量化管理实施构想，本文主要内容关键词为：，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
量化管理是一种以效益目标为核心的管理手段，在目前出版界所实行的量化管理中，生产一线人员，包括编辑和发行人员，是主要效益责任者。量化管理体现了管理者以激励策略和责任分解的方式对效益增量的寻求。许多出版社都在现时的目标管理中引入了量化管理手段，有的成效显著，有的却收效甚微，甚至引发了新的矛盾，使出版社刚刚起步的内部改革陷入了尴尬境地。究其原因，不外乎是管理者对量化管理的简单依赖，认为量化管理是一副万能的灵药，只要轻松地拿来使用，便是一种改革，便可万事大吉、高枕无忧了。这种片面的、局部的量化管理，并不能从根本上改变出版社管理落后、经营保守的局面。要使量化管理真正实现其管理预期，就应当将量化管理引向深入，并以此为契机，展开出版社内部管理手段与经营方式的全面革新。也就是说，量化管理的实行必须得到与之相称的运行机制的支持，必须与体制创新相结合，以出版社内部的全面改革与之互为相适，才能收到成效。更为重要的是，在引入量化管理手段时，应当将之视作体制创新和出版社内部全面改革的重要内容和重要步骤来看待，而不能简单处置。只有从这一视角出发，我们才能充分认识量化管理的真正涵义。
1.将量化管理作为出版社内部管理改革的切入点，不断将其引向深入，建立起科学的全员化、全面化的量化管理体制，是出版社内部改革的当务之急。
量化管理体现了管理者这样一种期待：通过劳动者个体创造的效益之和，来达到或超越既定的效益目标。如果说量化管理对主要效益责任者构成一种压力的话，那么作为效益目标实现之后的受益者——全体职工，都应承担这种压力，而不应有悠然自得的旁观者。从这一点来讲，量化管理的全员化是必需的。只有全员化的量化管理，才能消除旧体制所寄生的巨大惰性，消除勤懒不均、责任不等、分配不公的诸多矛盾，在出版社内部形成干事创业的动力和合力。量化管理的全员化，也是对片面的、局部的量化管理的一种革新，是强化管理功能、简化管理层次、提高管理水平所必需的。同时，由于图书出版在其全过程中所显示的复杂性，以及部门职能的不同，在量化管理措施的制定上，还必须以全视的目光观照到每个不同的管理层面，以全面化的措施覆盖并带动全局。全面化的量化管理，是一种深层次的量化管理，可以预见，它对出版社生产、经营等方面的驱动力将是巨大的。全员化、全面化的量化管理措施，必须建立在科学、公正的基础之上，使其在不同角色的职工、不同的部门之间的每一个量化了的因素上尽可能做到等量、等值。
建立科学的全员化、全面化的量化管理措施，是一项相当复杂、细致甚至是十分艰巨的工作。首先，必须严格认定部门及人员在整个出版工作中所承担的角色及其职能，各归其类，各定职责，将其职责逐一分解、量化；再在各类部门、人员的量化因素之间最大限度地达成等量、等值关系，等量、等值的因素越多，量化管理措施的科学性、公正性就越强。特别是编辑与发行人员之间，完全可以以数学的方法制定出等量、等值的效益目标。对于确实难以与主要效益责任者的量化因素达成等量、等值关系的非生产人员，或者说不能完全与主要效益责任者的量化因素达成等量、等值关系的人员，除了对其自身职能进行正常的量化考核外，可由主要效益责任者对其进行勤、绩评价，以这种评价来弥补量化管理中可能出现的极个别空洞，使非生产人员的角色定位更加准确，角色意识更为明晰。
2.以全员化、全面化的量化管理为依托，建立科学的职工绩效评价体系，大力推进出版社内部的人事制度改革，是量化管理措施顺利实施的重要保证。
