山东省民营企业战略危机分析与战略模式选择，本文主要内容关键词为：山东省论文,民营论文,企业战略论文,危机论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］F207 ［文献标识码］A ［文章编号］1002-3194(2003)01-0084-05
山东省民营企业是随着改革开放的不断深入和中共中央对个体私营经济发展方针政策的演变，而逐步恢复和发展起来的。到2001年底，全省私营企业和个体工商户发展到151万家，从业人员490万人，注册资金1130亿元。2001年，个体工商户和私营企业上缴税金80亿元，占地方财政收入的14%。民营企业在发展山东省生产力、培植地方财源、扩大劳动就业、促进公有制企业转换经营机制、满足社会多样化需求、创造地区经济繁荣、促进社会主义市场经济体制的形成等方面，发挥了积极作用。
山东要实现由经济大省向经济强省发展的目标，民营企业是一支强有力的生力军。山东省委、省政府已确定了民营经济是今后山东省经济发展三大“亮点”之一，提出要着力抓骨干企业，扶持具备条件的民营企业做大做强做好，2002年2月17日山东省委、省政府颁发了《关于进一步加快民营经济发展的决定》，民营企业所处的宏观环境变得更加宽松和优化。民营企业要做大做强做好不仅取决于宏观环境的优化，更重要的是在于民营企业自身。本文旨在从战略角度分析山东省民营企业，提出可供民营企业选择的战略模式，以期以战略的制定和实施使民营企业走好原始资本积累之后的最为关键的一步，完成由投机、逐利型向战略、长寿型的转变。
一、民营企业战略危机
经过十几年的创业和发展，山东省相当数量的民营企业已经具备了一定的实力。从企业创业初期的小、弱、贫的状况，发展到今天已拥有了一定的管理经验、资金积累、市场份额和人才储备，为企业的三次创业打下了基础。但是，如果以战略眼光和战略思维来审视、分析山东省的民营企业就会发现，山东的民营企业同全国民营企业一样，战略危机现象严重，“他们中的绝大多数还没有进入系统的战略设计阶段，还没有战略。”[2]
山东省的民营企业战略危机主要表现在：
1、目标不明确，随波逐流倾向严重
山东省许多企业没有明确的企业目标，随波逐流倾向严重，走一步算一步，走到哪里算哪里，哪里有利，就往哪里钻。即使有目标，有的也只是列明企业的目标方向是利润或是营业额，而没有拟定企业各层次的目标，未建立企业的目标体系。战略目标不明确还表现在目标出现严重偏差上，有的企业目标并不是在掌握战略的精髓，正确分析自身产品（服务）、人员、资本、技术、管理水平的优势劣势、市场需求的变化和竞争对手的基础上制定的。如三株公司对三株口服液生命周期的预测出现较大的误差，他们认为三株口服液的生命周期为100年以上，要把它做成“中国的青霉素”。[3]这明显是一种极度乐观、否定产品生命周期规律的预测。作为“健字号”的保健品虽具有一定的保健和治疗作用，但却是一种非生活必需品，没有认清保健品是一种短命产品必然会导致企业在制定目标时出现重大失误。
2、急功近利，短期行为严重
在企业的成长发展过程中，经常会面临着许许多多关系到企业命运的战略选择，如企业的长期利益与短期利益、利益与风险诸对矛盾的处理，就需要企业家高瞻远瞩，做出正确的选择，有效地指导企业的发展。然而，民营企业中却普遍地存在着急功近利现象：偏重利润，哪个产品热，便投向哪个领域；不考虑企业自身条件和适应能力，盲目投资新的领域；不是在原有产品上下功夫，而是见异思迁，不断更换产品；投机心理重，希望能一夜暴富。急功近利必然导致企业短视行为。百龙公司总裁孙寅贵在《总裁的检讨》一书中写到：“短视行为……我相信这是与我同代的民营企业经营者的通病，只是程度略有不同而已。”山东省的民营企业也不例外。
银河集团13年的发展实践就是一个例证。[4]作为青岛市创立最早的民营科技企业之一，银河集团的老本行是通信产业，到20世纪90年代初期，房地产开始升温，银河集团便涉足房地产，参加了青岛市政府圈出的民房和旧房改造工程建设等等。后来银河集团上马了心脏封闭泵和通信工业分析仪，投入了大量的人力和财力，却因市场变化太快和技术及人才的缺乏等多方面的因素失败了。现在银河集团选择环保产业作为主导产业，将企业理念定位于“科技强企”，就是要靠技术立业，靠技术成功。集团总裁亓久平说：“做大也好，做强也好，甚至做的最佳也好，最最重要的是，要求企业尤其是民营企业的决策者要时刻保持清醒的头脑，否则后果不堪设想，即使眼前有一点小小的收获，最终还将付出沉重的代价。”
