丰田：应对危机的高手，本文主要内容关键词为：丰田论文,危机论文,高手论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从2008年开始的这个“冬天”，全球金融危机对大多数企业而言，的确有些异样的寒冷，但这样的危机，在历史上不是第一次，也注定不会是最后一次，发人深省的是，一次次的经济严冬也恰恰是一些世界级的企业巨人崛起的契机。
丰田公司的创始人丰田佐吉绝不会想到，当年他创办的棉纺厂能够在后来的一百年间历经风风雨雨，在无数次危机中逆势崛起，成为世界第一大汽车公司。那么，是基于什么样的能力帮助这家日本百年老店抗住一轮又一轮的寒冬呢？在上一个严冬，精益管理帮助丰田找到了一条在最困难情况下的存活之道。在经历过石油危机和亚洲金融风暴的洗礼后，丰田已成为善于从危机中把握机会的高手。
严冬中的崛起
1971年，随着日本政府废除对于资本投资的政府管理，日本众多汽车厂家纷纷开始了美国汽车巨头之间的合作。而丰田却固守自己作为日本国产汽车厂家的立场，一方面努力降低生产成本，另一方面加快了年产200万辆生产体制的建设步伐。就在丰田汽车开始高速发展的同时，1973年，一场席卷全世界的石油危机来临。
1973年10月16日，由石油危机而导致了第二次世界大战之后最严重的世界性经济危机。短时间内，油价飙升数倍，整个世界出现经济严重衰退，日本所有的经济活动都受到巨大影响，并陷入了极大的混乱之中。当天的一则新闻让丰田英二这位“丰田自动车工业株式会社”的社长深受震撼：“欧佩克宣布将每桶3.01美元提高到5.11美元，大涨70％。”这个消息对于石油资源几乎全部进口的日本而言，压力无疑是巨大的。资源匮乏、能源主要依赖进口的日本经济受到巨大冲击。二战后初期那种恶性通货膨胀再度席卷日本，对汽车的需求更是一落千丈。
一年后的1974年，日本国内的物价上涨率为24％，在石油危机的冲击下，多数企业也面临着今天中国制造业一样的困境和挑战：需求下滑、出口受阻、产能过剩、运营成本上升。加上经济状况非常恶劣，经济出现了零增长，日本政府在当年又颁布当时世界上最严格的排放标准。整个汽车产业界苦不堪言，几乎所有的企业都被逼到了亏损的境地。
“不！这绝不是灭顶之灾！”丰田英二自信地说。“汽车并不是奢侈品，是与人们生活息息相关的必需品！”丰田汽车蓄势以待，准备迎接重振雄风之日的到来。
于是，在丰田英二的带领下，丰田公司把原来的起点瞄准在资源的有限性的最大化利用上，在公司内开展了节省资源、节省能源、降低成本的运动，“节能”成了丰田发展的新方向。通过全体职工的集思广益，将节约活动深入贯彻到了每一个生产的细微环节。为了研制燃耗性能更加优越的汽车，丰田研发部门将全部精力倾注在开发汽车轻量化技术方面，并逐步推广到全公司所有部门。
在丰田英二的决策下，丰田的处境借此转危为安，并在众多汽车厂家中脱颖而出。经历了这场石油危机之后，丰田也获得了前所未有的发展。
面对成绩，丰田英二并没有放松。石油危机让丰田英二意识到：危机随时有可能发生，必须在丰田内建立起一个能够迅速对市场变化做出灵活反应的生产体制。丰田凭借“精益管理”，开源节流，在大大减少浪费和降低成本的同时，大幅提高汽车品质和企业利润，推动汽车产品的转型升级。在这期间，诞生了很多后来被人们所喜爱的经典车型，如皇冠、花冠就是其中的代表。也正是这些车型的投产，受到了消费者的追捧，为丰田赢得了转机。其后，为迎合各层次客户与日俱增的多样化嗜好，丰田一次又一次地对产品进行了改型，及时推出多品种、少数量、低价格的汽车产品。
的确，当市场进入低迷期时，内生式的“精益管理”十分重要，“开源节流”和“减少浪费”为丰田提供了生存和盈利的核心竞争力。在节流方面，由于丰田坚持提升增值服务、减少不增值活动与环节、减少各种浪费的理念和方针，并长期坚持从目标、系统、员工能力与文化习惯上落实无止境改善、无止境的创新。
