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与老板一起打天下的那些中层营销人，职位可能不高，却往往占据着市场上的核心要地，占据核心资源，他与你“荣辱与共”；他们直通老板，让你从行动到思想都毫无隐私；他们对你态度上明确、行动上消极，不犯大错，不搞对立，总让你拳打棉花没法用力。这几乎是每个企业都会存在的大难题，也几乎让每个营销高管都曾经为此头疼不已、投鼠忌器。
思路篇
功臣难题
●刘春雄
对功臣的取舍两难
“企业的发展过程，就是一个不断淘汰功臣的过程。”
说这话需要勇气，因为它残酷、理性、不近人情乃至于伤人心，但确实是大实话。
不淘汰不称职的人，企业就有可能被市场淘汰。这是外部的残酷决定了内部的残酷。
更多的人只做不说。
有人说，老板，就是老板着脸。除了公司利益，老板没有必要与任何下属过不去。慈不带兵，义不理财，这是古训，不是由老板的心肠和良心决定的，而是由老板的位置和对未来的追求决定的。
企业成长的每个阶段，都有一批元老、功臣。有的元老和功臣能够与时俱进，但更多的可能遭遇成长的天花板。他们之所以成为问题，就是因为个人成长速度赶不上企业的速度。
能与时俱进的，任用与奖励皆不成问题；遭遇天花板的，是个令人非常头痛的问题。
头痛在于取舍的两难：
如果当作普通不适任的员工对待，则有可能被批评为忘恩负义、卸磨杀驴等，毕竟中国的文化氛围可以对人性进行扩大解读；
如果委以重任，则可能妨碍企业持续发展。
历史上的开国帝王，都曾面临这样的两难，像赵匡胤的“杯酒释兵权”就留下了负面评价，但多少人又能理解他的难处呢？
对企业功臣的处理，或许不会像帝王那样腥风血雨，但却足以酿成心灵之痛。
用职务奖励功劳的错误
企业的价值在于不断为顾客创造价值；员工的价值在于不断为企业创造价值。员工能否为企业创造价值，既与过去的荣耀有关，也可能与过去无关。
人员的任用与奖励遵循不同的原则：
任用，遵循的是能力原则，即谁的能力强则任用谁，哪怕这些人在历史上没有做过任何贡献(比如从别处挖来的人)；
奖励遵循贡献原则，即谁有贡献就奖励谁，谁的业绩好就奖励谁。
简而言之：奖励人，看的是他的过去；任用人，看的是他的未来。用未来奖励过去，用职务奖励功劳，就犯了时空错误。
在多数情况下，能力与贡献是对等的。能力强的人贡献大，贡献大的人能力强。这样的人，任用与奖励也不成问题。
在下列两种情况下，能力与贡献可能不对等：一是历史贡献与现实业绩；二是原有岗位的贡献与现有岗位的业绩。对元老与功臣的任用与奖励，恰恰发生在上述两种情况下。
这一批特殊人群
元老的贡献不在于业绩，而在于在特殊的时期进入了企业，在创业时期与老板建立了特殊的感情。
只有创业者才能体会创业期的艰辛。
没有名气，招不来人；收入不高，招不来优秀的人；看不到未来，留不住有理想的人；创业环境不好，养不起人。或许只有创业的氛围足以安慰人。
创业者，最能体会社会的冷暖辛酸。而创业元老，不论职务高低，贡献大小，在老板心目中的位置，可能与职务无关，与贡献无关。老板感激的是创业元老的风雨同舟、不舍不离、无怨无悔。有些老板一定在心中自许：等我发达了，等我有钱了，我一定好好报答他们。同时，从社会评价来说，人们会合理推测：如果不能善待元老，未来也不会善待我们。
元老，是企业最特殊的人群，特殊就在于老板的心理，欠他们一份人情，甚至要用一辈子来还的人情。
而功臣与元老不同。元老可以没有功劳，可以只是因为坚持下来了而有“苦劳”，功臣却一定是有特殊贡献的。
