战略企业家和企业家战略，本文主要内容关键词为：企业家论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业家是企业成长的关键主体，战略管理是企业成长的重要因素，企业家和战略管理是企业成长研究领域中颇受关注的课题。但是，理论界对它们的研究大多是分而析之，缺乏整合性视角和框架。由于企业家的重要职能是实施战略管理，所以围绕企业成长，企业家和战略管理完全应该也能够加以整合性研究。企业家能力是成为企业家的必要条件，是企业家的核心内涵。
一、相关文献评述
（一）企业家和企业成长
1.企业家活动和企业成长。Gartner提出，企业家活动是一个新组织的创造，而新组织的创造是企业成长的一种方式。[1] Stevenson和Jarillo认为，企业家活动是一种利用新经济活动机会来促进企业成长所表现出来的功能。[2](17—27)
2.企业家能力和企业成长。Penrose认为， 管理者的知识和能力是企业成长的重要约束。[3] Chandler和Jansen指出，企业家的自我评价能力、调和能力对创业绩效有正相关影响。[4](223—236) Erikson提出了基于企业家能力的企业家资本的概念，主张这是创业的最重要资产。[5](275—290) 贾生华主张，企业家能力和企业成长之间动态适应，并构建了基于企业家能力的企业成长的一般逻辑。[6](21—23)
3.转型期下的企业家和企业成长。Batjargal认为，企业家预测制度需求的变通能力对企业成长有正相关作用。[7](284—296) Xueming Luo等提出， 经济转型期下的中国创业型企业的企业家正在整合制度变革和市场活动，促进企业成长。[8](277—289) 贺小刚、李新春确定了中国企业家能力的四个维度：战略能力、管理能力、政府关系能力和社会关系能力，中国企业家的战略能力和管理能力对企业成长的贡献率大于关系能力，内部管理和战略定位成为企业家的主导性经营活动。[9](101—111) 这里，研究者们格外强调了企业家的制度能力和战略能力的重要性。
由上可知，企业家是企业成长的关键主体，企业家能力是企业成长的必要条件，企业家的制度能力和战略能力是经济体制转型期的企业家作用于企业成长的主导性能力。
（二）企业家和战略管理
1.相等论，即企业家过程就是战略管理过程。Schendel和Hofer认为，战略管理就是处理组织中企业家活动的过程。[10] Burgelman指出，企业家活动的任务是提供这种企业成长所需的多元化战略。[11](1349—1363)
2.重点论，即企业家是战略管理理论研究的重要内容。Schendel指出，企业家精神是重要的战略管理研究课题。[12] Michael，Storeg和Thomas主张，企业家管理应该成为战略管理未来的研究重心。[13](77—114)
3.界面论。代表性人物是Meyer等人。[14](31—76) 他们提出企业家精神——战略管理界面（ESMI）的概念。根据不同的公司规模和研究重心，他们把企业家精神和战略管理的交叉领域分为四个研究空间。
4.交叉论，即企业家和战略管理之间是交叉关系。Stevenson和Jarillo较早提出企业家精神和战略管理之间的“交叉”现象。[2] Sandberg主张，企业家精神和战略管理的“交接核心”是公司企业家精神。[15](73—90) 更为重要的是，Hitt等提出战略企业家精神的概念，[16](479—491) 认为它是以战略观点开展的企业家精神，战略和企业家精神的交叉可用于企业家战略的设计和实施，最终创造财富。2003年，Hitt等又建立了战略企业家精神模型，[17](963—989) 强调企业家在企业家心智、企业家文化和企业家领导能力的基础上，能够建立竞争优势。他们着重强调了企业家的战略能力。但是，由于西方国家的企业所处的制度环境和内部管理制度的完善，他们没有强调企业家的制度能力。