精益管理对企业来说就是一场变革，而大多数人是不愿意接受变革的，因为变革是很痛苦的事，遇到阻力也很大。但“创新通常是逼出来的，没有外界与内部的压力，不可能有大的创新。”危机到来对企业是一个严峻的考验，但换一个角度看，也是自我升级的一个机会，面对全球经济危机的冬天，作为企业，将面临3种选择：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的经营、而优秀的公司则因此在变革中成长和壮大。
而要想继续活下去，就必须提高竞争力，必须将只抓市场机会、业务第一的指导思想转到市场把握与内部管理相结合、重视内部管理建设上面来，在成本中挖取更多的利润，才能化不利为有利。也许在压力下反而容易接受变革，穷则思变，国难兴邦、困境兴企。
冬天是提升管理的良机
更贴切地说，让丰田崛起的精益制造方式(包括精益生产、持续改善、成本控制、以人为本等)是丰田的家族精神与管理结合、多年经验积累而形成的一种文化思想体系，是一种不断改进、持续创新的企业精神，这种企业精神是丰田几十年长盛不衰和留下持久影响的根基，这种影响也使丰田能在70多年中始终延续一致的企业文化和管理理念，最终形成享誉全球的丰田精益制造方式。
丰田喜一郎在1938年刚创建丰田汽车公司时就提出：“缩减工作流程，按订单数量采取“及时生产制度”进行生产，以杜绝浪费、降低成本及库存来提高生产效率，为丰田的发展打下了良好基础。为了深入找出浪费，丰田喜一郎还建议成立了生产调查组，把生产的每个环节、员工的每一个动作都用秒表算出来。丰田正是用这种把浪费做到可视化，再通过认真研究持续改进，使一切浪费得以杜绝。在生产过程中，丰田发明了节省时间的“标签方式”和由“看板”延伸的“可视化现场管理”，要求所有工厂做到“四清”(即清理、清洁、清扫，清楚)，所有用品数量用标签记载清楚，一目了然，并且每个车间都有一个区域用来展示员工在生产中保质增效、降低成本的建议图。为了实现其“看板方式”，丰田花大力气对其关联厂商进行宣传和指导。丰田还通过研究中央所研究出的新技术、经营和生产管理的诀窍，结合协作企业予以指导，发挥“看板方法”效应。二战之后，丰田喜一郎的堂弟丰田英二接任公司董事长之后，更是把这个企业文化发挥到极致，他把福特和通用作为研究和学习对象，以提升丰田的生产力水平。
福特创始人亨利1926年提出了规模生产方式，即大规模的自动化作业。但在美国实地考察福特之后，丰田英二却惊讶地发现这种大规模流水线的生产方式虽降低了单位成本，却存在许多缺点。大规模生产不仅造成大量库存占据大量投入成本和空间，还导致相互间断的流程，极大地延迟了交货期，隐藏着成批次的瑕疵品。丰田英二还意识到，面对小而复杂的日本市场，当时的规模化对丰田不现实也不适用。因此，丰田英二对学来的经验进行调整，并在丰田内改进制造流程，针对顾客的需求来生产产品，做到高品质、低成本、短前置期及灵活有弹性(即“一个流”原则)。“一个流”原则是丰田“精益制造模式”的前身，也是它坚持到今天的经营原则。
后来丰田英二的接班人大野再度走访美国，在考察丰田美国汽车工厂的途中，从自选超市得到启发，在超市里，商品的陈列一目了然，买方和卖方的需求与供应完全透明。结合福特提出和建立连续无间断流程的概念和思想，大野设计了一种没有浪费的流程，即后工序到前工序取件，从而使推动式生产变成了拉动式生产，后一道工序拉动上一道工序运转(即单件流)，单件流既可根据顾客需要灵活变化，提高生产效率，从而大大减少和消除库存。于是大野结合历任丰田领导人留下的宝贵经验及从福特吸取的生产管理的优点，系统地创造了“丰田生产方式”(TPS)，并在所有丰田工厂进行推广TPS思想。目前丰田TPS思想精神已渗透到丰田的各个层面和业务环节。正是丰田领导人不断有效进行组织变革和持续完善丰田“精益制造模式”的一致领导风格，丰田才凭借强大的管理竞争力超越欧美汽车巨头，特别是1973年第一次石油危机期间，在全球原材料猛涨和能源紧张的情况下，丰田凭借“精益制造模式”，在大大减少浪费和降低成本的同时，大幅提高汽车品质和企业利润，依然保持高速增长，成为世界制造业的学习标杆。