功臣也是企业一群特殊的人，并非曾经有很好的业绩就是功臣，并非销量排第一就是业绩，并非收入最高的人就是功臣。功臣是在特殊时期有特殊贡献。
历史上的功臣，比如在性命攸关的时候救后来的帝王一命，在最危险的时候冲锋陷阵，在上司绝望的时候出了个主意。
企业的功臣，有可能是开发一个独到的产品，有可能在某个市场率先突破，也有可能是为企业确立了值得推广的模式。
往往，企业做到一定时候，对员工的需求发生了变化，这是企业发展的必然规律。
正如苹果董事会曾经抛弃创业元老乔布斯一样，在当时的环境下，让乔布斯离开是对的。当然，后来让已经变化了的乔布斯回归也是正确的。
元老的价值在于关键时期的忠诚，不弃不离。当企业做大后，忠诚不再是评价员工的基本要素——因为大企业对求职者的吸引力更强，所以对员工离职的担忧下降；因为管理日益标准化、流程化，员工的替代性增强，所以企业不害怕员工离职。
同样，功臣的价值在于特殊时期的特殊贡献，而特殊时期往往是危险时期。但企业做到一定规模时，企业在逐步远离危险，进入正常化管理，特殊人物的价值在降低。
撇清情感、历史恩怨和未来追求
夹杂情感、历史恩怨和未来追求的价值体系是危险的。
对元老与功臣的奖励就属于此类。
如果老板对未来没有强烈的追求，那么，面向情感的、面向历史的奖励也未尝不可。但是，又有多少老板没有未来追求，又有多少老板能够忘记过去呢？
问题恰恰发生在混乱的价值体系之中。
在此，我提出两个价值体系。
一个是面向未来的价值体系，职务的任用适用于这个价值体系。对于在企业有历史贡献的人，可以参照历史表现，但不能参照历史贡献。即使没有在企业服务的历史，只要对企业的未来有价值，就可以任用。
另一个是面向过去的价值体系，对员工的奖励属于此类，只要有历史贡献，就给予奖励。
价值体系的混淆经常发生于：把面向未来的的价值体系适用于有历史贡献的员工(元老与功臣)，即以职务作为对员工历史贡献的奖励。
历史上，法家代表人物商鞅就提出过这个问题，说一个战士立了战功，就要奖励他。奖励他什么呢？可以让他当长官。
另一个法家代表人物韩非子不完全同意商鞅的观点。说战士立了功，表明他会战斗，现在奖励他当长官，他有没有能力当长官呢？
中国有酬庸的传统，也有将职务作为对一个人历史贡献的奖励(我称之为“酬职”)，“劳模从政”现象就是如此。
酬职是典型的价值体系混乱，如果酬职很普遍的话，那么企业的未来是值得怀疑的。
当然，我们也不能排斥有历史贡献的人，毕竟不少元老与功臣还是有能力的，在相同的情况下还是优先任用。
对有历史贡献的人怎么酬庸呢？美的集团的何享健做过良好的示范。
据传，与何一起创业的有20多人，公司做大后，引进大量职业经理人，引起一些元老不满。何把这些人召集在一起，拿出一台电脑，谁能玩得转电脑，职务任你们挑。当时，电脑还很少，除了知识分子，多数人玩不转。现在，何享健交出董事长职位后，其董事会除了其儿子外，已经全部是职业经理人。
对元老与功臣的酬庸，现在的手段比过去多得多，比如下列几种：
一是物质奖励，包括一次性奖励和持续奖励；
二是股权奖励，对上市公司特别有效；
三是荣誉性职务、象征性职务，比如监事会成员、监察委员会成员、顾问委员会成员、调研员，或没有实际权限的副职；
四是类似于“爵位”的奖励。
倾轧不如顺势
职业经理人与元老与功臣冲突，这种情况多数发生在中小型规模时期。大型企业一般已经解决了这个问题，或者说，解决不了这个问题的企业是难以做大的。
