企业竞争战略的生态学模型分析，本文主要内容关键词为：生态学论文,模型论文,竞争论文,战略论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］F270.7 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0461(2005)02-0049-04
企业作为一种社会组织，它的社会责任是向社会提供产品和服务，而为了维持自身的存在，它需要获得人力、资金和各种物质资源的投入。这种情况和生物界生物为了生存而必须获得食物类似。因此我们可以借用生物学的理论来分析企业的竞争行为。本文将以logistic模型为主线，逐步的分析企业竞争行为。
一、logistic模型的生态学描述
1 Malthusian模型（指数曲线）
生态学中描述种群增长的最简单方程是Malthusian模型：
图1 指数增长曲线
这是没有考虑到资源限制情况下的增长模型，x是时间t的种群的个体数量，r是一个常数代表着生物的自然繁殖率。
即生物个体数目呈指数增长。这种情况比较类似那种企业进入一个新兴产业，各种资源限制和市场限制一时间还没有出现。例如我国20世纪80年代的家电产业，由于长期的计划经济体制，使得国家轻、重工业比例失调，使得市场上是一种短缺经济。各式家电供不应求，甚至要凭票购买。这时企业几乎不用面对什么竞争，只要生产就好。但正如自然界没有什么生物可以呈指数增长一样，企业也不可能处于那种发展不受限制的状况。
2 Verhulst-Pearl模型（logistic曲线）
在有限制的环境里，任何种群的增长终究要受到缺少资源的限制，因此总会达到它的“饱和水平”，其饱和水平由环境的负担能力决定。这时用以描述种群增长的模型是Verhulst-Pear模型（logistic模型）：
图2 logistic增长曲线
r是内禀增长率(intrinsic rate of increase),k是容纳量(carrying capacity)，指现有资源下所能负担的最大生物数。在分析企业竞争行为时，我们不妨认为r代表着企业内部的自发增长趋势，而k则代表者各种约束下企业扩张所能达到的边界。而对x值与k值的分析，则构成了我们对企业经营战略的分析。
组织生态学家汉南和弗里曼(Michael Hannan & John H.Freeman)提出，竞争性与合法性(competition and legitimacy)决定着组织生存或消亡。竞争性是种群间对于有限资源的争夺能力；而合法性概念描述了社会对于特定组织形式的接受程度。合法性在很大程度上受制于所谓的环境承载能力。环境承载能力是指给定当前的社会、政治和经济条件，特定“小生境”市场(niche)所能够支持的个体存活的最大数量。这意味着特定的资源环境中生存允许生存的个体组织在总数上存在一个极限（拉姆金，Lambkin,1988）。
如图2所示：在O-A阶段，种群增长率较低，种群规模较小，资源相对丰裕，种群间的竞争不激烈。个体组织密度（某一时点上给定环境中或资源条件下个体组织的数量）较低，因此环境承载能力的重要性尚不显著。但由于是新生组织，合法性较低。
在A-B阶段，种群数量和环境中个体组织密度逐渐增加。于是相同类型的组织形式在特定种群中大量繁衍，这种组织形式相对于其他类型而言，其合法性得到显著提高，因而具有这种组织形式的个体的存活机会得到巩固。合法性提高导致该类组织的死亡率降低，直至达到环境承载能力极限。r成为影响种群增长率的惟一因素。
在B-阶段上，种群数量达到甚至超过环境承载极限，因素k的重要性逐渐增加；而个体之间的竞争日益激烈，直接导致新进入者数量的减少和市场退出率的提高。
二、logisctic曲线的三阶段企业战略分析
结合弗农的产品生命周期理论、麦迪斯的企业生命周期理论和Moore的竞争生态理论，我们可以分析企业在产业不同阶段的竞争战略。
参考图2，在O-A阶段，我们假设这是一个新兴的产业，其中的企业规模都处于起步期，各自规模都很小，市场空间很大，彼此之间的竞争也不激烈。竞争性对企业发展影响不大。但由于这是一个新生事物，不为大家所熟悉，合法性是企业发展的限制因素。企业没有现成的模式可以遵循，必须通过自己的分析找到切入点。如果有了好的切入点，这一阶段企业往往可以取得快速发展。我国很多民营企业的快速发展就是一个很好的例子，虽然当时在技术、品牌、资金上，那些民营企业全无优势，甚至缺乏正规的厂房和熟练的技术工人，但是一样从中诞生了如万向、正泰等大型企业集团。著名游戏厂商盛大也是一个例子。1999年11月，陈天桥以50万资金创立上海盛大网络发展有限公司。开始时做社区游戏也是遇到了挫折。但2001年，盛大以30万美元的价格购下韩国Actoz公司的《传奇》在中国的独家代理权后，2002年的市场收入就达到6.188亿元。如今在美国上市后，从纳斯达克网站数据可知，在盛大发布第二季度财报之后，盛大市值已经达到14.38亿美元（2004年8月10日数据）。超过新浪，成为中国概念股的第一名。
