战略管理理论发展的规律与趋势分析，本文主要内容关键词为：战略管理论文,规律论文,趋势论文,理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
20世纪60年代以来，战略管理理论共经历了4个发展阶段。这一发展过程中隐含着4个基本规律。对这一问题进行梳理，可以更好地把握企业战略思想演进的脉络和规律，对企业战略理论在我国的实际应用有所裨益。
一、战略管理理论发展的阶段
战略管理理论主要经历了以下4个发展阶段。
(一)以“环境适应论”为主要内容的战略管理理论
自20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒在《战略与结构：工业企业史的考证》一书中第一次提出战略问题以来，有关战略管理的理论和实践一直不断。在这本著作中，钱德勒提出了“组织——战略——环境适应论”，认为企业经营战略应当适应环境——满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。
但关于战略构造问题的研究，却形成了两种观点。哈佛商学院的鲁斯教授认为：首先，在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势以及环境所带来的机会与造成的威胁。其次，高层经理人员不但应是企业战略的设计师，而且还必须督导战略的实施。再者，战略构造模式应是简单而又非正式的，关键在于指导，优良的战略应该具有创造性和灵活性。
但安索夫却主张战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责；通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划等等，并首次提出了“企业战略”这一概念，将战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案”。
这一时期战略管理理论可以归纳为三个方面：(1)企业战略的出发点是适应环境，只有适应环境变化，企业才能生存和发展。(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率。企业战略要适应环境变化，旨在满足市场需求，获得足够的市场占有率，这样才有利于企业生存与发展。(3)企业战略的实施要求组织结构变化与之相适应。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构与企业战略相适应。
(二)以“获取竞争优势”为主要内容的战略管理理论
20世纪80年代初，哈佛大学商学院的迈克尔·波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。概括起来，波特的竞争战略理论的基本逻辑是：(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化)；(3)价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。
(三)以打造“核心竞争能力”为主要内容的战略管理理论
20世纪90年代初期，知识经济浪潮席卷全球。近些年来，信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识(技术)的积累，以形成企业的核心竞争力。以普拉哈拉德和哈默尔为代表的“核心能力学派”认为企业具有不同的资源(包括知识、技术等)，形成了独特的能力。资源不能在企业间自由流动，对于某企业独有的资源，其他企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。这表现在战略管理实践上，要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。
由于核心能力理论过分囿于企业的内部，致使企业内外部分析失衡，故Collins和Motgomery提出了企业的资源观。该理论认为，价值的评估不能局限于企业内部，要通过将企业置身于所在的产业环境，与其竞争对手的资源比较，这样才能发现企业拥有的有价值的资源。所谓的企业资源是公司在向社会提供产品或服务的过程中能够实现公司战略目标的各种要素组合。公司可以看作是各种资源的不同组合。由于每个企业的资源组合不同，因此不存在完全一模一样的公司。只有公司拥有了预期业务和战略最相匹配的资源，该资源才最具价值。公司的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源。
(四)以“合作竞争”为主要出发点的战略管理理论
20世纪90年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。时至90年代，战略联盟理论的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。这一理论强调竞争合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的。但是，联盟本身固有的缺陷，以及基于竞争基础上的合作，使得这种理论还存在许多有待完善之处，企业还在寻求一种更能体现众多优越之外的合理安排形式。进入90年代中期，随着产业环境的日益动态化，技术创新的加快，竞争的全球化和顾客需求的日益多样化，企业逐渐认识到，如果想要发展，无论是增强自己的能力，还是拓展新的市场，都得与其他公司共同创造消费者感兴趣的新价值。企业必须培养以发展为导向的协作性经济群体。在此背景下，通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。