而在“丰田生产方式”的特殊企业文化中，充分调动员工的上进心与积极性，激励全体员工发挥个人才智参与解决问题和持续改进工作，是丰田精益制造方式成功的根本。在丰田，先是让一线员工的参与和听取他们的建议，发挥他们的智慧进行改善，然后制定改善目标，并把目标层层分解到每个班组。比如一个新款产品进入量产前，先由技术和管理人员从质量、成本、安全等多个角度进行改善，然后由一线工人提出思路，参与流程设计。显然，这种群策群力的策略既让他们得到同样思考的权利和义务，又能发挥全体员工的创造力，使得员工的进取精神和创造力得到最大发挥。“没有人喜欢自己只是螺丝钉，只是听命行事，工作一成不变，应该给员工思考的空间，引导和发挥他们的智慧”。为了集思广益，充分发挥全体员工的集体智慧和调动员工潜在能力，丰田不断激励员工征求合理化建议，不断总结新经验推陈出新和改进产品质量，来提高企业运营效率。据了解，仅2005年丰田就接到员工60多万条建议，其中95％被采纳，并且被采纳的奖励建议人每条5百至20万日元。由此激发全体员工关心经营状况，集体参与生产、销售、研究和管理等方面的管理与决策，找出满足顾客需求的有价值的流程并加以创新，以提高同企业共命运的意识。
其实，员工在受雇于企业时，就已经将自己宝贵的时间奉献给企业，如果不妥善运用他们的智慧也是浪费。另外，在丰田眼里，没有消极的员工，只要方法正确，落后者也会在集体的带动下发生变化。丰田还不赞成惩罚文化，处处关爱员工，当错误或问题发生时不责备个人，而是及时采取措施进行更正。任何成功的企业无一例外地体现着对员工的高度关爱，只有让员工都有归属和成就感，都有家的感觉，企业才有凝聚力，才能得到长足发展。正是这种双螺旋的制度与激励结构，使得丰田在改善和变革的道路上成为世界上其他企业的标杆和领跑者。
显然，“持续改进”和“尊重员工”是“丰田生产方式”的内在精髓和经营的基本方法，丰田正是通过尊重员工，促使员工积极参与工作改进从而实现团队合作和发挥个人的创造力，深层次实现“持续改善”。如果理解不到这点，简单效仿丰田是无法成功的。
和其他大企业一样，由于部分极端保守主义也曾一度给丰田带来严重的大企业病，有时要达成一项重要决定，甚至需要数周或数年时间。如由于上世纪50年代丰田喜一郎推行的“将制造及销售分开”策略，曾一度给丰田带来的巨大变化，但随着汽车业的飞速发展和变化，原来分开运作的制造和销售两大体系，各自为政，不仅机构臃肿，还导致决策渠道梗阻，下情难以上达，造成领导与各层员工的距离越来越远，无法适应日趋激烈的市场竞争，还助长了部分领导的官僚主义。特别是第一次石油危机后汽车需求进入低成长期，公司处于巨大亏损状态，为适应市场变化，1982年，丰田将制造和销售体系合二为一，改为供销结合，以销定产，同时制订策略，把市场目标转向国外，并按业务重新设立若干机动性的室和组。
为了推进决策反应快速化和高效化企业运营，1989年，丰田又对公司的组织机构进行了大规模调整，一举废除了课、系两级中间管理级别，撤销和减少了2000多名中间管理人员，使原来的部、课、系这种金字塔结构变成了平面结构。并打破总部金字塔式的企业结构，提拔大批年轻经理，大力培养具有丰田思想，对丰田忠诚的人才，还将原来的资历与薪资挂钩变为薪资与业绩挂钩。通过组织机构和人事制度改革，不仅实现各种决策信息迅速传递迅速执行的效果，迅速提高工作效率和经营效益，还极大提高了员工自由地参与企业各项决策建议的积极性。为了减少人浮于事的现象，丰田还在企业界中首次推出“创意提案制度”，即奖励职工自由就公司在生产、质量、安全等经营活动上的提案，充分调动职工的参与意识和工作积极性，“创意提案制度”在丰田技术革新中发挥了重要作用。