量化管理在将效益目标和工作责任分解的同时，通常伴之以激励策略。这种激励常常是由奖金的刺激产生的。这种原始而简单的激励方式不应该说是陈旧和过时的，但却是不够的，它已不能适应现代管理的要求。激励策略应是一种大气而泰然的战略，起码它应是一个企业发展战略中的一个重要内容。多种激励手段的并用，可以充分强调量化管理的最终指向——效益和业绩。激励策略的深层含义在于，不仅要在激励中实现效益增长，而且要在科学的量化管理的视野内发现和培养人才，从而以人才构筑企业优势，由人才战略谋划企业的未来。因此说，以科学的全员化、全面化的量化管理为切入点，建立科学的职工绩效评价体系，对职工的素质、业绩进行全面、公正的考核，进而推进出版社内部的人事制度改革，是实施量化管理的重要保证，是关乎出版社内部改革成败与否的重要因素，也是出版社涵养内力、应对未来挑战必须先行的一步。长期以来，在职工绩效评价方面，存在着许多人为的病症，“说你行你就行，不行也行，说你不行就不行，行也不行”，遮蔽了真实的人员状况，造成了严重的人才闲置和浪费，导致了诸多方面的不公，压抑了职工的积极性。这种嘴唇上的弹性尺度，给我们的事业带来的危害远不止这些。建立科学的职工绩效评价体系，就是要消除这种危害，就是要拿掉嘴巴上的尺子，让绩效本身成为一把客观的尺子，量出人的高低来。
科学的职工绩效评价体系，包含着许多内容，它以量化管理所分解的各项因素为主要评价依据，同时也参照了量化因素之外的诸多必要性依据。也就是说，除了工作绩效这一个人素质因素之外，它还应包括其他重要的个人素质因素。科学的职工绩效评价体系的建立和运用，将会避免以往在对职工绩效进行评价时常常出现的偏差，避开旧的评价方式潜在的社会责任和道德意识危机，它与分配制度、人事制度等方面的紧密结合，将引发出版社内部各项制度的改革，进而使出版社在体制方面的创新完全成为可能。
3.优化量化管理环境，确立效益责任者在生产中的主体地位，革新部门间的相互关系，培育新的机制，更好地整合各生产力要素，不断提高生产效率，是实施全员化、全面化量化管理的核心内容。
实行科学的全员化、全面化的量化管理，应根据其需要，及时消除量化管理运行中的障碍因素，不断优化量化管理的环境。首先，应依据部门之间在生产环节中的从属关系，通过人员重新调配、部门重组和角色派定，拉紧部门间的链接关系，使部门之间在生产中的呼应更为及时。通过机构改革及其他相关改革，削弱以往部门之间特别是生产部门与生产部门之间、生产部门与发行部门之间的独立意识，杜绝主要生产部门和主要效益责任者呼而不应的现象。实行量化管理，还必须进行的一项改革，就是要重塑主要效益责任者的“角色”和“形象”，对主要效益责任者在生产过程中的特殊作用，管理者应当有清醒的认识，企业效益目标能否最终实现与主要效益责任者有着最为直接的关系。在整个生产过程中，主要效益责任者的个人潜能是处在一种压抑状态，还是处在一种完全释放状态，或者是处在一种中间状态等，将直接反映出管理的状况。因此说，在量化管理的条件之下，主要效益责任者应是管理者视野和头脑中最为关注的对象，其在生产过程中的主体地位毋庸置疑。确立效益责任者在生产中的主体地位，是任何一个精明的管理者都必然要做的事情。在已经实践的简化的量化管理的短暂历程中，主要效益责任者感受最深的，是自己有责无权，在生产的紧要关头叫天天不应，叫地地不灵的那种难堪。这种难堪暴露了由于对主要效益责任者的忽视而造成的管理手段与生产实际的严重不适。对主要效益责任者，在给其加压的同时，应以项目责任制或项目经理制的方式，确立其地位，给予其一定的权利，使之成为一个功能性因素，去整合周边各生产力要素，以提高生产效率。
4.在量化管理中，应建立项目责任制或项目经理制，明确主要效益责任者具有的权利。