二、战略理论发展的基本规律
从早期的战略思想发展到当今的企业生态系统理论，企业战略理论演进的背后隐含着如下的规律：
1．从战略理论的内容上看，存在这样一个发展轨迹，即从关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)到关注企业外部(强调产业结构的分析)，再回到关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合)，又到关注企业外部(强调企业间的合作，创建优势互补的企业生态系统)。
2．从战略管理的本质——对竞争的关注来看，竞争的程度遵循着由弱到强，再到合作乃至共生的发展脉络。“环境适应论”下的竞争是较弱的，其后期理论虽有超强的趋势，但更多的还是体现于与环境的相互适应上。到了获取“竞争优势”和打造“核心竞争能力”论下的竞争则被进一步强化到高峰。而“企业生态系统”的理论完全不同于以上各种理论，主张企业间通过合作建立共生系统而非单纯的竞争关系以求得共同发展。
3．从追求竞争优势的特点来看，早期的战略管理理论有从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着现代战略管理理论那种对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求的趋势。20世纪90年代以前的战略管理理论始于对产业结构的分析，形成于对三种基本战略的选择，而这三种战略主要是基于产品的差异性所作出的。而其后的理论则将战略的核心转向了企业内部的经验和知识的共享与形成。这些都是内在、无形的东西，对竞争优势的形成具有长远的影响。
4．从战略管理的方法来看，战略管理的均衡与可预测分析法开始被非均衡与不确定分析法所取代。20世纪90年代以前的战略管理理论大都有一个假设前提，即外部环境是可预测或基本可预测的。因此，制定战略的重点是分析和推理，通过分析、经验和洞察力的结合，就可基本把握战略的方向。20世纪90年代以后的理论则假设外部环境的变化是不确定、不均衡的。所以，战略制定的主旨就是比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源与能力，并且能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。即便如此，战略成功的可能性也是有限的。
三、战略管理理论发展的趋势
通过对战略理论演进内在规律的分析，我们可以大致得出在面临新的经营环境的条件下，企业战略管理理论将会呈现如下特点和发展趋势：
1．战略管理从基于产品或服务的竞争，演变为在此基础之上的标准与规则的竞争。企业在产品或服务时期，对外部环境采取的是一种规避风险、抓住机遇的作法。通过内部积极主动的行动——扩大产量、提高质量、降低成本、加强营销，利用高效的组织机构等取得规模效益。而当企业跨入以标准为核心的竞争阶段后，对外部环境的认识则完全变了，企业除了对外界变化会积极主动地做出反应外，可能还会有意识地制造变革、与行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作，创造和制定指导整个行业的技术标准或者是竞争规则。通过对标准或规则的掌握来获取高额的利润，确定企业的优势地位。
2．战略管理由比较静态向动态转变。当今社会，企业面临的经营环境快速变化，无法预知和确定。企业要想生命之树常青，必须摒弃传统比较静态的战略管理模式从而转向构建与动态变化环境相适应的动态化战略。通过不断学习、持续创新以应对“万变”，克服路径依赖性，获得柔性和持续性竞争优势。不是局限于一种最优状态，而是要把企业的战略建立在与外界环境保持同节奏变化的基础之上(至少是当外界环境变化程度超越了企业战略所容忍的度时)。
3．由企业或企业联盟组成的企业生态系统成为参与竞争的主要形式。竞争力的研究对象不再仅局限于单独的企业个体，而是以企业作为基本研究单元发展到企业与其所处的企业生态系统并举的阶段。在未来变幻莫测的环境中，任何一个企业都不可能，也没有实力单独参与竞争，因为整个企业活动的主体是以一个或多个企业为核心的生态族群(如知识联盟、动态联盟等)，即未来的竞争是不同企业群落之间的竞争。对于一个单独的企业个体来讲，竞争更多地体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统，并且在一个系统中寻求一个更为有利的地位，当然也包括争取作为整个群体的领导。在竞争与合作的和谐环境中，使优势和潜能充分发挥，降低经营成本和经营风险。
4．战略管理已不再过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而是较多地追求建立扩展性的目标。因为在网络经济时代，企业的边界已趋向模糊化、动态化，企业竞争优势的来源已经不再仅仅局限于企业内部的资源和能力。在企业之外(市场)、企业之内(科层)存在着第三种协调机制——企业间协调机制。因此制胜的手段正逐渐发生变化，由单纯地寻找稀缺资源过渡到与寻找稀缺智力和由此而产生的稀缺知识的结合，寻找的范围不仅局限于企业边界内部，而是着眼于对离散的创造价值的活动的识别与整合，通过这种方式来为价值增值或扩大稀缺价值的产出。这种战略要求企业不能平均分配资源，而是要创造性地通过各种途径来整合资源，通过与知识的组合来克服资源的限制，从而为顾客创造价值。