企业副职的责任模式比较，本文主要内容关键词为：副职论文,模式论文,责任论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、副职责任模式问题的提出
如何决定企业副职的工作责任，是企业在设计绩效考核体系过程中必须解决的一个问题。按照该企业绩效考核的思路，参与企业经营活动的所有员工都必须承担相应的工作责任，而且还要通过书面文件的形式确定每个员工的工作责任。即企业正职（总经理）与董事会签订绩效责任书，企业的部门经理与企业经理签署绩效责任书，而部门中的班组与部门经理（生产分厂厂长、设备处长等）签订绩效责任书等。
通过责任书的形式，可以将企业的经营目标分解到每个责任者的工作内容中。但是，在某些企业所实施责任管理过程中，企业的副职（副总经理）却可能不与企业中的任何责任者签订相应的绩效责任书，尽管在企业的绩效考核体系中为设定了副职的相关责任指标，但副职的责任指标却可能没有用绩效责任书的形式明确与制度化。
（一）正职的责任代理者模式
对于上述问题，企业有关人员提出了两种不同的解释。一种观点认为，企业副职是企业正职的责任代理者，故企业副职在工作中的责任是正职工作责任的一部分，对副职绩效的考核不存在实际意义。企业不需要对副职进行责任考核，董事会对正职的考核已经包含了对副职的考核，对副职工作绩效的责任考核是正职与副职之间的工作关系，而且对副职的绩效奖励也是由正职对副职工作绩效的主客观判断所决定的。所以副职是企业正职的责任代理者。
（二）责任体系中的具体责任者模式
另外一种观点认为，企业副职是企业的高层管理者，他们承担着实现企业经营目标的重大工作责任，应该是独立的责任者。他们是企业正职绩效责任的分担者，而部门经理又是副职责任的承担者。因此，在企业经营责任管理体系中，副职是企业责任链中的重要环节。企业副职的工作绩效不能仅由正职的个人判断所评判，而必须由企业的绩效考核体系所确定。只有这样，才能更好地发挥副职的工作潜力，落实企业的经营责任，并促进企业经营目标的顺利实现。副职在企业责任体系中是一个独立的具体责任者。
在企业的实际讨论过程中，两种观点都有一定道理，持有不同观点的双方都难以说服对方。尽管企业采用观点之一就能最终设计解决问题的具体方案，但从管理的机理上分析该现象的需要却明确地凸现出来。下面，本文从企业决策制定过程、管理效率、利益分配等方面对两种不同的副职责任模式进行分析，试图能够确定不同责任模式对实现企业经营目标的影响结果。
二、副职责任模式与企业决策过程
（一）副职在企业组织中的责任内涵
有关企业副职素质要求的研究认为[1—2]，副职是所分管专业方面的行家；对企业正职具备忠诚的感情；在经营中具备较强的交际与协调能力；在组织中拥有较强的人格魅力，即人品正派、身正且好学[3]；具备主动工作的精神[4]，能够自觉维护集体决定，有主见与有主人意识[5]。
在企业常规的组织机构中，副职隶属于企业正职。每个副职都承担着具体的管理责任。副职在企业组织的责任体系中承担承上启下的岗位责任。副职作为企业的高层领导者，需要管理企业具体工作业务内容，而作为企业正职的下属，必须保证企业经营策略的贯彻执行。企业副职在组织中的责任位置见图1所示。
图1：某企业组织结构简图
综合相关研究，副职在组织中需要处理的主要关系有如下几个[6—7]：接受正职的领导，在思想上、组织上与工作上处理与正职的关系；尽力处理与其他副职之间的配合与协调关系；处理与下属之间的沟通与管理关系。但更重要的是履行其在组织中的岗位责任。副职无论作为正职的责任代理者，还是作为组织机构中责任链的一个具体责任者，都必须处理好上述三个关系。但是，当副职在组织中扮演的责任角色不同的时候，这些关系对他们的重要性是不同的。
（二）副职责任模式与责任关系特点
企业中责任者所承担的责任大小与履行责任的难度，一般与责任者的收益之间存在线性关系。企业副职承担责任的模式也应该与副职的收益之间构成关系。企业副职的收益主要与责任范围内的工作绩效密切相关。企业副职与责任相关者的责任关系如表1所示。
表1：副职在管理过程中的责任定位特点