综上所述，研究者对企业家理论和战略管理理论的有机联系给予了高度关注，但没有建立一个统一的分析框架，没有揭示两者的结合对企业成长的作用机理。其实，无论哪种观点，它们的基础是相通的。企业家的功能是创造建设性均衡（创造性毁灭）；战略管理的成功在于创建动态的战略适应。所以，两者的融合点是通过有效管理“不均衡——均衡——不均衡”的螺旋式上升的企业活动，为企业成长提供持续动力。
（三）企业家战略
国外对企业家战略的研究兴起于20世纪90年代。催生这项研究的背景是超竞争环境的日益临近和创新正成为企业可持续竞争优势的根源。由于这方面的研究时间短、成果少，所以缺乏系统性论证，难以通过分类加以全面评述。Meyer和Heppard（2000）主编了一本书——《作为战略的企业家精神》，其中收录了论述企业家战略的论文。代表性观点有：（1）Meyer和Heppard提出，以追求超乎寻常的赢利能力的企业家精神支配逻辑会催生企业家战略。（2）Miles、Heppard和Snow认为，实施企业家战略的目的是使组织成员发挥企业家能力，培育具有公司企业家精神的企业。（3）Cooper、Markman和Niss主张，基于企业家战略的管理注重冒险、创新和终身学习，它的本质是速度、变化和智力资本。
由此可见，实施企业家战略的动力是动态地适应复杂多变的环境，核心是公司战略弹性（柔性），目的是融合企业家精神和专业化管理，催发企业成员的企业家能力，积聚异质型企业家人力资本和智力资产，塑造常青企业。应该说，企业家战略不是一种具体的战略，而是一种战略指导思想，它有丰富的作为具体战略的表现形式。那么，它和企业家有什么关系？如何实施企业家战略？它如何作用于企业成长？这些问题的解释，都需要明确战略企业家的内涵。
二、战略企业家和企业家战略的内涵及关系
（一）战略企业家的内涵
如前所述，本文是从企业家能力的角度过程性、动态性来认识企业家。企业家应该是指从事企业家活动的主体，企业家活动就是企业家过程，该过程包括捕捉别人不易察觉的市场机会或创造市场机会，并通过决策以整合资源而实现利润。具体实现这个过程的人是企业家。
基于Hitt等关于战略企业家精神的分析，本文提出战略企业家能力的概念。战略企业家能力是指企业家的制度能力和战略能力。它不是“战略企业家的所有能力”。具备高超的战略企业家能力是成为战略企业家的必要条件，是战略企业家的能力结构中的主导性能力。在假定企业经营者具备执行企业家活动必需的资源配置权的前提下，从战略企业家能力的角度，可以划分四种企业家成长模式。
图1 根据战略企业家能力划分企业家成长模式
所谓战略企业家，是指具有高超的制度能力、战略能力和应用这些能力所必需的资源配置权的企业经营者。制度能力是指企业经营者创造性地管理制度不均衡而促进企业成长的能力，战略能力是指企业经营者在企业战略过程中体现出来的能力。两种能力共同构成战略企业家能力。
1.制度能力。制度能力包括维持组织正常运营的制度安排能力和制度变迁能力，制度变迁能力是关键内容。它主要包括以下内容。（1）在制度不均衡中发现别人不易察觉的市场机遇的洞察力。（2）实际执行制度变迁的能力。首先，战略企业家为了增强包括自己在内的初级行动团体的力量，需要积极影响一批人响应赢利机会，强化制度变迁动力，降低制度变迁成本。其次，战略企业家为了实现预期收益，要构建作为次级行动团体的组织。最后，战略企业家需要设计用来获取预期收益的制度装置。（3）优化企业产权制度和公司治理机制，改良微观制度安排，用企业管理制度体现经营理念和经营能力，使企业成长获得稳定的非人格化的制度保障。
2.战略能力。它具体包括这些能力。（1）战略认知能力。包括分析环境机会与威胁、企业优势与劣势的能力和洞察竞争规则及其变化的能力。（2）战略选择能力。包括：基于满意原则的方案优选能力；采取权变的战略形成方式的能力；关键时刻力排众议的决断能力。（3）战略执行能力。包括：建立反馈与控制机制的能力；保证战略执行所需的各个组织要素之间动态协调的能力；管理创新流和适应性地调整战略的能力。（4）战略变革能力。包括：催发企业成员产生创新行为的能力；评价战略创意的战略重要性的能力；评价战略创意和企业现有能力体系之间相关性的能力。
