专栏3：树立品牌形象下的成本领先战略，本文主要内容关键词为：品牌形象论文,成本论文,战略论文,专栏论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在美国，长达20余年，几乎没有诞生过任何新的家电品牌。而VIZIO却是个例外，这家创造了高清电视销售神话的美国公司，究竟凭何在索尼、三星或是LG这些大牌之中异军突起？
2002年10月，美籍华人王蔚用60万美元开办了VIZIO公司。从一开始VIZIO就选择了正确的竞争战略，那就是致力于成本领先，并且选择会员制量贩店作为销售渠道。VIZIO品牌的平板电视，全部在海外代工生产。这在全球十大平板电视品牌中是代工比例最高的。
除了代工生产全部产品之外，VIZIO还在全球范围内对平板电视零件进行比价采购，进一步压低了整机成本。VIZIO对自身运营成本的压缩，更加令人难以想象。这家总部设立在加州尔湾，年销售额超过20亿美元的公司，全部雇员只有100多人，其中一半在从事售后服务或技术支持工作。
在产品推广方面，VIZIO几乎完全依靠卖场展示和口碑营销。仅仅在2007年，VIZIO才开始投放一些广告，而预算仅占公司全部开支不足1%。所有这些压缩成本的努力，为VIZIO产品换来了几乎无法匹敌的价格优势。
在销售渠道的选择上，VIZIO也另辟蹊径。美国市场上第一台VIZIO平板电视出现的地方，是全美最大的会员制量贩店好市多。进入百思买这类的家电专业店，不仅需要负担高额的销售保证金和其他费用，而且会直面与索尼等高端品牌的全线竞争。
十年前，当海尔、格兰仕一批中国家电产业领军者进入美国市场时，沃尔玛曾经是一条非常重要的渠道。既然采用成本领先的低价销售模式，那VIZIO为何不将沃尔玛这样的廉价超市作为渠道首选呢？这个问题的答案就在于VIZIO采取了与海尔们完全不同的品牌战略。虽然采用的都是成本领先的竞争战略，但在美国市场，海尔对自身产品的定位是廉价的“廉价”品。前者指价格低廉；后者则是指品牌价值形象等一系列消费者感知。
与海尔们不同，VIZIO公司从诞生的那一刻起，就牢记自己的核心价值在于提供廉价的“奢侈”品。在美国市场上，大屏幕平板电视曾经一直是少数人才能拥有的奢侈品。VIZIO的产品策略非常具有针对性，那就是为解决美国市场对大屏幕平板电视的潜在需求与其高昂价格之间的矛盾，适时推出了一系列普通大众也消费得起的电视“奢侈品”。
在美国，好市多与山姆会员店这样的会员制量贩店，采取的通常是高低端品牌混搭销售的策略。因此，对于VIZIO来说，进驻好市多与山姆会员店，虽然不能像进入百思买那样迅速提升品牌形象，但也可避免类似海尔那样坠入低端品牌行列的尴尬。而这对VIZIO的整体产品战略来说，是非常重要的。
通过大型量贩店在美国市场站稳脚跟后，VIZIO近年来也开始逐步拓展渠道，渗透到沃尔玛这样的廉价超市和百思买等家电专业店。由于VIZIO品牌的市场地位早已确立，其对销售渠道的扩展，已经很难对品牌定位产生大的影响。
过去十年来，进军美国市场的中国家电品牌，并没有太多成功案例。究其原因，单纯强调以价格优势展开竞争，恐怕可以称得上是罪魁祸首。VIZIO这家公司的成功，向我们展示了成本领先的竞争战略中那常常被忽视的一面，也就是如何兼顾品牌形象，为市场提供廉价而高端的产品。