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沟通比权力更重要
市场环境适应程度高的企业文化似乎都是少数领导人创立的，比如惠普公司的比尔·休利特和大卫·帕卡德。他们的一整套企业经营管理思想后来被称作“惠普之道”，由此催生出一种强力型企业文化。这种企业文化之所以形成，是因为休利特和帕卡德在公司创立之初就怀有一些共同的核心价值观。在１９９９年５月２６日惠普总裁卢·普拉特在与张瑞敏交谈时，将这些价值观概括为：“信任和尊重个人，强调作贡献的重要性，坚守诚实与正直，团队精神”。另一方面，惠普拥有今天的文化，还因为两位创始人聘用、选拔了具有共同价值观的员工，为其经营策略、经营思想建立了坚实的基础。
惠普的实例提供了一个概括性的模式，可以说明市场环境适应程度高的企业文化的创立和发展过程。这一过程与企业领导人承担文化设计和承包责任息息相关。首先，公司创立初期，创建者们建立起一种促进企业经营业绩增长的企业文化。然后，这些创始人及其继承者运用各种手段，宣传弘扬上述文化的核心部分，并在相关市场环境出现变化时，通过企业文化自身的机制和职能促使公司经营的行为方式发生改革。
问一问绩优公司的高级经理们，他们的企业文化在近１０年来有无变化，大多数人会表示有变化，但不明显。问他们企业文化中的哪些部分没有改变？他们总会回答公司的基本价值观没有改变———这些价值观可以上溯到公司的创始期。问他们１０年来公司发生了什么样的变化？他们总会列出许多具体行为方式的改变。问他们这些变革是怎么产生的？他们会讲述企业久经考验的领导人的领导才华和艺术。他们的一个共识是，在以文化促变革的过程中，激励员工的积极性和协调员工的行为方式至为关键，这不依赖于权力，而是依赖于有效的沟通。这种沟通可以分为三个层面。
言传
管理者们与员工沟通、提倡企业文化的第一种方式是言传，即通过言谈及文字阐释公司的核心价值观。
比如，海尔的企业精神是追求卓越，但什么叫“卓越”？张瑞敏从非常实用的角度做了解释。他在嘉奖海尔优秀员工唐海北时，强调的是唐海北那种拼命精神。而拼命应该怎么个拼法，张瑞敏一番话透出他特别讲求实效的理念“如果拼了命，什么问题都没有解决，就谈不上卓越；任何没有结果的形式都是无效的，我们也不提倡这种无效劳动。”他说：海尔讲的是“凡事预则立”的效果论。就拿设备来说，如果平日里就不认真研究如何管理好它，它必然出问题；出了问题再花三天三夜拼命抢修，不但不能表扬，还要追查责任。在海尔的每一个工作岗位都追求卓越才能保证海尔的卓越，海尔卓越的目的是为了战胜一切竞争对手。
也就是说，“追求卓越”不是一个具体的目标，而是一种永远激励人创造辉煌的精神境界。把“追求卓越”当作企业的灵魂去朝拜，这句很多企业都挂在嘴边的话就不再是一句空话了。
在海尔，“海尔精神”和“海尔作风”等理念性口号会出现在各种地方———在公司的生产和销售现场，在对参观者的经验介绍中，在张瑞敏对中层干部的讲话里，在他与媒体的交谈过程中……然而，最值得一提的是，这些关键词汇会出现在海尔员工随身携带的钱夹般大小的小册子中。小册子有２０余页，内容简练而清晰，远比咨询顾问撰写的冗长的报告更能体现公司的竞争战略和经营方式。除了形而上的价值观外，小册子还有许多具体的规定，涉及奖励制度、职业纪律甚至员工仪表。通用电气也有类似的做法，如同其总裁杰克·韦尔奇所强调的：“在通用，经营信条手册人手一份，存放于皮包或者钱夹里，我们无时无刻不在维护它，倡导它。一旦有人违背了这些信条，那么他们必然会被淘汰，即使他们曾经取得过骄人的成绩。”这样做的意义在于，携带这些手册，更重要的是贯彻并维护上面的信条，成为一种义务。