制度能力强调企业成长的基础和框架，战略能力聚焦企业和环境间的适应性交互。可用表1说明两者间的关系。
战略企业家的制度能力和战略能力的比较
比较的内容 制度能力
战略能力
层面
宏观、微观微观
来源企业家的制度性知识企业家的战略性知识
功能企业成长的制度保证：确立组织之间及组织
管理环境不确定性,使企业和环境能够协调
内部各成员之间的行为模式与关系
载体 制度安排、制度装置 业务选择
（二）战略企业家和其他企业家成长模式之间的关系
战术企业家是指制度能力和战略能力都薄弱，但战术性能力比较强的企业家。这种企业家没有把个人经营理念和经营才能通过制度加以体现，从而使企业成长缺乏非人格化的制度保障，企业成长的随机性和机会主义色彩浓厚。
愿景企业家是指战略能力强、制度能力弱的企业家。这种企业家有明晰的企业家愿景和战略意图，强调个人价值观对企业成长的促进作用，重点关注微观管理层面的企业和外部环境的适应性交互，但从制度环境中寻找机会和优化企业内部制度安排的制度变迁能力薄弱。
这里的制度企业家是制度能力强、战略能力弱的企业家。这种企业家聚焦于从制度环境中寻找机会和优化企业内部制度安排以促进企业成长的制度变迁活动，但企业战略能力薄弱。在制度经济学的文献中，也有制度企业家这个概念，但经济学家一般把他和政治企业家相提并论。两个“制度企业家”的相同之处在于两者都强调企业家基于宏观层面的制度环境的制度变迁活动，不同之处在于战略企业家能力视角的制度企业家还要讨论企业家对企业内部制度安排的影响。
战略企业家是制度能力强、战略能力强的企业家，是战略能力强的制度企业家。可以这么说，战术企业家是企业家成长的初级模式；制度企业家、愿景企业家是企业家成长的中级模式；战略企业家是企业家成长的高级模式。
（三）企业家战略的内涵及与战略企业家的关系
正如前文所言，企业家战略不是一种特定的具体战略，而是指导企业实施战略管理的原则和理念。它的目的是激发企业成员的企业家能力，鼓励创新行为，培育公司企业家精神，使组织层面的企业家能力成为企业成长的源动力。实施企业家战略的三个关键战略行动是建立能够诱致企业家行动的愿景、选择组织形式、开发和使用人力资源，使具有企业家能力的非高管人员获得从事企业家活动必需的资源配置权。
制度能力的核心是制度变迁能力，战略能力的核心是战略变革能力，这两种能力都和创新、变革紧密相联，都需要和实施企业家战略的关键行动相一致的创新行为及相应的组织结构、组织文化、激励机制的有力支撑，所以战略企业家能力是实施企业家战略的基础，战略企业家是实施企业家战略的关键主体。
布朗和艾森哈特认为，企业家战略不仅存在于创业企业，而且也存在于成熟企业。作为创业企业或成熟企业的战略企业家，重要职责是切实贯彻企业家能力作为企业成长的根本动力。为了实现这个意图，战略企业家需要合适的管理工具，企业家战略正好满足了这个要求。所以，实施企业家战略是战略企业家的重要职能。或者说，判断企业经营者是否为战略企业家或评价其战略企业家能力强弱的重要指标是他们是否实施了企业家战略及实施力度、实施绩效。
三、战略企业家对企业成长的作用机理
（一）制度能力对企业成长的作用机理（制度性作用机理）
1.识别、洞察改变制度不均衡所包含的潜在盈利机会。美国MCI公司总裁麦高文的名言是“改变游戏规则有横财可发”。他率领MCI公司，打破了AT&T的垄断，促成了“AT&T”分拆案，塑造了一个伟大的企业。
2.构建初级行动团体，设计制度装置。这些企业家拥有强大的社会活动能力，代表制度需求主体向制度决策者游说。为了改变美国联邦通讯委员会（FCC）对通讯业务的陈陋认识，麦高文积极争取经营微波通信的执照。FCC终于向MCI颁发了执照。
