京一家房地产开发公司，成立于2003年，目前正在开发南京一个建筑面积为80万
的楼盘。该公司设有办公室、财务部、总工办、计划部（有的房地产公司叫合同预算部）、审计部、工程部、销售部共七个部门。高管分工为：总经理抓全面工作，直接分管办公室，一名常务副总分管总工办、计划部，一名集团委派来的财务总监分管财务部、审计部，一名工程总监分管工程部，一名销售总监分管销售部。
在部门考核方面，A公司是先计划、后考核，即每月底由各部门列出下月工作计划，层层报批后作为唯一的考核依据。月底，各部门对照月初的计划，填写工作完成情况。在自评后，部门分管领导、办公室、常务副总经理、总经理分别按权限进行评价扣分。
在个人考核方面，A公司和大多数公司一样，在月底由员工本人自评，填写本月工作内容、权重分配、完成情况，然后部门负责人结合员工自评给予评价，最后由分管领导确认员工最终得分。员工工资＝（基本工资＋绩效工资）×部门考核系数×个人分数／100，其中部门考核系数＝部门考核分数／100。
每月的考核结果，部门、员工的分数基本上集中在96～100分之间。高分数、低工作效率和效果，这种考核结果和实际情况的严重不匹配反映了考核的失败。为此，总经理对负责考核的办公室多次提出批评，要求从根本上改变考核的方式方法，否则干脆放弃考核。
二、A公司绩效考核失败的问题及原因分析
经过调查，笔者发现了考核失败的具体问题及原因，并为A公司提供了系统的解决方案。
（一）办公室在考核阶段作用很小，直线经理的考核评价偏离实际
传统上，人力资源部门或者办公室在考核工作上，习惯于把自己定位于制度制定者和组织者，而不是具体的实施者和评价者，A公司也不例外。具体来说，A公司办公室在考核上只对计划／总结的报送及时性、编制质量进行评价，而对工作完成情况和质量等实质性问题不参与评价，避重就轻。
可见，A公司实行的是直线经理主导考核的方式。各部门出于维护自身利益的考虑，对工作完成情况往往自评高分，有的工作没有完成也写为完成。部门分管领导也往往出于护犊、不愿得罪人、攀比、鼓舞士气、担心被认为管理能力差等心理，倾向于给部门评高分。常务副总在对不是自己分管的部门进行评价时，由于不太清楚各项工作的实际完成情况，也不愿得罪人，导致扣分较少。总经理抓的是全局工作，对各部门具体工作完成情况并不很清楚，加上其职位特点决定他不能老做恶人，因此，总经理的评分随意性较强。
在个人考核上，由于和上面大致相同的原因，部门负责人和分管领导也是倾向于给部门员工评高分，导致员工得分偏高、偏离实际工作情况。
（二）目标设定模糊，设定过程缺乏有力控制
A公司的工作计划表中有目标设定一栏，考核制度中也要求每项工作必须有清晰的目标。但从实际执行情况来看，目标设定一栏基本上填写的都是“完成”，不能反映工作“完成”的具体状况，使考核无从下手。比如工程部2008年2月份有一项工作内容是“C组团土方开挖”，目标设定为“完成”，是开始开挖、挖到三分之一、挖到一半还是开挖全部结束？目标设定很不清晰。之所以出现这种情况，主要是各部门都清楚目标设定越含糊，自己的回旋余地就越大，被考核扣分的可能性就越小。可见，目标设定过程缺乏有力的控制。
表1 工程部2008年5月份工作计划／总结评价表
编制： 分管领导： 办公室： 常务副总： 总经理： 日期：
注：1、打“√”表示同意上一评价人的意见。
2、部门填写的工作内容、完成日期、责任人、属性、目标分级、完成情况均需征求分管领导同意后才能报送办公室。
（三）跨月度工作的月度考核不合理
A公司要求责任部门必须把跨月度工作任务分解到月份形成每个月的目标并逐月考核，但实践表明这样的考核方式对部分跨月度工作而言并不可行。如窗扇安装，5月目标是安装30%，6月安装70%，7月全部结束。对这项工作的考核看起来很量化，容易考核，其实不然。判断5月安装是否完成了30%，只能是去现场逐户检查，然后计算出安装率。如果按此操作，负责检查的办公室工作量太大而意义不大，很难坚持下去，最终还是回到根据责任部门自报完成情况来评价的老路上，使考核流于形式。
表2 会议议定事项／总经理临时布置工作纪要考核表
其次，对管理方面的跨月度工作要求订立月度过程性目标加以考核，操作难度更大。比如A公司销售部制定的地下车库销售管理方案，目标是3月调研结束，4月出报告，5月审批通过。对于分管领导以外的评价人来说，3月份销售部调研工作的质量，4月份销售部写的报告质量都难以把握并评价。
（四）缺乏科学的扣分标准
