家族企业组织层面研究的新进展，本文主要内容关键词为：层面论文,新进展论文,家族企业论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在全球的整个经济领域中，无论是在欧洲、美洲，还是在亚洲，家族企业对经济增长和就业都做出了巨大的贡献，在各国的经济发展中起着举足轻重的作用，故而有“管理资本主义的温床”之称。家族企业因其独特的组织结构、运营方式以及傲人的业绩而吸引了日益增多的关注和理论探讨。在学术界，对家族企业的理论研究经历了一个从原始到逐渐成熟、从单一到多样化的过程。家族企业的研究在20世纪60年代以来逐渐增多，90年代以后，家族企业理论得到了进一步的发展，其中演进理论、交易成本理论、代理理论等理论的提出为分析家族企业各个方面的问题提供了重要的概念框架。[1]进入21世纪后，全球经济的进一步整合在为家族企业提供一个更大的发展空间的同时，也为家族企业理论的研究提供了一个更广阔的平台，本文着重评述近几年来家族企业组织层面研究的主要成果。
一、家族企业所有权结构研究
一般而言，所有权是家族企业定义中的支配性变量。通常，家族或家庭对家族企业拥有的所有权，无论是相对所有权还是绝对所有权，都被看成是“家庭所有权”。
经验数据表明，大多数家族企业的家庭所有权相当集中，尤其是第一代家族企业。布朗德尔、罗厄尔和海登(Blondel,Rowell and Heyden)根据可确认所有权的标准对巴黎证券交易所上市的最大的250家家族企业的所有权结构进行了分析。结果表明，在这250家企业中，大多数的祖传家族企业都有相当集中的所有权，包括持有2/3以上股权的绝对多数所有权和持有股权1/2和2/3之间的简单多数所有权。[2]在克莱因(Klein)的研究样本中，也有80%的家族企业持有100%的家庭所有权。[3]波尔茨奥里斯(Poutziouris)提供的英国证据表明，有65%的家族企业在它们的企业中持有100%的股权，只有3.5%的家族企业拥有的家庭所有权少于50%。[4]最近的研究[5]还表明，创建企业的家族在美国1/3的最大上市公司中都拥有重要的股份，并且在这些公司中，他们控制了接近所有董事会席位的20%。实际上，许多家族企业都是单一所有权，单一所有权也许是家族企业发展最快的形式。[6]
所有权与管理权的分离通常被认为是现代资本主义公司的基本特征。由于家族企业中的家庭所有权比较集中和统一，同时家族企业具备非家族企业所不同的“家庭”维度等特征，家庭所有权通常被看做是一种效率欠佳的组织结构，或者与分散的所有权相比至少是一种获利性较小的所有权结构。例如，莫克、斯特兰盖兰德和耶昂基(Morck,Strangeland and Yeung)的研究表明，在美国公司中创建企业的家庭所有权是一种导致不好企业业绩的组织形式。[7]托马森和佩德森(Thomsen and Pedersen)对12个欧洲国家的最大公司进行了调查，研究了公司所有权结构对公司经营业绩的影响。结果表明，最大股东是金融机构的企业的市价净值比要比最大股东是家族的企业的市价净值比高。[8]然而，集中的家庭所有权必然导致低效率的观点并不是普遍被人接受的观点。托马森和佩德森从销售增长的角度进行的研究表明，最大股东是家族的企业的销售增长要高于最大股东是金融机构的企业的销售增长。[8]
另外，安德森和里布(Anderson and Reeb)的研究发现，家族企业的业绩要比非家族企业的业绩好，小股东的利益也没有受到家庭所有权的负面影响。[5]这些结果表明，家庭所有权是一个有效率的组织结构。