3、偏重眼前策划，缺乏系统的长远规划
国内民营企业热衷于公关策划、CIS包装、广告宣传等手段，这使得太阳神、巨人、爱多、三株等企业一时间名震华夏，“只要肯出高价做广告，就能够占领市场”、“市场可以策划出来”的想法和做法相当普遍。许多企业投入上亿元的巨资用于广告宣传，却无法回答一些最基本的问题，如产品寿命有多长？目标市场有哪些？市场规模和发展速度有多大？
山东三株实业有限公司自1994年8月成立以来，偏重于运作市场，即在展开铺天盖地广告攻势的同时，建立了邮电局般的销售网络，到1996年企业就变成了一个横跨全国十几个省、600多家子公司、2000多个办事处、13500个乡镇工作站，汇集了15万营销大军的大集团公司。三株口服液在1995、1996年畅销一时，公司1995年和1996年销售额分别为23.5亿元和80.6亿元，战绩显赫。[5]但是偏重于产品推销，而忽略对产品内涵的研究、开发，忽视企业长远系统规划使得三株在1997年“常德事件”爆发后，14万销售大军“集体逃亡”，销售网络全线瘫痪，三株遭受了致命的打击。
4、极端冒进，盲目求大
加快发展是每一个企业都在追求的目标，但是每个企业的成长发展都有其特有的客观规律，必须尊重而不能超越。如果缺乏理性，以浮躁的大跃进思维极端冒进，贪大求全，必会因企业的资金、人员素质、管理颈瓶造成“欲速则不达”的局面，进而影响到企业的健康成长，三株就是一个典型的例子。1994年三株口服液投入生产并实现年销售收入1.25亿元，1995年、1996年分别实现销售额23.5亿元、80.6亿元，令业内外人士瞠目惊叹，被称为“三株速度”、“三株奇迹”。1997年初吴炳新设计的目标更加宏伟：20世纪末年销售收入要达到900亿元到1000亿元，成为中国第一纳税人；进入世界500强，进入世界医药名企20强，与各大财团在国际竞争舞台上一较高低；把三株建成“日不落式生物制品王国”。[5]决策的理想化势必会导致不计成本、不计利润的冒进行为——将小舢板焊接成泰坦尼克号式的并购扩张。1997年三株投资5亿元，一口气兼并了20多个制药厂，累积品种800多种，在兼并过程中，没有资产运作的目标，只有产业形象和产业量化的堆积，是在凑500强的数，凑出一个药业王国。对兼并过来的药品品种的优劣不经筛选和细分，绝大多数挂上三株的牌子，用三株的网络推向市场，结果不仅企业没有救活，被并购方与兼并方在观念、机制、管理等方面发生诸多冲撞，造成了巨大的资金和资源的浪费。1998年吴炳新在剖析三株的十五大失误时对此已有清醒的认识，他说三株在兼并时对兼并企业缺乏认真的论证，尤其是对产品的潜力、市场前景缺乏认真的调查分析，导致企业兼并出现较大失误。[7]
5、盲目多元化，急于铺摊子
多元化的好处是通过企业组合形成多个利润增长点，提高适应市场的能力，以分散经营风险，避免把资金投放到一个行业时一损俱损。民营企业财力和人力有限，如果四面铺摊子，把触角伸向多个领域，非但形成不了企业的支柱产业，而且只要一个产业做不好，往往就会牵连到其他产业，结果不仅形成不了多元化的势态，相反却把许多企业拖垮。三株公司在保健品行业以其地毯式的渠道网络与宣传轰炸，一时狂飙式成功。公司领导遂提出要向化妆品、生物制药、医药器械领域发展。在开发新产品时带有很大的随意性，上边一声令下，搞出了洗发液等系列产品，宣传时沿用卖口服液的老办法，到处撒传单，广告上一会儿打护肤，一会儿打洗发，生态美的营销人员全是卖口服液的，没有一个是营销化妆品方面的专家。1997年治疗仪在市场上已滞销，但吴炳新却认为只要是三株的渠道，卖什么都能成功，于是推出了吴氏治疗仪。三株1997年、1998年向多元化发展路程终因“常德事件”后三株口服液市场严重萎缩，而被迫搁浅。
6、沉醉于过去的成功，小富即安，缺乏危机意识