一般来说，居于高层或总部的元老与功臣，这个问题通常不明显。毕竟，在老板眼皮子底下，问题相对比较容易解决。
外放的元老与功臣，与职业经理人的冲突可能更明显。他们被外放，一般隐含两层意思：一是中基层为主，说明老板并不看好他们的未来；二是鉴于中国远程管理的难题，外放意味着“把关”的意思。老板不一定认同他们的能力，但通常认同他们的忠诚。
一个过去比现在成功的人，普遍有怀旧的特点，价值体系趋向过去，完成有余，开拓不足。如果与职业经理人发生冲突，表面上看是发生在如何做事，实际上是对职业经理人的不信任。
其实，元老与功臣既可以是职业经理人的“助力”，也可能是阻力。如果你认为他是阻力，十有八九就是阻力；如果你认为是“助力”，很容易变成“助力”。
与元老与功臣相处，必须明白他们最需要什么。老板不怀疑元老与功臣忠诚，但往往怀疑他们的能力。他们如果无法在思路与业绩上取得突破，那么就会不断在忠诚领域巩固自己的地位。
让老板坚信自己忠诚的最有效办法之一，就是举报别人的不忠诚。所以，元老与功臣绕过管理体系的汇报比较多。这种汇报，往往不是正常的汇报，多数有“举报”的嫌疑。如果职业经理人有小动作、越位动作，那么肯定是“举报”的好材料。
与其让元老与功臣们去“举报”，还不如让他们按正常程序去汇报。与其你拿主意，让他们配合，不如把你的主意变成他们的主意，让他们去获得上司的认同，并把这种认同变成他们必须做下去的压力。在要把事情做成功的压力之下，他们就会主动要求职业经理人配合他们的工作。
如果职业经理人太主动，元老与功臣们就显得被动，最后职业经理人也会被动。如果你让元老与功臣们主动起来，最后职业经理人也主动了。
主动的一方永远是主动的，让被动的一方主动起来，主动一方才是真正的主动。
策略篇
碾碎主公与忠臣的“基情”
●左海斌 宇翔
“老板一支笔”的庇护
创业骨干是推动企业发展的功臣，与历史上“鸟尽弓藏、兔死狗烹”的境遇恰恰相反，通常会被企业委以重任。在企业老总的心里，这一群人是企业财富，也是企业根基。
许多新任企业高管没能看明白，在推行新政伊始，没做充分的准备便想动动这帮“老人”，结果还没上得战场，就倒在了是非场。
所以，如果你是老板刚挖来的职业经理人，新官上任，哪怕手握老板赐予的“尚方宝剑”，都不能项庄舞剑，意在沛公。刚刚才度过生存危机的企业老板，都很在乎自己的企业根基。营销高管则要让老板弄明白什么才是企业真正的根基。
这个根基，表面上看，好像是市场、是销量、是客户，其实都不是。已经度过生存期的企业，生存和发展的真正根基，是搞好公司治理。
公司治理不是靠人治，而是法治。人治永远是弹性的、随机的，甚至是潜规则的，而且与情感是无法割舍的；法治的标准是可量化的、持续的、公开的，是理性思维。
企业法治简易地讲，就是制定和规范企业管理制度，推行一套公开、透明的绩效考核体系，让企业全员从“老板一支笔”的庇护下走出来，真正按规则办事，以制度管人。
你必须要做好让老板放心和企业老人信服的三件事，方能赢得人心，巩固在企业内的地位。
策略一：改考核，邀裁判
第一件事情，你要召集市场部门负责人和区域市场负责人，联合商议起草一份市场营销体系人员绩效考核方案，提交给老板，并将绩效考核权放在公司人力资源部门。
这样做对你有几大好处：
一是对上而言，让老板清楚自己的全盘营销管理思路和明确业绩达成的路径，以事管人，以业绩管人，好过频繁地事后汇报，能持久地获得老板信任和支持；
二是对下而言，方案是大家一起商议出来的，无论新人老人，一视同仁，无条件执行，破除推行新政时的重重阻力；