笑对寒冬
任何事物都遵循优胜劣汰的原则，这个寒冷的冬天对企业的素质来讲就是最好的试金石。
2008年，丰田在全球范围内总共销售897万辆，首次以超过61万辆的优势超越通用汽车，一举成为世界汽车销量冠军。但在这一轮金融危机中，受全球经济衰退、汽车业萧条和日元持续升值等因素影响，2008年丰田也出现了71年后的首次亏损，亏损额达17亿美元。目前丰田已宣布一系列措施以应对销售低迷和库存积压。
“精益的成本控制”成为丰田应对本轮“寒冬”的首张药方。早在2008年11月，丰田就成立了“成本改善紧急委员会”，由总裁渡边捷昭亲自担任主管，负责审核所有的费用开支，甚至包括销售、生产以及研发等重要部门的开支。目前丰田正和包括新日铁在内的钢材供应商谈判，希望下一财年的钢材价格能够降低30％。丰田的钢材采购价格在10万日元/吨，降至2005年的价格水准。丰田的钢材采购费用每年大约在1兆日元，占丰田固定开支的15％左右。如果谈判成功，丰田每年将节约3000亿日元。另外，在日本国内，丰田已决定在2009年2至4月将11家工厂的日产量下调为9000辆和取消夜班，与去年同期相比减少一半，并计划这些工厂将在2009年1至3月断续停产休假14天措施，以减少生产清理库存积压。在中国，目前一汽丰田也开始减产自保。“现在工厂减产了3万辆新车，我们这个岗位现在已开始实行歇工减薪，很多原来一个月上班20多天的员工现在都改成10天左右了。”一汽丰田的一位员工说。“现在工厂确实减产和实施减薪歇工了，但没有被裁员，丰田会通过集中培训的方式安置员工。”一汽丰田公关负责人说。另外，丰田合资的广州丰田也调低了10％的生产计划。
丰田在减产和开始削减管理层10％的报酬的同时，还将2009年的投资预算削减30％(1万亿日元)。据媒体报道，丰田原来在美国等新工厂扩产计划全部延期或缩小规模，现有工厂的减产规模也将继续扩大。并冻结在泰国、俄罗斯和巴西的设厂计划。早在2008年6月份，丰田宣布在泰国建立一座产能为15万辆的引擎工厂，俄罗斯第二座工厂的计划也被搁浅。同时，丰田还将继续加大力削减各环节成本，包括要求汽车部件供应商压缩生产成本。目前，削减成本、抛弃非核心业务(退出F1)节省开支与减产已成为丰田过冬的一部分，并将成本控制延伸到原材料成本等领域。
2009年1月20日，丰田又宣布丰田章男为丰田新任总裁。现年52岁的丰田章男是丰田汽车的创始人——丰田喜一郎之孙，丰田决定在时隔14年后再度起用创始人丰田家族成员接管丰田，目的在于提高丰田整体向心力和应对危机的信心，尽快改善业绩。据海外媒体报道，丰田章男2000年进入丰田公司高级管理层，曾经担任过北美和中国事务的专务董事，2005年起担任执行副总裁，目前领导集团国内销售、海外业务及商品企划等部门，其对丰田曾经的最大市场和将来最大盈利来源都有自己独到的见解。
丰田章男向媒体表示，其在任期内将大胆进行变革，开始以“客户第一”和“本地生产现地供货和供应商结成伙伴”。不断开发投入新产品并继续加大“精益生产管理”，以控制成本和应对措施危机，的确，良好的成本控制能力一直是丰田竞争能力的重要源泉，在汽车行业深陷低迷之际，丰田再次把注意力放到了成本控制上也显得意义非常。实施一系列的改革措施也预示着他将尽早引领丰田走出“寒冬”。
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