韦尔奇说“一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之变成现实。提炼、坚持、重复———这就是你成功的法宝。持之以恒最终会达到临界值。”优秀的领导人是不知疲倦的宣讲者，他们进行大量沟通交流工作，对单条信息多次重复，注重相关的每个人、每个班组，这是卓有成效的领导过程的一个主要部分。
“图腾”
除了发表讲话和撰写文章之外，许多企业领导人还运用象征性的交流方式鼓动员工。
如果你走进ＳｅｒｖｉｃｅＭａｓｔｅｒ公司（它是美国一家有名的专业服务公司，在过去的１０年里一直在服务行业中排名第一）在伊利诺伊州多纳尔斯的总部，你会看到一堵宽９０英尺、高１８英尺的弧形大理石墙，墙上刻有近１英尺高的四段文字，是为公司的目标：
一切为了上帝的荣耀
助人发展
追求优异
在盈利中成长
如果你参观总部其余的部分，会注意到所有的工作空间都可以变换移动，大部分的墙不到屋顶，所有的物件都可以改换调整，“就像我们服务的市场，需求和机会不断地变换。”（公司董事长比尔·波拉德语）但是大理石墙表达了一种不变；刻在上面的原则是永存的。
泛美航空公司更绝，采用建筑设计来体现公司理念。公司总部接待厅仿佛是一个向人们呐喊“旅客至上”的建筑（接待厅中设有航空售票处），一个似乎要求“降低成本损耗”的建筑（接待厅中配有电话，无接待人员），一个体现公司“面向全世界”志向的创意设计（接待厅正墙上有一幅巨型世界地图，标明公司目前航线通达的各地城市）。
相比之下，如果你来到海尔园，印象一定会更加深刻。张瑞敏对海尔园的装点是颇费了一番苦心的。外形方方正正的海尔中心大厦内大厅中央的圆形图案是他设计的，与海尔的方圆标志相呼应。大厦前面矗立着海尔吉祥物———海尔兄弟的雕塑，雕塑的背面镌刻有张瑞敏的文章《海尔是海》。大厦旁边的湖，张瑞敏取名为如意湖，湖畔特意开了“乾泉”、塑了“五龙塔”。张瑞敏专门撰文向员工解释这两项作品的来历、造形和寓意。虽为短文，却足见他的文思和文字韵味，特录如下。
《五龙塔记》曰：
“五龙塔”系艺术大师韩美林得意之作，塔高９．６米，全球仅两座，分立于中
国和美国，隔洋相望。“五龙塔”是１９９６年唯一入选百年奥运的中国雕塑，远渡美国亚特兰大，是扬眉崛起于世界东方的“中国龙”。原作仍植根于古文明的沃土上，是昂首冲击国际工业巨子的“海尔龙”。“五龙塔”构思巧妙，塔身与奥运五环、巨型表组合成中国的“中”字，任何角度视之皆然，炎黄情结跃然眼前。
五龙的搭配匠心独具。四条巨龙怒目向天张，诉说百年沧桑，爪踏磐石，刚毅向四方，呈“见龙在田”之势。顶龙则呈“飞龙在天”之状，与之呼应，远眺太平洋，蓄势腾飞。
五龙绝无飘忽，因塔之五环赋予其“更快、更高、更强”的世纪魂；五龙更未沉睡，因塔之巨表分分秒秒在警示：“一万年太久，只争朝夕。”
龙之魂，民族坂，涅之魂；
中国龙，海尔龙，腾飞之龙。
《乾泉》是一篇说明文，“说明”之中道出了海尔文化之源泉：
乾泉之“乾”源于《易经》“君子终日乾乾”，喻海尔人自强不息、追求卓越之奋斗精神。
泉水涌动于八卦形中，生生不息，源源不断，寓意着“道”生万物、从一到无限的古老哲理和创新无止境的海尔文化。泉水之上的三重环形台阶，寓意着天、地、人。企业的成功，离不开天时、地利、人和。成功的企业更需“道法自然”，天人合一，永葆青春。
“乾泉”为“五龙塔”烘托，与“五龙塔”呼应。