三是将业绩考核权放到人力资源部门，成功转移了考核带来的纷争、矛盾和压力，即便是老板的心腹爱将在考核中被打板子，但这板子是公司人力资源部打的，而不是你打的。
贴士1：法治的绩效考核
绩效考核指标要分常规考核指标和重要考核指标，考核比重三七开。
常规指标通常包括日报、周报、月报的提交、出勤情况、工单任务完成情况等；
重要指标主要囊括销售任务、销售回款、客户服务或评价情况。
考核周期实行月度考核，每一项指标必须做到可用数字来进行量化，以便考核打分。
在考核奖惩上，将绩效考核得分换算成百分比，直接与个人的绩效工资或绩效奖金挂钩。
贴士2：透明的网络营销管理平台
设计网络营销管理平台时，要针对不同层次人员的需求来设计工作模块。
比如公司通知或公示栏模块，就是要让公司全员，哪怕是驻外数千公里的市场人员，能在第一时间了解到公司的最新动态，满足其团队归属感。
工作汇报模块，可设计日报汇报、周报填报、月报填报三部分，最好用手机客户端填报，改变工作邮件汇报的繁琐流程，让管理层及时了解各种工作情况；
另外，像费用申报、工单系统、项目管理等其他工作模块，均可按企业实际需求进行开发。
策略二：让“系统盯人”代替“人盯人”
第二件事情：打造一个信息共享、沟通互动、公示公开的内部营销管理网络平台，做到在老板和员工面前，风清气正，营销执行无内幕、无阴谋。
这个平台，其实是一个系统化的管理工具，用“系统盯人”，堵住“人盯人”的漏洞。
一个深入人心的网络化营销管理平台，在企业内部会形成皆大欢喜的局面。
老板通过管理平台洞悉人心，提高了公司管控力；
营销骨干通过管理平台知己知彼，相互学习，知道以市场业绩排座次；
基层人员则将管理平台当成观风口或瞭望台，市场信息对称，有助化解区域市场矛盾，消除部门成见；
营销高管则平衡各方权益，又游刃有余地将施政纲领展现无遗，逐步建立个人威信。
策略三：利益刺激台面化
第三件事情：从制度层面为企业老人争取“授予利益”，平息怨气；从市场层面找好利益出口，化解新老矛盾。
在企业已工作数年的老人，与新人站在同一起跑线上时，往往会产生一种前人栽树、后人乘凉的心理落差。这种情绪带到市场上，要么安于现状，要么一意孤行。想拉着他们协同发展，没门。
你要看到这种心态的杀伤力，应主动找到老板，从薪资或福利待遇等制度层面为这一群人找到平衡点。
比如设立按月度发放的工龄津贴，工龄越长，津贴越高；
比如导师补贴，让达到规定工作年限的老员工担当营销新人岗位导师，一方面完成传、帮、带的人才培养任务，另一方面也为他们争取到实实在在、新人拿不到的“授予利益”。
让创业骨干老树发新芽，是你的最终目的。平等的销售政策、公开的绩效考核方案、动态的市场表现，让创业骨干玩不了心眼，也耍不了手段，只要踏踏实实做业绩，钱归他挣，市场归他管。
在业绩考核体系里，不分亲疏远近，不分新人老人，让制度性的观念引导替代人为式的管理说教，让全体成员懂得从市场上“获取利益”，而不是等待分配利益。
整“活”老干部
●范锋 刘传飞
上策：上拉下推
每个企业的发展，都会面临这样的转型：从粗犷管理到精益管理；从靠经验到靠数据；从靠个人到靠团队；从单点突破到系统推进……每次改革，都有一批“老人”不能融入新的管理体系。
其实，老干部的业务能力还是有的，关键是控制他的随意性；管理能力也是有的，关键是持续性和时效性；决策能力也是有的，关键是符合公司流程。
问题是，他们多年来的工作习惯、管理风格已经形成，很难改变自己的随意性。作为老总，你也不能天天盯着这些中层干部，多累啊！开会部署？别想着会有很好的执行。