家庭所有权的结构和份额不是一成不变的，家族企业在发展过程中，所有权的结构也会相应地发生变化。当家庭所有权维持在家族内部时，有三种公认的家庭所有权结构原型：(1)控制所有权原型，即所有权通常集中在一个人（例如企业创业人）的手中；(2)同胞联合所有权原型，即企业的所有权在家族的兄弟姐妹等同胞中进行分配，他们当中的一些人可能不在企业中工作；(3)表亲联合所有权原型，即所有权分散在来自家族不同分支和几代人之间，是一种更稀释、更复杂的所有权形式。[9]通常，家族企业在创建之初属于控制所有权原型，在企业的持续经营过程中，尤其是在企业发生继承之后，家族企业的所有权形式或者维持不变，或者向其他两种原型转变。此外，家族企业在发展过程中，可能通过上市等方式筹集资金，也可能出于激励等目的将企业的一部分甚至全部的股份进行转让或者出售。正如邱、克里斯曼和张(Chua,Chrisman and Chang)所指出的，企业可能开始于前家族阶段，所有者——经理人对企业拥有完全的控制权；接着，当其他家族成员参与所有权和管理时，企业演化至家族阶段；随后，当非家族成员开始拥有企业股份时，企业是否发展为适应性家族阶段要依情况而定；最后，如果家族卖掉其所有权股份，那么企业就进入了后家族阶段。[10]有研究表明，随着家庭所有者和公司规模的增加，家庭持有所有权的份额有下降的趋势。[3]
无论是何种情况，家庭所有权都有可能被稀释。当家庭所有权被稀释时，由于所有者的利益和目的不尽相同，所有者之间不可避免地会发生冲突。当这种冲突无法调解时，企业经营的风险无疑会增大。首先，在代际的转换过程中，随着家族的壮大，所有权变得越来越分散。没有理由保证所有的家庭所有权持有者都对家族企业有相同程度的责任和兴趣。其次，随着越来越多的人持有企业股权，企业的管理过程将变得更加复杂。因此，对企业的生存来说，家族企业如何处理不同所有权集团的利益和为潜在所有权的挑战做准备是至关重要的。[11]企业也应当关注在家族成员之间成功转移企业所有权的途径，充分考虑将企业的支配性所有权保持在单一的家族集团中的收益和成本也很重要；如果企业能很好地处理相互交织的家庭、管理和所有权制度，那么，为了企业的延续发展，所有者最好为企业寻找更合适的出路，而不是走继承的途径。[12]
二、家族企业的治理问题研究
对所有组织来说，创建一个有效的治理体系是一项中心任务。家族企业作为一种重要的企业组织形式，也必须重视企业的治理。大多数关于公司治理的文献主要集中研究董事会及其作用、董事会在治理过程中的重要性及其结构等。同时，许多研究（例如，科比塔和萨尔瓦托的研究[13]）还一致地指出建立大规模积极的外部董事会的必要性。这些研究绝大多数是静态的、横截面式的，集中研究治理功能的结构。因此，公司治理被认为是一个包含股东、董事会、高级管理层和其他公司股东之间关系和相互作用而产生的一系列问题的统一性术语。但是，利夫·梅林(Leif Melin)认为，大多数的公司治理的定义不适合对家族企业的研究，过程导向的公司治理研究比较少。因此，他提出了新的公司治理的定义，认为家族企业的公司治理是有助于企业所有者实现他们的特殊目标和动机的过程、原则、结构和关系。[14]
与家族企业其他问题的研究相比，关于家族企业治理的研究显得比较匮乏。舒尔茨等人指出，对于家族企业治理研究的忽视从某种程度上是因为代理理论关于组织治理的观点是以家族企业由于负责人—代理人关系中不存在代理成本或代理成本很低为前提的，因此没有必要为了减少负责人的代理行为而去进行激励，也没有必要实施企业激励和监督。[15]实际上，家族企业在治理过程中的情况远非如此。
首先，由于免费搭车、合约执行过程中信息不对称等原因的存在，各种类型的家族企业内部都有可能存在着代理成本，会出现诸多代理问题。戈梅斯·迈加(Gomez-Mejia)等人甚至认为，家族控制企业中由于固守职位而引起的代理问题可能比非家族企业还要严重，同时，在家族企业中，由于所有者、董事会和管理者（代理人）三方通常由相同的人或者至少来自相同家庭的人来担任，这就使得职位、职责等重叠，有时甚至完全融合，因此，家庭影响也可能由于裙带主义和自我控制产生成本，减少了企业接近有效劳动力市场的机会，使企业无法从企业控制市场中获益。[16]