张瑞敏堪称符号沟通大师，海尔方圆标志有力地传达了他的企业文化理想。根据《海尔企业文化手册》的解释，方圆标志意味着“思方行圆”。“方块”放在阵中的排头是以它为基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点根据市场变化灵活运行。阵中排头的方块和圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果，同时也有发展无止境的寓意。
身教
管理者也靠身体力行来影响他人。最有意义的沟通是行动，行动比言辞更重要。在组织中，每个人都懂得去看管理者的实践是否与其鼓吹的原则相一致。比尔·波拉德说，管理者应该经常问自己：当我领导别人时，我也准备为他们服务吗？当我启发别人时，我聆听他们了吗？当我教育别人时，我有没有学习？当我期待别人跟随，我有没有投入？当我期待优异的表现，我有没有从平凡开始？当我期待利润，我有没有帮助别人发展？
波拉德刚到ＳｅｒｖｉｃｅＭａｓｔｅｒ公司任高级副总裁时，第一个任务竟然是到医院和后勤小组一起清洁走廊、病房甚至厕所和马桶。他的反应可想而知：“我从来没有听说过一个公司用这种工作训练它的高级行政人员！”后来他认识到，如果你是一家服务公司的管理人员，你的培训就应该包括第一线的劳动，体验那些要被你管理的人的工作。你必须了解员工对工作的感受，他们如何通过自己的付出给他人带来幸福，如何忍受他人的误解和偏见造成的委屈。你还必须与顾客发生直接接触。所以，ＳｅｒｖｉｃｅＭａｓｔｅｒ公司要求每个管理人员花时间去干一些所管辖范围内的下层工作，而且，不论职位高低，每年都要腾出一天到第一线去做面对顾客的服务。这一天被称作“我们服务日”。
这就是现时代所需要的领导艺术———当领导以服务他人引路，领导就成为员工学习的榜样。“领导是公仆”并非老生常谈，公仆领导人是给予者不是索取者，他们的承诺是服务。他们领导地位的保证也是服务，而不是头衔、位置、福利待遇、权限和汇报关系。公仆领导人为长远的责任当领导，而不是为了他们自己的短期利益。领导人要对被他们领导的人兑现承诺，哪怕是要冒个人风险和牺牲个人利益。
张瑞敏喜爱引用日本企业管理大师土光敏夫的名言：“没有沉不了的船，没有垮不了的企业，一切取决于自己的努力，员工要三倍地努力，干部要十倍地努力。”管理海尔这样的大企业，涉及上万员工，他们的机会、工作和家庭都会受到领导的影响，因此，张瑞敏深知肩上担子的份量。他想通过一些极其普通的小事，让员工了解干部的人品人格，明白海尔的干部是值得信赖的，能够维护他们的利益。
《青岛日报》一位记者的一篇报道获得新闻大赛一等奖，写的是海尔“车间装空调，总裁吹电扇”。我曾就此事问张瑞敏，他说这很正常，工作需要。当时新车间屋顶低，空间太小，人挤在里面汗流浃背，效率不高，对健康也不利。装上空调就舒服了，工人不仅愿意加班，下了班也愿意在里面多呆一会儿。而当时办公室没有车间那种急切需要，吹电扇不会影响工作。
这使我想起玛氏公司的一个故事。公司领导人弗雷斯特·马尔斯在仲夏到一个巧克力工厂去视察。他走上三楼，最大的巧克力机就在那里，楼内火烧火燎地闷热难当。他问工厂的经理：“你们怎么不在这里装上空调呢？”经理说他没做预算。马尔斯并未多说，而是走到附近的一架电话机前，给楼下的维修人员拨了个电话，请他们马上到楼上来。他说：“我们（他和工厂的经理）就站在这里，请你们到楼下把（那位经理）办公室里所有的东西，包括桌椅等都搬到这里来好吗？请你们把那些东西放在这台大巧克力机旁。”他然后对经理说：空调什么时候装好，经理就什么时候搬回自己的办公室去。
像海尔和玛氏公司的这种故事有非凡的教育意义，比那些讲套话的文件手册要有效得多。权力并不等于权威。领导者要有威信，必须言必行，行必果。