所以我提出“上拉下推”：
上拉，就是在公司层面不断宣贯、强调公司制度和流程；下推，则是在各销售区域设置行政助理，推动老干部管理升级。
给每位中层干部配一位行政助理是这个策略的关键，也被很多大企业所运用。
行政助理由公司总部统一培训，熟悉公司管理制度、财务制度、市场政策，熟练使用办公自动化软件，熟练掌握各种报表、模板，熟悉公司各项流程。
他们在业务上由公司总部管理，但工作地点及考勤属于各销售区域。
他们的职责是：
帮助中层干部做报表、打报告、走流程，把领导安排的工作系统化分配，并督促基层落实；
宣传贯彻公司的管理制度、财务制度、市场方案，提醒中层干部按公司要求做预算、做报表，按公司要求执行市场政策；
协助中层干部开展规范化管理，在长期的工作配合中，使这些老干部形成规范化管理的习惯，跟上企业的节奏。
某家啤酒巨头在收购多家啤酒厂的时候，就是借用这种方法，完成了大规模的老干部改造。
这些老干部，一开始在很多方面都不能适应总部的要求，但总部又没有那么多中层干部去顶替，于是开展了一场潜移默化的老干部现代化改造。
最核心的策略就是大规模培养行政助理。行政助理不干涉市场营销策略和业务操作，但会提醒那些担任着区域经理、大区老总的老干部们，“公司制度、政策、流程”是怎样规定的，并帮助他们打报告、走流程。
原来那些大区经理根本都不知道预算是怎么回事，一年多以后，个个都是管理高手了。
不仅如此，改造好的老干部，还重新调配到其他新购企业去，提升了新购企业的标准化管理水平。
中策：悬空法和拆分法
上拉下推策略，需要很大的人力成本。一般中小企业则采用悬空法和拆分法。
架空中层干部，坐实作战单元
所谓悬空法，是对不听话的老干部提拔半级或一级，把基层干部培养起来独立操作业务，让老干部脱离具体的市场业务和客户管理。
例如某方便面企业，原营销组织的设置是：销售公司——销售部——城市经理。销售部是核心的营销部门，负责业务管理和人员管理。每个销售部约辖三个地级市，每个城市有一个城市经理。
新老总上任后，有儿位很有分量的销售部经理并不配合工作，于是新老总开展了一次营销组织改革：
成立销售大区，撤销销售部和城市经理；成立办事处(原来一个销售部分成两个办事处)，原销售部经理升任大区老总。公司管理制度、任务和考核直接下到办事处，突出办事处的核心作战单元职能，办事处主任竞聘上岗，并开展定期培训。
这样大区经理仅仅是程序性的领导，被剥夺了实权。
由于办事处主任是竞聘上岗，且经常培训，新的中坚力量也迅速顶了上来。一年以后，公司开展对大区经理进行竞聘，那些不符合需要的老人自然被新人取代。
这种策略的核心是办事处在业务上可以完全独立，否则起不到架空的效果。
拆分作战单元，增强平级竞争
拆分法是实行扁平化管理，拆分作战单元，下移管理重心，增强平级之间的竞争，以此实现总部对中层管理和控制。
某饮品企业创业时发展顺利，老板最初招进来的敢死队立下了汗马功劳，这些一起打江山的老部下也都成了企业的中坚管理人员。
但随着企业的发展，老板发现企业想再上台阶很吃力，品牌劣势显现，团队创新不足。于是高薪从国际大公司聘请了新的营销总监。
这总监刚到不久，即发现某些管理干部内心不服、阳奉阴违。于是采取了一箭双雕的营销组织变革：把原来五个销售部拆分成十个销售部，两个表现出色的销售部经理提升为总经理助理，另外三个不是太听话的经理原职不变，但管理区域大大缩小。