确立效益责任者在生产中的主体地位，建立项目责任制或项目经理制，是实行量化管理的必然要求。在量化管理之下，主要效益责任者应当具有一定的权利，以保证效益目标的完成。首先，主要效益责任者应具有组织生产的权力。由于对部门、机构的重组和对生产部门之间从属关系的重新认定，在选题纳入出版计划后，主要效益责任者有权适时安排、组织生产，有权对生产进度进行督促，对影响生产进度的怠工人员和行为有权提出批评，并针对怠工人员向社里提交处罚决定，这一决定只要是合情合理的，管理者应当实施这一处罚。处罚将在职工绩效评价时作为负分计入评价结果。其次，主要效益责任者具有成本与质量的否决权。作为主要效益责任者，应当对生产成本有知情权和否决权，以遏制生产成本过高或非生产成本来源不明的现象，最大限度地降低生产成本，提高经济效益。对产品质量也应拥有一票否决的权力。第三，有与发行部门以量化指标的底线所折算的码洋签约的权力，发行部门不得拒签。也有依据择优、汰劣、效益最大化的原则，提议绕开发行部门，另寻发行总代理的权利。在发行部门对生产项目具有评价甚至否决权的前提下，主要效益责任者的这一权利，将对发行部门形成压力和刺激。另外，还有对非生产部门及人员的勤、绩表现在量化考核中的评价权（这一评价将计入其考核结果）等等。主要效益责任者的这些权利，使其在生产中拥有了某一虚拟的职级，这一“职级”所显示的积极性和功能性，将出版社经营管理中最为重要的一个层面提升到了更为显著的位置，简化和弱化了管理的中间层次，使管理变得重心突出、方便直接，从而极大地提高生产效率。
5.建立与量化管理相适应的各项规章制度，逐步完成从制度到机制的转换，是出版社体制创新的必由之路。
任何一项改革都不是一蹴而就的，必须先行建造一条改革的通道，使改革沿着这条通道不断前行。建造这个通道的材料就是与改革相适应的各种规章制度。从制度到机制的转换，是一个缓动的过程，是一个制度对人的同化、人对制度的适应过程，人与制度之间只有在达到了完全相适的时候，新的机制才得以真正打造成功。
与科学的全员化、全面化的量化管理相适应的规章制度，大致有如下几类：
生产成本控制及产品质量要求类：依据市场上生产资料的真实价格和合理的工费价格，制定生产成本各要素的最高限额；依据关于图书制作质量的有关规定及对图书制作质量要素的一般要求，制定其制作质量的最低标准。
各生产环节中的时间限度类：对二审、三审、照排、装帧设计等生产流程中的各个环节规定出其耗用时间的长度，对延期者要追究其责任。
主要效益责任者的权利及其行为规范类：通过这些制度的建立，明确主要效益责任者在生产中的主体地位，及这种地位在整个生产过程中的积极功能。
人事制度类：它包括职工绩效评价体系及其运用（职工的评优、评先及晋升均依绩效评价结果）、限额待岗等。
分配制度类：依据全员化、全面化量化管理的要求，结合评价系统的运用，制定出科学的分配制度，这一分配制度应使出版社内部的分配方式单一化，以彻底消除以往多种分配方式并存的混乱现象，消除分配制度中可能存在的一切腐败或不公因素。
另外，还有全员量化管理的量化因素及等量、等值的认定办法类等等。
新的制度建立的同时，一切与全员化、全面化的量化管理不相适应的旧制度应予以废除；与生产效率、效益目标无关的制度，也可考虑不再实行，其中有用的部分，可纳入职工绩效评价体系中去。
实施科学的全员化、全面化的量化管理，对出版单位来说，是一项系统工程，也是一次全面、深入的改革。改革就是要通过权利的重新分配和生产力要素的合理配置去创新体制，激发组织活力，增强企业的市场竞争能力，发展生产力。
中国加入WTO在即，外国资本进入中国图书市场看来已只是一个时间问题，中国出版业在并不太长的预警期内，只有以积极应对的姿态，迅速完成自我调整，才能有力地面对即将到来的严峻挑战。我们期望，通过实施科学的全员化、全面化的量化管理，通过深化改革和体制创新，中国的出版业能够在运作机制、管理水平、人才策略、发展战略及介入市场能力等方面与外国出版业达到力量对称，并在未来的市场竞争中取得胜利。