由此可见，在一个新兴的领域中企业要获得成长，为了获得合法性的认可，主要就是市场的分析能力。和顾客及供应商一起，围绕一个创新点(seed innovation)定义一个新的价值概念(value proposition)(Moore,James F.,1993)。单纯技术上的创新并不能支撑一个产业，企业必须围绕此项创新确定什么是顾客想要的，并且如何以有效的方式创造、提供给消费者。21世纪初美国互联网经济的泡沫破灭就是因为企业只注重了技术的创新而忽略了顾客的真正需求。美国铱星公司的破产也是这样的一个例子。在做好了顾客价值概念的定义后，企业所要做的就是保护好自己的创新性想法，避免竞争者的出现，降低第二阶段的竞争压力。
在A-B阶段，产业已经获得了一定的发展，产品也进入了成长期。合法性的问题已经解决，市场已经对这一产品有了认可，证明这种价值概念是可行的。但同样产业内务个企业的竞争也开始加剧了。这时企业就要力争使自己的产品标准成为市场上的主导标准。为了做到这一点，要加强与供应商、合作者的关系，力争覆盖最大的市场。以个人计算机为例，20世纪70年代，Tandy公司和Apple公司都以微处理器为创新点，选择了个人计算机产业。1982年，Apple公司的销售额已达58亿3千万美元，Tandy公司也有46亿6千万美元。可由于他们都采取一种相对封闭的政策，尤其是Tandy公司采取的是垂直一体化的战略。它不但试图购买所有的软件产品，还通过独家销售控制了销售、服务、技术支持、培训以及市场发展各种业务。因此丧失了同合作伙伴合作获得资金、技术和创新性的机会。
1981年，IBM进入个人计算机市场后，它采取了一种开放的政策，建立供应商联盟。IBM接纳合作伙伴并向外部供应商公布它的计算机架构。而且它采用了当时兼容性最好的Intel微处理器。它的操作系统MS-DOS基本是CP/M的克隆，所以所有常用的应用程序都可以移植到IBM个人计算机上。由于它的这种策略，IBM的个人计算机业务从1982年的5亿美元很快上升到1986年的56亿5千万美元，取得了市场的主导地位。
出现这种情况是因为企业之间存在的协同作用，在公式(2)中，我们假设企业之间没有直接的联系，只从企业与市场的关系进行了分析。但市场中的企业并非彼此孤立的原子，它们之间有着各种各样的竞争－合作关系。有协同作用的logistic模型如下：
企业发展对本企业发展的促进作用。可见，随着合作企业的增多和发展，核心企业的发展会大大加快。到了B－阶段，也就是进入了产品的成熟期，这时市场需求基本处于平稳的饱和状态，各个企业的扩展边界已经接壤。再也没有未开发的市场。企业要想获得生存乃至成长，必须抢夺别的企业的市场份额。当前我国的家电业、手机业、个人电脑业等都处于这个阶段，各个厂家之间频繁发动价格战也就不足为奇了。但价格战是种“杀敌一千，自损八百”的战术。从长期来看，对产业发展未必有利。为了解决这一问题，我们将从生态学上进行分析。
生态学上有一个著名的高斯(gause)定理即竞争性排除定理：两种具有相同要求的生物种不能在同一个生境(niche)中共存。生境，是指在生态系统和群落中，一个物种与其他物种相关联的特定时间位置、空间位置和功能地位。生境理论揭示：每个生物物种在长期的生存竞争中都拥有一个最适合自身生存的时空位置（即生境）；在资源不足的情况下，一个生态位只能有一个物种，偶尔出现于同一生态位中的两种物种必定发生激烈的种间竞争，最终导致其中一个物种被逐出。
实际情况虽然并非市场中只会留下一家企业，但以相同的产品竞争相同的饱和市场势必会对企业造成极大的损害。在这种情况下，企业可以采取特化或泛化的策略。
泛化指那些耗费多数时间去觅食，花少量时间捕食的生物，往往食饵是多样的。特化指耗费较少时间觅食而花大量时间捕食的生物，食饵是单一的。数学描述如下：
在觅食和捕食上花费时间多少，可视为觅食和捕食能力的显示。所花时间越多，证明这项能力越差。针对企业竞争策略而言，如果企业具有较强的“觅食”能力，即具有及早发现潜在市场、快速渗透市场的能力，应采取泛化策略，即多元化策略。而及早发现潜在市场要求企业具有良好的市场分析能力，快速渗透市场则要求一定的生产规模、流畅的营销渠道和一定的品牌美誉度。海尔集团就是因为具有这种种优势，它的多元化战略才取得了较大的成功。
如果企业是针对某种市场“捕食”能力比较强，也即在此专业领域具有显著的技术或品牌优势，则应采取特化战略，即专业化策略。如果采取泛化策略，风险极大。这是因为第一，企业“觅食”能力较差，未必找得到合适切入点，缺乏渠道和品牌支持，进入市场慢；第二，“捕食”能力具有专用性，无法简单移植。以五粮液集团的多元化策略为例：1997年建成的5万吨酒精生产线刚投产就告夭折；最初被称为“亚洲第一流”的制药集团无疾而终；而“安培纳丝”亚洲威士忌项目上白白丢掉了几千万元，目前陷入停产；先期投资4亿元人民币设立的环球塑胶有限公司，由于当地的电网根本无法满足企业生产需求，致使目前的生产时断时续。
三、小结
通过对生物种群成长的logistic曲线进行分析，我们认为企业的发展也可以分为三个阶段，每个阶段对应有相应战略。
在企业（产业）的新生阶段，企业需要解决的是它的合法性问题，即如何确切定义一个顾客价值概念(customer value proposition)。
在企业（产业）的成长阶段，企业需要追求市场领导地位，尽快尽多的覆盖市场。它需要和供应商、合作者建立密切良好的关系，共同发展。
在企业（产业）的成熟阶段，企业为了在市场饱和的情况下取得生存，必须结合自身情况采取特化或泛化的策略。