这次变革不仅实现了小区域精细化操作，同时调动了一大批青年军的积极性，而且削弱了原来几位经理在中层干部中的影响力。三位经理中，有两位及时转变观念跟上步伐，有一位一年后自动离职了。
下策：岗位调整
一个中层干部之所以敢于对抗中央，与其历史贡献和老板关照有关，但最重要的是他必定有一块根据地——这个地盘其长期经营，市场了如指掌，客户关系密切，员工称兄道弟，即使有问题也会被遮掩得严严实实。
要让他服从管理，则必须调离根据地。老虎到了平原，蛟龙落在沙滩，其威力自然消于无形。
但简单的调虎离山是有很大风险的。“调虎”的同时，一要找到合适的接任者，能够推出新举措、开创新局面；二要给继任者扫清障碍，包括客户的思想工作，员工的思想工作；三还要给继任者大力的政策支持；四要给被调整者一个充分的发挥空间，比如开辟新市场、组织招商，给其一个好的发展平台，做到人尽其用。
这四项工作深入开展，将消解前任的影响，同时保持业绩的提升，既对企业负责，又对老员工负责。
这种策略之所以称其为下策：一是如果调离后业绩得不到提升甚至下滑，则无法向老板或董事会交差；二是容易落下“气量小、不容人”的话柄；三是容易把矛盾公开化。
整顿的前提和原则
上述几个策略是营销高管清扫施政障碍的策略，是有其前提条件和必须坚守的原则的。
三个前提：“立威仪、施新政、推新人”
立威仪：有自己树立，有老板树立，前期主要是老板树立。必须争取到最充分的授权，老板在人前人后必须树立你的威信，要让那些观望、犹豫的人不敢心存侥幸，不敢轻举妄动。
威仪的树立，要做到老板充分授权，总经理慎重行权，团队有令必行。
施新政：新官上任要有三把火，这些新政要充分论证，并经过老板同意。人事调整或组织变革，都是为了推行新政而实施的，不是为了“整人”。
推新人：长江后浪推前浪，后浪把前浪打在沙滩上。没有新人的成长，任何组织变革都是没有意义的。很多高管受制于公司元老，都是因为自己没有“可用之人”。新方略要想得到顺利实施，必须有一帮令行禁止、争先恐后的中层新鲜力量，否则七嘴八舌、挑三拣四，事业怎么向前推进？
这里不赞成拉帮结派，但一定主张老总的权威性和执行的彻底高效。
三个原则：不放弃、不妥协、分步走
不放弃：坚信每个管理人员都有自己优点的，放在合适的位置上就能发挥作用，而不要抱着清理出门的态度来对待老干部。
不妥协：企业管理提升、新营销理念的贯彻落实是不能打折扣的，在执行力上不能因人而放宽标准。人事调整时，有时老板出面，提出折中的办法，是不可取的。折中方案会引起观望和猜测，导致整体执行力偏差。
分步走：新政的贯彻落实不是一蹴而就的，不要想立即在企业里形成一个声音。一定程度上的不同声音，对管理的发展是有利的。
管理的改革需要成本，包括时间成本：对企业的熟悉需要时间，新政出台需要时间，引进人才需要时间，新人的成长需要时间，掌握各级干部的特点需要时间。因此，对“异己人员”的调整，要坚定、逐步地完成，不可急于求成。
智斗八大金刚
●施建军
有些营销总监在新的阵地上难以保全，甚至还没来得及着陆便被剿杀，他们并非倒在市场竞争当中，而是倒在了自己人的枪口之下。笔者就曾经险遭此难。
笔者受某老板邀约，空降至其公司。进驻之后，发现制约公司发展的不是市场、不是公司竞争力，而是人，尤其是那些与老板一起打天下的营销老人——八个营销元老，私下被称为“八大金刚”。
难怪公司两年内换了三任营销总监，原来这里的水很深。
我很快成了“夹心饼干”。面对八大金刚，你无法对他们强势，因为强势就意味着业绩的下滑；你也无法对他们低头，低头就意味着无能。