从20世纪80年代中期起，经过十多年的发展，大部分企业已初具规模，完成了资本的原始积累，许多民营企业经营者成为有产阶层，“住有房子，行有车子，银行有票子。”面对“比小康还小康的生活”，只求守成，不愿再去冒风险，对发展壮大企业、拓展市场、开发新产品等缺乏激情，缺乏长远打算，“骑着毛驴慢慢走”的小农意识使山东省许多民营企业停滞甚至消亡了。济南市有位姓刘的民营企业家，他在20世纪80年代早期作为返乡知青就业无着时开始从事个体餐饮，还贩卖过服装、电器，辛勤的汗水换来了丰厚的收益。在此基础上，80年代后期开始开办汽车修配厂、洗浴中心，资产增长颇快，约合千万余元。事业的蓬勃发展，却使他感到“没劲”，这两三年中他不是去抓管理、觅人才、思未来，而是整天呆在豪宅中邀朋友赌博、吃喝，其结果可想而知。1993年8月18日王安的儿子德里克·王正式向法院申请破产保护，可就在两年前他还安抚别人说：“我家年收入30多亿美元，绝对不会垮台。”[8]试想山东省哪家民营企业的资产可与王安电脑公司相比，如不居安思危，继续拼搏进取，势必会逐渐落伍而遭淘汰。
二、民营企业可选择的战略模式
每个企业的情况千差万别，市场在不断变化之中，企业面对的竞争激烈程度强弱不一，因此不存在统一的适用于所有企业的战略模式，但是鉴于山东省民营企业大多属中小企业这一现实，结合国内外各派战略理论，仍可找到可供山东省民营企业选择的战略模式。
1、差异化战略
差异化战略也称特色战略，是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，并由此使企业获得竞争优势。这一战略的特点是“独特”。对中小企业来说，要与大企业竞争，只有尽量做到与众不同，才能脱颖而出。
差异化战略一直为战略管理学者所推崇。日本著名战略管理学者伊丹敬之(Itami)最先开始研究“优秀战略”问题，提出优秀战略的第一特征就是“差别化”，美国战略管理学家迈克·波特认为差异化战略是三种最一般的竞争战略之一。美国管理学家明茨伯格1988年指出：实际上所有的战略都是差异化战略，只是差异化所依据的基础不同而已，如波特的低成本战略实际上就是一种以低价格为基础的差异化战略。
差异化战略的关键在于以什么为基础进行差异化以及如何做到差异化。一般地说，企业要通过提供特殊产品或服务，满足特殊顾客群需要，以特殊途径满足顾客。具体地说，企业可以从价格、形象（商标）、设计、技术、质量、商业网络等方面与竞争对手有所区别，最理想的情况是企业能从几个方面实行差异化。采用差异化战略的企业在市场竞争中能得到消费者的认可，可以通过溢价而获得差异优势。
2002年1月在山东省委、省政府召开的全省民营经济工作会议上获得“百家先进民营企业”称号的山东绿叶制药股份有限公司，从7年前的10万元起家，发展到总资产过2亿元的国家级重点高新技术企业，其成功的关键就在于实施差异化战略，这主要表现在产品和技术差异上。绿叶主打产品“七叶皂苷纳”是国家级重点新产品，并获得2001年山东省科技进步一等奖，是山东省名牌产品。绿叶公司继续加大科技投入，现在每年的研发费用都占销售收入的10%，公司在研项目多达33项，已申请拥有自主知识产权的发明专利10余项，所有这些都保证了公司至少五年内的稳定发展势头。[9]
莱州市大华水产有限公司在“鼓翼科技、搏击经营”宗旨指导下也在实践中实施着差异化战略，面对水产养殖业的激烈竞争，公司总经理杨学宋毅然退出大池养殖对虾和螃蟹，而专攻“育苗”、“疫苗”，专门经营鱼苗、虾苗、蟹苗、蛤苗和防病的疫苗。产品供不应求，获利极高。杨学宋荣获2000年度山东十佳民营科技企业家第一名的称号。
2、相对优势战略
相对优势战略，又称为比较优势战略，是指企业利用劳动力、市场、资源等方面的自身优势，用比竞争对手更低的成本生产同样的产品，提供同样的服务，以成本领先获得竞争优势。这一战略的特点是“低”，即大规模、标准化、低成本的基础上的低价格。相对优势战略与迈克·波特在《竞争战略》一书总结的成本领先战略具有相同的涵义。
考察山东省的民营企业，相对优势主要体现在：
(1)劳动力成本优势。山东是一个人口大省，劳动力资源丰富，而且受儒家文化影响，不愿背井离乡，更愿在本地就业。因此，一些劳动密集型加工企业就充分利用这一优势发展起来，如莱阳鲁花公司、山东龙大公司、山东金锣集团、山东凤祥集团、山东丽鹏包装公司等民营企业就是典型。
(2)资源优势。山东的农作物资源、海产品十分丰富。山东大花生以色泽鲜艳、颗粒饱满、无黄曲霉素等质量优势闻名于世，具有很强的竞争优势，鲁花公司利用这一优势生产花生油取得了成功，2001年年产花生油10万吨，销售量突破10亿元。山东龙大集团自1992年起充分利用胶东水产品、蔬菜等资源生产“调理食品”，现在又向“有机蔬菜、有机调理食品”等高附加值产品转型。2001年实现销售收入14.63亿元，出口创汇9300万美元，实现利税1.2亿元。