A公司要求各部门月度计划表上工作项目数不得超过8项，各项工作考核权重均为100分／工作项目数。但在实际执行中发现，如果某项工作没有完成，对应的权重分就全部扣完的话，扣分太重。比如工程部2008年5月份有5项工作，有一项工作没完成就会被扣掉20分，明显“量刑过重”，部门非常不满。公司的压力很大，遂改为在扣分上可不将权重分全部扣除，允许“酌情扣分”。最终形成的结果是，对未完成工作普遍扣1分，多的也就扣2分，很少扣2分以上。换句话说，假如该部门本月共有10项工作，均未完成，也就只扣10～20分，这明显不合情理。
（五）非部门月度计划中的工作不考核，使很多重要工作游离于考核体系之外
在A公司，大量比较重要的工作，尤其是需要部门间配合的工作，是在月度计划制定审批下发之后在工作过程中不断出现的，因而无法纳入月度计划中。然而A公司的考核以月度计划为依据，造成这些新出现的工作游离于考核体系之外，考核有避重就轻之嫌，致使考核结果不能全面反映工作实际情况。
三、有效绩效考核实施方案
笔者为A公司提供的系统解决方案如下：
（一）将办公室定位于考核的主要实施者和评价者
1.赋予办公室评价目标设定情况的权限
拿出10分作为目标设定专项考核分，公司赋予办公室评价目标设定情况的权限，决定扣分与否，对目标设定不合格项扣1～2分，直至10分扣完为止。
2.引入举证责任倒置制度，使办公室在考核评价阶段发挥关键性作用
办公室参与绩效考核存在着介入考核易、发挥作用难的问题。由于办公室对每个部门的工作都不是很熟悉，必须调查了解各部门工作完成情况。从部门角度讲，办公室就是来证明部门工作没有完成、是来扣分的，所以部门往往不愿配合。缺少部门及其分管领导的配合，办公室较难了解部门工作的实际完成情况，自然就无法扣分。
对此，可以借鉴美国证券监管采用的“有罪推定”原理来破解。假定部门工作未完成，部门必须提供充分证据证明自己实际已完成。也就是说，即使部门某项工作实际上已高质量地完成，但没有向办公室提供可靠足够的证据，办公室有权按未完成扣分，即举证责任倒置。在这一制度安排下，办公室再去调查了解工作完成情况，效率很高。在具体操作中，部门在自评后须提供工作完成证明材料给办公室或带办公室考核负责人去现场确认，然后常务副总经理、总经理根据办公室的初核意见、转呈的材料、自己平时的了解等进行判断，给出复核、审定意见。
（二）对跨月度工作实行“过程督促和结果考核相结合”的考核方法
对跨月度工作，在该项工作全部完成日期前只做一般性的检查，旨在督促提醒责任部门。将考核放在该项工作原定全部完成日期的当月，实行结果总考核。这样做一方面办公室可以减少严格考核所要花费的大量精力；另一方面，在该项工作原定全部完成日期的当月考核，也能很好的把控工作完成质量。比如销售部的地下车库销售管理方案，只要按计划在5月份审批通过了就行，至于过程中3月调研结束、4月出报告是否按时完成以及质量如何就不必考虑了。在具体操作中，在月度工作计划中增设一列“属性”，填写“过程”或“结果”，“出最终结果”当月，工作考核结果为未完成的，实际扣分＝扣分*工作周期（即整个工作从开始到结束涉及的月份数）－工作周期内该项工作已扣分。
表3 2008年5月工程部工作考核表
表4 部门考核与员工对应表
（三）分级量化考核和明确扣分标准
对部门工作项目不从工作项目的价值角度判断完成应得多少分，而从扣多少分能起到触动作用的角度考虑完不成应扣多少分，这样设置的扣分标准更具可行性。为简化操作，可采用“二级扣分制”，一级目标未完成至少扣6分，二级目标未完成至少扣3分。部门在对当月工作目标进行重要程度分级时，所有工作目标中原则上一级目标应不少于40%。
（四）将会议定事项／总经理临时布置工作纳入考核
A公司除每月有总经理办公会外，每周还有工程协调会，除此之外，总经理也会经常临时布置一些工作，这些布置下去的工作都很重要，均应该纳入考核。具体措施是在相应的会议纪要和总经理临时布置工作纪要上明确项目完成时间、目标、目标分级、责任部门（人）等，其中扣分也采用“两级扣分制”，由纪要签发人确定，由办公室组织考核。
（五）建立部门扣分责任追查机制，落实对责任人的处罚
解决员工考核得分偏高、偏离实际工作情况这一问题并不难，不需要过多改变公司的个人考核方法，只要在原有基础上采用“部门扣分责任追查机制”就可以解决。规则是：如部门因某项工作没完成被扣分，部门负责人必须在部门内找到承担此项工作的责任人，按部门扣分标准对该责任人进行考核扣分。
A公司按以上思路设计调整了部门工作计划、总结考核表和会议议定事项、总经理临时布置工作纪要考核表等，并从08年2月份开始按新的绩效考核系统实施，表1至表4为5月份A公司工程部的计划考核情况。
A公司新的考核体系经过6个多月的试行，事实证明是切实有效的，既强化了部门间的配合，也客观地反映了部门和个人的实际工作情况。A公司面临的考核难题和原因与多数房地产公司相同，其在考核上的成功经验对其他房地产公司具有借鉴意义。
（参考文献略）