而且，他们只对老板请示汇报，对我没少背后捅刀。不久，老板对我的能力便产生了怀疑，资源支持变少了，见面的时间也缩短了。
针对八大金刚，我能各个击破吗？
这显然太难了，等我把他们都降伏了，自己也会变成内斗血洗过的残废，而且这样做太过费时耗力，不论谁胜谁负，结果一定是两败俱伤。
我最终采取的策略是组织变革，通过改变游戏规则实现洗牌，重新激活这个受元老文化制约的营销组织。
一，我用两项承诺(一是业绩从6000万元做到1个亿；二是为他打造一个资本游戏的平台)，换来了老板对我改革的支持。
他最终同意了我的三个要求：
1.营销体系独立于公司之外，成立独立法人的营销公司，我是营销公司的法人，且要进入董事会；
2.营销公司由我主导；
3.营销公司所有的费用均由总部承担，且营销公司从县城移师至该省省会。
这三个要求，目的就是要权、要钱。
二，直抓重点客户，确保业绩不下滑。
凭借着从老板那里要来的资源和营销总监的权力，我开始在“八大金刚”的地盘釜底抽薪，加强与重点客户的联系。
这八个主要市场的总代理们基于利益的诱惑和我的个人影响力，全部被我收入旗下，以补充协议的方式相互做出了承诺。
三，设计新的营销管理模式，制定新的工作流程，打造组织变革的“软”基础。
焦点是营销公司的组织架构和薪酬体系的设计，打破“八大金刚”长期盘踞一地并拥兵自重的局面。
比如“八大金刚”提升一级为大区经理，下辖省区经理。每个大区经理管两个省，将他们与具体市场剥离等。
薪酬体系主要还是突出业绩驱动导向，将底薪水平适当上提。
四，招募新勇，完善人力结构，储备第二梯队，确保业务不断层。
经过培训后的新人加入之后，基本上按一个老人、两个新人的配比进行稀释，元老们的控制力也开始减弱，元老文化进入混乱期。
一、由老板为主导的变革推进委员会，发动管理人员以培训、大讨论等方式，灌输和推动新模式的探讨和学习。
二、在公司总部完成了理念强化工作后，一周时间内完成了营销总部的搬迁。
搬迁目的有二：
一是总部原来蜗居在一个县城，无论是从信息情报的整合还是战略布局的考量上，都不符合企业发展的需要。
二是通过新的环境，制造新的氛围，让元老们从物理距离上与老板进行隔离。
搬迁之后，发动管理层，迅速解决工作地点转移之后的员工生活问题，以及如何建立子公司与母公司之间的协调平台等等。
解决了这些工作，一来更有利于影响营销公司的内部运行和业务开展，二来能够减少被人背后捅刀的几率，三来能够转移大家的关注点。
三、有序进行人员调整，修正业务流程。
“八大金刚”升级为大区经理，并把省区经理配备到位，全面接管元老们的市场。由于省区经理都是我一手培养或招募来的，对我的向心力更高。
“八大金刚”中，有四人顺利履职，有两人自行离职，一人调部门，一人则被我任命为营销总监。
四、营销公司的成立，如果不从价值理念这个主线去梳理，去倡导新的、积极的公司文化，那即便达到了组织形式的物理变化，亦不能成为组织变革。
而价值理念的确立，需要较长时间的倡导和熏陶。为此，我们在延续母公司主题价值理念的同时，针对营销公司的性质和市场实际，提出了自己的价值理念体系，并通过诸如岗位练兵、业务竞赛等手段不断重塑团队精神，打造良好的文化氛围，以平稳度过新组织运行的混乱期。
当年我实现了对老板的承诺。留下来的五大金刚，在新的管理模式下，无法再从老板那里获得他们想要的信息和支持，也没有了背后捅刀的平台。他们与老板的交情当然还在，只不过这种交情已无法影响营销工作的展开，更不会制约公司的发展。