注：表1中所示的书面关系，表示双方的责任关系由书面确认，而“或有书面”关系则表示关系双方可能采用书面也可能采用非书面形式确定。
若企业副职作为正职的责任代理者，副职的工作是履行正职的部分岗位职责。尽管副职管理着责任部门工作，但责任部门经理仅对企业的正职负责，副职与部门经理之间不具备书面形式的明确管理责任。尽管每个副职具有明确的责任分工，但彼此之间没有明确的利益冲突，且关系协调会较为容易。由于副职仅仅是代理正职行使管理权，所以他们对下属的管理力度可能会弱化。再者，由于副职不是企业经营责任的承担者，此时，企业正职的责任的完成状况就是反映副职工作绩效的依据。由于副职仅仅与企业正职的责任之间存在关联，则此时企业副职的收益完全按照正职对其工作绩效的判断决定。也就是说，副职的各种收益与正职的收益之间关联，副职与正职共同分配企业兑现给正职的绩效奖励，企业副职与正职构成一个利益群体。所以，此时副职会将履行正职的绩效责任作为工作重点。
如果副职作为管理链中的一个环节，是具体责任者，部门经理必须对副职直接负责，而且副职也必须对正职负责。因为副职的责任是书面化的，而且副职的收益按照责任书的内容兑现，则副职履行责任的主动性会更强烈。此时，企业副职之间、副职与正职之间存在利益关系。由于具体责任范围与利益关系的原因，副职之间可能会产生不和谐的关系性质。
因为利益的原因，作为正职的责任代理者，副职履行绩效责任的难度小，而作为企业责任体系中的具体责任者，副职履行绩效责任的环境更复杂，而且难度更大。
（三）副职责任模式与履行决策责任的主动性
一些副职在履行责任时，可能会一切看正职脸色行事的恶习，对自己分管的工作不敢大胆管理，躲避矛盾，事事向正职请示[7]。在实际工作中， 一些副职参与决策的责任意识淡薄，有的副职习惯于惟正职的意志行事，决策过程中往往只听领导提要求、作指示；还有的副职会只关心自己分管范围内的工作，而对分管范围之外的工作则是“事不关己，高高挂起”；也有副职在集体讨论决策时，不能坦诚发表自己的意见和看法，容易被他人的意见所左右，人云亦云[8]。
副职参与决策的责任意识淡薄，既有其自身的原因，也有外在因素的影响，归纳起来主要有三个方面。一是无意参与，认为参与决策的弊大于利。二是无法参与，副职无法正常发表自己的见解；三是能力水平较弱，无力参与[8]。
如果副职作为正职的责任代理者，副职与正职的关系密切，其一切工作的核心是代替正职履行岗位职责。所以，会积极帮正职出谋划策，而且，正职也会给其宽松的决策环境，但在此种情况下，正职可能会降低对副职决策能力的要求，而提高其对决策执行能力的要求。
如果副职作为责任链中的具体责任者，承担企业的书面经营责任，则除非决策过程有利于实现副职本身的责任目标，其参与决策的动力不足。另外，不同副职的利益关系冲突，也可能导致不和谐的决策环境。但具体的经营责任会要求副职具备很强的决策能力，以保证岗位责任的顺利履行（见表2）。
表2：副职责任与决策分析
按照表2显示的内容可以看出，作为企业正职的责任代理者， 副职与企业决策的关系较为和谐，而作为责任体系中的具体责任者，企业副职与企业决策的关系较为复杂。
三、副职的责任模式与企业管理效率
（一）正职管理的牛鞭效应与副职责任
在企业管理过程中，由于正职处在管理行为的最原始点，按照直线职能制的组织结构，正职的管理思路需要通过企业副职、部门经理、部门副经理等渠道环节传递到全部经营的每一个责任者身上。随着传递距离的增加，传递链上后续环节的责任者对正职管理思路与经营方案的理解力将会弱化。或者说，正职对管理活动的影响力与控制力将会减弱。这种随着过程增加而导致控制力减弱的现象一般被称为牛鞭效应。若用u表示管理的控制力程度，d表示正职的管理决策方案，则该效应可以表述
u＝α[,i]*d （1）
其中：i表示自管理原点开始后的管理深度数α[,j]＞α[,k]，当j＞k时。