(3)本土市场优势。这表现为信息优势：对消费者的消费习惯、人文背景、文字语言、体制政策、人际关系都了如指掌，在开拓市场上有着相对优势。
(4)领导者及体制优势。民营企业的领导者大都是从实践中走出的创业者，能吃苦耐劳，勇于拼搏，还勤奋好学，这是许多国营企业领导所不能比的。民营企业还有着体制方面的优势。
3、市场补缺战略
市场补缺战略，又称为缝隙战略，是指企业通过市场细分，寻找出目前竞争对手忽视的细小市场，通过专一化（集中化）经营满足这个市场的顾客需要，在避免激烈竞争的同时获得最大的收益。这一战略的特点是“击虚”，即寻找和占领市场空白地带。
迈克·波特提出的“集中化战略”(Focus Strategy)是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买集团提供特殊的产品和服务。可见，我们提出的市场补缺战略与波特的集中化战略内涵是一致的，只是提出概念的角度不同，前者着眼在“战略制定”上，从细分市场角度上提出；后者着眼在“战略实施”上，表现在要将企业所有资源与能力集中于单一业务上。
与国营企业、外资企业相比，民营企业的实力较弱，很难与其一争高低，为在夹缝中求得生存与发展，民营企业聚焦于小型、适当的细分市场往往会获得成功。山东济南九阳电器公司1993年底仅以数千元起家，发展至今，年产豆浆机百万台，成为豆浆机这个小市场里的“老大”。九阳公司的成功很大程度上得益于创业初期对战略选位的准确把握上。公司自我定位在厨房小家电领域，把豆浆机确定为自己的支柱型产品，公司集中精力，研发了十多项专利技术。先进的技术和过硬的质量使得九阳豆浆机在市场上十分走俏。
采用、实施市场补缺战略，关键要在两方面下功夫：第一，寻找虚点。虚点存在于竞争对手忽略的或尚未采取行动而又有需求的消费者中。日本佳能(Canon)在进军复印机市场时取得的成功就得益于它选择了与美国施乐服务于大型企业不同的目标市场——中小型企业和个人用户，强调不同于施乐的质量和价格，采用区别于施乐直销的分销方式，不断渗透复印机市场，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。第二，专一（集中）经营。企业应将时间、精力、资源等集中到企业关键产品上，在填补缝隙市场基础上扩大补缺市场。企业开发专一化的新产品，赢得特定市场的竞争优势后，还应进一步提高产品组合的深度，增加新的产品项目，迎合更多具有特殊需求的消费者的偏好。济南天辰机器有限公司1997年成立，仅用五年时间就发展成中国塑窗设备行业的龙头企业，销售额连续三年全国第一，市场占有率达30%，并被评为“山东省先进民营企业”。天辰正是抓住机器制造业中的极小的市场，不断努力，开发生产新产品而成功的。
4、关联性多元化战略
关联性多元化战略，是指企业增加与目前的产品或服务相类似的新产品或服务的发展战略。值得强调的是新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处在上升阶段时，关联性多元化战略对于强化企业自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。莱阳鲁花公司已形成质量、规模、品牌和营销网络优势，在花生油市场排行第一。本着利用品牌优势，为消费者提供营养健康系列产品的宗旨，公司在2001年启动酱油项目，酱油项目自2001年4月1日奠基，7月20日投料，到8月14日产品一次性生产成功，鲁花“斧”牌酱油已投向市场。鲁花港斧酿造公司已被国家认定为六家铁强化酱油试点单位之一。
选择相关的多元化战略也要谨慎行事。(1)主业地位要牢固，占据优势。(2)经济实力要强，足以支撑企业进行扩张。(3)管理水平要达到足以驾驭多元化延伸的高度。(4)产品要有关联性。(5)市场、品牌、人才甚至技术有一定优势。(6)有良好的发展预期，不要为短期利润所动，要着眼于企业的未来发展。
世上没有最好的或一流的战略，只有适合自己的战略才是好的战略。民营企业在对这些战略进行选择时要遵循一条原则即适者为优的“钥匙原则”。要做到适时、适度、适合企情、适合环境。
［收稿日期］2002-10-16