其次，在家族企业中，家族对企业资源的征用成为最显著的冲突之一。创建公司的家族在上市公司中广泛持股的存在，以及对这些家族来说从上市公司中谋私利的激励的存在，表明小股东和这些大股东之间很可能出现严重的道德风险问题。[16]因此，谁来监督、采取什么措施来监督这些家族就成为维护小股东利益的关键。安德森和里布集中检验了董事会在减少意见不同的股东集团之间道德风险冲突中的作用，尤其考察了创建企业的家庭与外部股东之间的冲突。他们指出，大股东的利益并不必然最有利于企业和外部股东的利益，大的投资者可能为了规避风险项目而直接征用其他股东的财富，以外部投资者的利益为代价从事有利于自身的活动；对于外部投资者来说，限制大股东机会主义行为和减少道德风险的一个重要防范措施就是引入独立董事，增强对家庭的监督力。[17]
另外，家族企业是一种独特的组织形式，其商业交易很少是纯经济的，换句话说，“家庭”向这些交易增加了额外的维度。从企业治理的角度来说，这一维度究竟是一种资源还是一种成本并没有绝对的经验论证。在过去，家族企业通常被许多人怀疑，认为它们是秘密的，在经济上没有活力。由于家族企业注重家庭关系，存在裙带主义倾向以及其他与客观的财务利益相冲突的偏见，因此，它们的治理是残缺的。具有讽刺意味的是，近年来公司治理的崩溃可能扭转了人们对家族企业和非家族企业的看法。投资者、雇员和消费者团体不再将大型的公众股份有限公司看做是透明的，看做是在经济上具有安全的生产力、商业或者收益性的机制。家族企业在成长过程中，家族对他们创建并控制的企业的保护以及最终要求声誉的内在本质，使人们认识到，与非家族企业相比，家庭企业更不可能辜负股东的信任[18]。安德森和里布调查了500家S&P企业中家庭所有权和公司业绩之间的关系，发现比例多达35%的家族企业在过去的10年中比经理人掌控的公司创造了更高的利润率和股东价值。[5]兰道和戈尔(Rand and Goel)在对挪威68家中小型上市交易家族企业的考察后甚至提出，建立家庭领导权是一种替代性的公司治理机制，它可以取代其他监督机制（例如所有者和便于公司控制的竞争性市场的直接监督）的地位。[19]
波扎、汉隆和基斯希达(Poza,Hanlon and Kishida)也指出，有些研究在意识到家族企业依然存在代理成本后，反而过分强调“家庭”维度（尤其是家庭所有权）产生的代理成本，从而对企业产生负面影响，而没有意识到在非家族企业也存在不同的代理成本。实际上，在一定环境中，企业和家庭两种维度的接触或磨合可以提高企业的竞争优势，而这种磨合正是治理实践的目标之一[20]。对于家族企业来说，信任作为一种合作的基础也代表了一种特别重要的战略优势资源，这是因为，信任可以减少监督成本，提供防范机会主义行为的措施，从而减少了交易成本。在企业发展的初期，内生于家庭关系的信任使企业在很大程度上减少了交易成本；随着家族企业的发展，作为一种治理机制的信任的优化更是如此，因此，家族企业在演进的过程中，一个主要的过渡任务就是优化信任在公司治理中的作用。[21]
综上所述，家族企业的许多特征使它们的治理成为一项具有挑战性的任务。典型的家族企业是一个复杂的长期性的涉众结构，包括家族成员、高层管理人员和董事；其所有权通常在家族中从一代传至下一代；所有者家族成员一般在企业管理和治理过程中起到多种作用，因此模糊了治理关系；作为经理人的家族成员经常作出最重要的企业决策；家庭所有权的感情依赖有可能使企业从经济目标中转移出来。因此，一个典型的家族企业几乎打破了所有传统治理理论的潜在假设。考虑到家族企业追求经济和非经济目标的二重性以及涉众结构的复杂性，家族企业需要建立一种与它们复杂的涉众结构相匹配的治理结构，除了监管和控制之外，企业还需要发展一种促进家族凝聚力和目标共享并减少有害冲突的治理结构。[22]
三、家族企业的继承研究
家族企业由于具有家庭这个重要因素，通常会涉及家庭在企业发展中的存续，除非一些家族企业由于商业和家庭问题或者企业再造等原因而将企业卖掉[23]，从而，所有家族企业都面临一个不可回避的发展战略问题即企业的继承问题，也就是企业的传承。继承问题是家族企业的最高行政人员最关注的问题。[24]因此，当企业保持在家庭框架下发展时，继任管理对企业的持续性发展来说是关键的。尽管继承问题从表面上看是某一时点上所有权和控制权在代际之间的转换，但是，继承问题却不能仅仅被看做是一个短期的可以立即应付的问题。继承期包含一系列的阶段，企业要执行所有权和领导权转换过程中必须处理的任务，而每个阶段都有一个特殊的任务需要完成，整个过程大概需要3年～8年的时间[9]。这些研究都表明，继承问题是一个有准备、分步骤进行的战略问题。
