破解工作分析操作难点，本文主要内容关键词为：难点论文,操作论文,工作论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
笔者前段时间以外聘专家的身份担任Z公司工作分析项目负责人，对工作分析的操作难点和破解办法有了一些切身体会，本文对此做一总结。
Z公司有员工300余人，正处于快速成长期，亟须完善公司的基础管理工作。Z公司人力资源部只有总监1人拥有工作分析经验，人力资源部另派3人与笔者组成工作分析项目组。由于此次工作分析前期资料的参考价值较低，加之其他人力资源业务开展的紧迫性，工作分析项目组必须在较短的时间内破解一系列工作分析的操作难点，才能高质量地完成工作分析。
一、总裁的支持与推动
工作分析离不开公司各部门的配合与支持，因而要高质量地完成工作分析，除了要求项目组成员有较强的沟通协调能力，维护与公司各部门的关系，更为重要的是争取总裁的支持与推动。鉴于总裁对工作分析表示了初步的支持，项目组联合Z公司人力资源总监，抓住每次会议的机会，从当前招聘、绩效、培训、薪酬设计等工作所遇到的问题切入，强调工作分析在解决这些问题中的重要作用。因此在项目动员大会上，总裁从这些方面向所有部门总监强调了工作分析的重要性，要求各位总监给予高度重视和积极的配合。
不仅项目的开端需要总裁支持与推动，项目过程更离不开总裁具体参与。因而，项目组在工作项目开展之前，做好了项目的具体规划与安排，预先告知总裁需要支持的事项，以使其提前做出安排。总裁的具体支持与推动工作，将在下面几点中加以详细说明。
二、合理规划与安排
短时间内完成如此大量的工作分析工作，合理的规划与安排非常重要。
1.项目规划及工作安排
我们没有采取观察法或单纯的问卷调查及访谈法，而是采用员工（在公司任职半年以上者）撰写初稿，主管审核，项目组审查的方式。之所以采用此种方式，是因为员工对自身岗位比较熟悉，而且企业的人员素质普遍较高，经过简单培训便可掌握编写说明书的基本要领。此种方式收集工作分析信息更加快捷方便，适合于大部分人员素质较高的企业。对于人员素质较低的企业或岗位，观察法、访谈法等更为合适。
在分析方法取得总裁认可后，关键一步是与总裁确定岗位说明书的模板。如果不预先确定模板，项目后期会浪费很多精力进行调整。模板的确定主要有如下两项内容：一是栏目；二是格式。栏目一般包括基本信息、工作职责、工作职权、任职资格、工作特征和备注。Z公司根据自身对技术保密要求较高的特点，加入了保密要求一栏，如表1所示。格式方面，除保持清晰美观外，还需要考虑其应用特点。Z公司因为需要与后期的公司电子系统相对接，需要将各项职责进行索引，所以各项职责使用“1.1、1.2”等系列编号。
第二步就是对工作分析进行项目管理。首先制定项目进度计划并据此进行控制。项目进度计划除了列明各项任务，还列明相应时间结点、负责人、协调人。其次，对岗位说明书进行版本管理。在岗位说明书编写过程中，会有不同的参与人对同一岗位说明书进行修改，这时必须使用统一的版本号来进行管理，如可用“V1.1”表示工作分析第一阶段的第一修订稿。
2.相关人员的动员与培训
由于项目涉及公司各个部门，必须从理念和制度上保证项目得到各部门的支持。Z公司总裁为此专门召开工作分析动员大会，向各部门阐述工作分析的重要性及对各部门工作的作用，并对各部门主管提出考核要求，具体考核指标如表2所示。
工作分析培训主要分为两个层次，一是部门主管的培训，二是项目组内培训。部门主管培训紧接在动员大会之后，利用一小时的时间，对岗位说明书各栏目的含义、表述原则与方法等进行介绍。主要原则包括：“动词开头”、“动宾结构”、“对每天/月/季/年需要做的事情进行概括总结”、“重要职责排序靠前”等。项目组内培训除了以上基本培训外，还需要根据岗位分析常见问题、岗位说明书初稿所出现的问题进行有针对性的培训，使项目组成员在短时间内掌握审查和修改的原则与方法。
三、组织结构与业务流程的确定
Z公司经过两年快速的发展，公司的岗位出现增加、合并等变动现象，因而在工作分析之前需确定组织结构。组织结构的确定安排在工作分析培训工作之后，由总裁与各部门主管商定最新的组织结构。项目组则根据最新的组织结构编制组织结构图，并进行编号。同时，根据组织结构图修订之前初步确定的项目进度控制表，每修订完一次岗位说明书，便更新岗位说明书修订版本号，并在进度控制表上进行相应的标记。
在确定组织结构后需要梳理和熟悉各类业务流程，这是至为关键的一步。明确各类业务的接门关系，尤其是跨部门接口关系，才能防止职责的交叉与遗漏。项目组负责人组织项目成员编制各类业务流程，特别是核心业务流程，在编制过程中通过辩论、与总裁和部门主管进行沟通等方式来加深项目组成员对公司业务流程的理解。因为只有足够深入的理解，项目组成员才可能对部门提交的岗位说明书初稿进行审查和修订。