如果企业副职完全按照正职的管理思路开展工作，并且在开展工作时不添加任何自己的主观意志，则由于企业中副职的存在，可以弱化牛鞭效应。因为如果企业副职能够准确理解并贯彻正职的管理理念与经营思路，副职对下属的管理行为就成了新的管理原点，不仅该原点的辐射面小于正职的辐射面，而且辐射距离较之正职缩短一个节点。由于辐射面减小和辐射距离缩短，副职的管理力度必然正职的管理力度更强。
另外，由于一般企业存在多个副职，而且这些副职多为专业性很强的管理或技术专家。在所负责的具体业务方面，可能具备比正职更强的管理能力。因此，副职的参与，将会强化正职的管理效果。而且企业专业型副职的有效工作，可以进一步优化正职或企业决策的正确性。上述分析见图2所示。
图2：副职作用机理简示
在图2中，节点1表示企业正职，节点2、3、4分别表示企业副职。由于企业正职的工作分解给了具备专业能力不同的企业副职，所以，从专业管理角度讲，从副职节点开始的管理工作具有更为有效的效力，能够有效的强化企业正职在节点1 处发出的管理信号。
如果正职的管理决策不会伤害副职的利益，而且副职能够完全理解和推行正职的管理思路与方案，或者是副职在执行正职管理要求时，所追加的主观管理努力对正职的方案只有积极作用，而不具有任何消极作用，则副职的存在对提高企业管理效率是有裨益的。但是，这种假设成立的条件是副职不必承担具体的书面岗位责任，也就是说，只有副职在担任正职的责任代理者时，这种结果才可能出现。
（二）管理信息的传递路径与副职责任
参照图2所描述的管理过程，副职导致企业管理链的节点增加。 按照管理深度看待企业正职的管理效果，设置企业副职的直接结果是增加了落实企业决策的路径长度。在副职承担具体书面形式的绩效责任条件下，如果企业副职的管理观点与正职之间存在差异，就会导致副职在开展工作时出现管理行为偏差，降低企业原有决策方案执行力度。此时，管理深度增加的结果是弱化企业决策的完美实施。即使副职能够完全按照正职的意愿开展工作，利益矛盾同样会使想法上或观念上的不一致对工作效果造成消极影响。再者，由于管理路径加长，企业基础的真实信息传递到正职的过程也会进一步复杂化，并导致正职对基层信息的理解偏差，从而影响正职决策的正确性。
显然，这两个方面的矛盾，对企业管理决策的影响结果是不一样的。第一种现象导致管理效率提高，而第二种现象则导致管理效率下降。
（三）副职的责任模式与管理效率比较
假设使用正职管理思路的可贯彻性强、管理路径短，以及副职之间沟通容易三个指标进行衡量。则企业副职责任模式的差异，将导致管理效率的差异。当副职是正职的责任代理者时，正职的管理意图可以更为有效贯彻，企业信息的传递距离短，而且不同副职之间工作协调的矛盾减少，并且更容易沟通。反之，当企业副职是一个独立的责任承担者的时候，正职的管理意愿、企业的管理过程、以及管理过程中的信息、观点以及措施实施方面的沟通会变的更加复杂化。并影响企业正职或者企业整体的管理效率。不同环境下的管理效率比较见表3。
表3：两种模式的管理效率比较
显然，副职作为正职的责任代理者的模式有利于提高企业的管理效率。
四、企业副职的责任模式选择
假设对一种管理模式的选择，可以按照该模式对实现企业经营目标的贡献进行判断。而对实现企业经营目标的贡献与此模式是否有利于员工顺利履行责任、员工是否方便参与决策，以及该管理模式是否有利于提高企业的管理效率为判断标准。则结合表1、表2和表3的内容，可以对责任代理者与具体责任者两种企业副职责任模式进行评价。
设企业某种管理模式对企业实现经营目标的贡献为Con[,i]，在该模式下员工顺利履行工作责任的可能性为PW[,i]，方便参与决策的可能性为PD[,i]，提高管理效率的可能性为PU[,i]。该三个因素对Con的重要性相等、而且与Con之间存在正相关关系，则存在关系
Con[,i]＝f（PW[,i]，PD[,i]，PU[,i]） （2）
显然，可以运用（2）式分析本文所讨论的两种企业副职责任模式的优劣。 设责任代理者模式为第一种模式，具体责任者模式为第二种模式，则两种模式对实现企业经营目标的贡献分别为Con[,1]和Con[,2]。
按照前文的分析，PW[,1]＞PW[,2]，PD[,1]＞PD[,2]，而且PU[,1]＞PU[,2]。所以，企业采用责任代理者的管理模式较优。