从管理的角度来看，企业的继承过程表现为两种路径。一种可以称做是“演进的路径”，即继承过程中保持家族企业原来的所有权形式和管理结构不变，只对一些关键职位的人员进行更换；另一种路径较为复杂，可以称做是“革命的路径”，即继承过程中家族企业原有的形式和结构被打破，重新组建新的所有权形式和结构，在这种情况下，位于要职的人员和企业的结构都经历了某种程度的改变，发生了家族企业从控制所有权模式向同胞联合所有权模式的转变，或者从同胞联合所有权模式向表亲联合所有权模式转变。[9]
众所周知，继承问题几乎是在职者只能经历一次的问题，但是，许多家族企业的在职者已经意识到这是影响企业持续发展的重要问题。然而，继承过程中家族成员之间、雇主和雇员之间都不可避免地出现冲突，而这些冲突背后隐含着一些关键的问题，这些问题的防范和处理无疑影响着继承的成功与否，也关系到企业的持续发展。
1.继承中的继承计划问题。伊布拉希姆(Ibrahim)等人对Quebecor（一家全球性公司，提供整个系列的通信产品和服务）这一家族企业的继承过程进行了案例研究，强调了一个结构复杂的大规模的家族企业实施继承计划的重要性，这一过程可以使子女逐步调整自己扮演的角色，可以减少继承过程中出现的冲突和困惑，有助于减少企业在过渡时期的不确定性。[25]凯尼格(Koenig)也指出了继承计划的重要，并将家族企业的继承计划分为三种类型：即管理继承、所有权继承和通常被人忽略的意外管理继承（处理偶然死亡、离婚、疾病或者类似灾难性的管理事件的计划）。[26]
2.继承者的选择问题。继承人的选择在不同企业表现出不同的方式。绝大多数的家族企业为了保持家族的延续性，都会从下一代的家族成员中挑选继承人。早期的继承人的选择基本上依据长子继承权来进行，这在家族企业似乎是最神圣的一个规则。但是目前，很多家族企业倾向于建立一个兄弟姐妹共同分享所有权和管理权的团队，使所有的子女都有可能成为潜在的继承者。厄西利亚·加贾乌尔瓦雷(Ercilia García-álvarez)等人就指出，在建立一致的价值观、正式教育和挑战机遇的同时，无论下一代性别如何，都应当给予所有子女平等竞争成为继承者的机会。[27]卢卡西尼和马斯卡特(Lucaccini and Muscat)在现有文献的基础上还总结了选择继承者的要素。[28]总之，继承者选择的标准变得越来越客观。教育水平、技术能力、管理能力和财务管理能力常常被用来评估潜在继承者迎合家族企业这种战略计划的能力，年龄、性别和出生次序逐渐成为不太重要的标准。[29]
3.继承中在职者和继承者的关系问题。在继承过程中，在职者和继承者的关系在某种程度上决定了继承的进程、时机和效力。一个平滑的继承过程需要在职者和继承者的通力合作。戈梅斯·迈加、努涅斯·尼克尔和古铁雷斯(Gomez-Mejia,Nunez-Nickel and Gutierrez)指出，领导者和继承者之间关系的好坏是决定继承成功与否的关键因素。[16]但是，在继承过程中，在职者和继承者之间很容易出现紧张的关系。例如，一方面，创业人始终感觉自己是必不可少的，或者创业人具有支配和专制的强烈意志，从而不愿意面对继承问题；另一方面，子女在继承中可能具有过强的超越父母的冲动或永远无法与父母匹敌的失落感，这两方面的矛盾在缺乏沟通的情况下将产生两者之间的紧张和冲突。[26]另外，模仿意识的存在也可能引起在职者和继承者之间的竞争意识，从而造成两者之间的冲突。[30]
可以看出，近几年的研究已经意识到家族企业和现代管理公司各自的优缺点，而不是一味地否定家族企业。同时，对于家族企业的研究也日益复杂和严格，更加重视运用社会学、政治学、经济学、管理学和历史学等一系列的理论方法，多方面、多角度地分析家族企业在所有权、管理、价值系统等方面的诸多问题。所有这些都预示了家族企业作为一个独立研究领域的快速发展。