Z公司业务流程的确定，是一个较为微妙的过程。由于业务增长较快，原来单个岗位所能完成的工作，随着业务量的增加岗位责任也迅速增加且更加多样化，由此产生客观的岗位增加需求。如“商务专员”这个岗位，主要负责公司与客户商务信息的处理，如合同的管理。此岗位原来设置在生产部，负责将营销部初步商谈好的订单进行处理，对接生产流程。后来由于业务量的增加，商务专员岗位的人数不断增加，从过去的1人，到现在的5人。同时担负的职责也无形中在增加，商务专员的职责开始多样化，从客户档案的管理、到合同的拟订、订单的处理与生产的跟踪、到出货与产品返修的信息登记工作，均由商务专员来负责。于是，生产部提出分割一部分职责给营销部，在营销部设置“营销商务专员”，负责产品售前的信息管理工作，包括客户档案、合同的拟订与订单的确定，从流程上对接生产部的商务专员。然而营销部对于突如其来的职责增加有所抵触，最终经过总裁的判断，才把营销部商务专员的职位定下来。这便产生了新岗位说明书的编制问题，最后确定由新岗位所在部门的总监来完成。
明确业务流程后，项目组开始将公司各个部门所承担的主要职能列出来，编制部门职能说明书。编制完成后，与总裁进行交流，确定部门职能说明书。许多工作分析项目之所以没有得到有效的开展，正是因为没有从部门职能说明书的确定做起，而直接确定岗位层次的职责说明书。确定部门职能说明书，是一种目标管理的思想，这种思想在绩效管理的目标分解中亦经常用到。在确定部门的整体职能后，可对部门职能进行细化，继而根据所设的岗位进行职能分配。项目组据此便可以对提交上来的岗位说明书进行审查和修订。另外，从实际操作层面而言，此做法的好处在于有效地发挥了总裁的作用。作为公司的总裁，虽然对公司的各类职责都比较清楚，但不可能参与每个岗位的审查，只能参与部门职能的确定工作，所以项目组必须先与公司总裁确定部门职能说明书，然后才能开展对岗位说明书的审查与修订。
四、全面审查与修订
Z公司各部门所撰写的岗位说明书初稿统一提交上来后，工作分析项目组对之进行分工初步审查。初步审查的工作主要包括：概括岗位说明书初稿存在的问题、合并同一岗位的多份说明书、基本格式的修改。
初步审查结束后，项目组成员召开岗位说明书编写问题分析会议，汇总岗位说明书存在的问题，提出统一解决的原则与方法，主要包括如下几个方面：
1.共有职责表述的统一
如统一部门主管的共有职责，包括“参与公司战略规划制定”、“编制部门年度工作计划”、“开展部门招聘、培训和绩效考核工作”、“协调与其他各部门之间的关系”等。
2.动词界定的统一
如“审批”通常适合于总裁及部门主管，“组织编制并审核”适合于二级部门主管，“编制”则适合于基层经理；“协助编制”则适合于一线员工；又如所有计划、报告等文档的编写动词“制定”、“制订”、“撰写”、“编写”、“编制”统一为“编制”，而制度、规范、合同等则分为两个层次：“制订”表示起草的意思，一般由较低的岗位来承担，而“制定”则表示最后敲定、颁布的意思，一般由较高的岗位来承担。
3.其他表述及格式的统一
如“任职资格”中的“工作经历”一栏，统一为“X年相关工作经验，其中Y年以上M（如采购工程师，则‘M’可写‘采购’一词）工作经验”等。格式方面由于前期考虑不周到，在此阶段将会发现一些问题，如职责内容的对齐、标点符号的使用等。
确定统一原则与方法后，项目组着手对岗位说明书进行第二次审查，同时依据业务流程图、部门职能说明书对之进行修订，对于存疑之处做好登记，以便于下一阶段与部门负责人进行针对性的访谈。
五、焦点访谈与讨论
根据审查中发现的问题及其他疑问，安排与部门主管进行针对性的访谈。访谈的难点首先在于各部门主管工作非常繁忙，难以抽出大块时间参与工作分析，因而项目组一方面需要预先做好安排，另一方面需要抓住主要问题进行焦点访谈。访谈主要聚焦于两方面内容，一是对上一阶段修订好的岗位说明书进行补充和确认；二是就部门内外流程接口所涉及的工作职责进行访谈，对与流程规定相矛盾的地方进行讨论，确定岗位的职责范围和职责表述。与部门主管完成访谈后，项目组将各个有跨部门职责的岗位挑选出来，并按流程大致进行归类，如研发部的“产品支持工程师”与营销管理部的“技术支持工程师”归类至产品售后服务流程中的技术支持环节。然后，与总裁召开讨论会，对归类好的岗位职责进行讨论和确认。根据会议确定的原则，项目组对所有的岗位说明书进行再一次的全面审查与修订。修订结束后，反馈给部门主管收集意见并进行相应微调，然后完成最终定稿工作。
通过以上五点环环相扣的工作，Z公司的工作分析项目在两个月内顺利完成。工作分析在通常看来是枯燥乏味、吃力不讨好的事情，但在Z公司却变成了一次系统的梳理，不仅使每一位员工明晰了自己的职责，而且还较大程度上克服了过去职责相互交叉或遗漏的情况。这次工作分析之所以能破解以往工作分析所通常遭遇的困难，取得这样的效果，关键在于以上五点工作的有效落实，既牢牢抓住工作分析所需要的各种资源，又把握了工作分析中的重点。