3.通过具体的管理措施设计，把企业家的经营理念、才能制度化。柯林斯和波拉斯在《企业不败》中指出，目光远大的（长青）企业领导者在创业之初或发展过程中都建立了制度性的经营思想或理论并始终坚持。
（二）战略能力对企业成长的作用机理（战略性作用机理）
1.在战略形成阶段，确立清晰的战略意图，形成明确的企业愿景、长期目标和实现目标的基本政策和程序。Hamel和Prahalad认为， 战略意图包括了渴望得到的领先地位，并建立指导企业制定进展计划的准则。战略意图有个人战略意图和企业战略意图之分。企业战略意图就是企业家个人战略意图的组织化。把个人战略意图转化为企业战略意图的措施包括积极沟通以取得共识；企业家个人的言行一致是有力表率；优化用来支撑个人战略意图扩散的激励与约束机制；选择拥护战略意图的企业成员并委以重任等。
2.在战略执行阶段，使战略和资源、运营流程、组织结构之间能够协调，并做好反馈与控制工作。战略企业家主要通过有效管理资源、运营流程和组织结构作用于企业成长。首先，根据企业实际拥有的资源、战略执行所需的资源和实现战略目标的关键成功要素，确定关键任务，安排资源的优先极。其次，把运营流程细化为目标分解和预定计划，通过权衡实现目标。再次，根据结构追随战略的特性，设计支撑战略执行的组织机构。最后，抓好信息控制系统和绩效考核系统，实时监控战略执行中的阶段性胜利和挫折。增强企业战略执行力的最有力举措是把执行渗透在企业文化之中。通用电气的韦尔奇是这方面的典范。
3.在战略变革阶段，选择合适的战略变革模式并做好各个组织要素的同步支持性变化，克服战略变革阻力，增强战略柔性，使战略变革动力持续化。（1 ）科学地评估企业的环境机会和威胁、企业优势和劣势，选择适应性的战略变革模式并形成新战略。根据战略变革原因、战略变革目的和战略变革能力，可以分为适应性、预测性、能动性和超越性战略变革模式。没有最好的战略变革模式，只有最合适的战略变革模式。（2）在战略执行过程中， 协调新战略和各个组织要素之间的动态一致性。其关键组织要素是企业资源、技术、结构和文化。（3 ）克服战略变革阻力。在战略变革过程中，会产生认知性阻力、心理与情感性阻力、权力性阻力、文化性阻力和惯例性阻力。根据各种战略变革阻力的特点，战略企业家会采取各种针锋相对的有效措施。（4）增强战略柔性。 战略柔性是支持企业动态地发挥战略的协调组织和客观环境的适应性关系的能力，它是企业游刃有余地选择战略变革模式的基础。战略企业家采取各种针对性措施增强战略柔性。
四、理论和实践意义
（一）理论意义
本文基于企业成长，分析内容横跨企业家理论和战略管理理论，理论意义首先表现为推进了两者的整合。其次，对战略管理理论而言，强调了作为企业知识性资源的企业家知识对企业成长的重要性。从主体性角度说明，在强调变革、创新的当今时代，管理企业家知识正成为企业成长的源动力。再次，对企业家理论来说，突出企业家异质型人力资本的价值，强调企业家成长模式的升级。随着企业竞争日趋激烈，资源环境约束效应日益加强，企业家的制度能力和战略能力成为影响培育长青企业的重要变量，会使战略企业家的主流地位得以确立和巩固。最后，从企业家战略角度来看，它进一步发展了内部战略管理理论。虽然内部视角的资源学派和能力学派弥补了波特创立的定位学派的不足，但是没有清晰指出具体是哪些资源及如何有效地管理这些资源。企业家战略聚焦于企业内部具有创新、变革和承担风险属性的资源和能力，推进了内部战略管理理论。
（二）实践意义
当前，我国经济体制转型的深入、企业竞争的日趋激烈、加入WTO后竞争规则的国际标准化等制度性因素和战略性因素大大增加了我国企业的环境不确定性，如果想在这种环境中立足并把企业做长、做强，企业应该从战术导向转向战略导向，从机会主义型的随机成长转向能力主义型的持续成长。实质上是对中国企业家中战略企业家能力的考验。令人遗憾的是，我国企业家成长模式总体上还处于战术企业家层面，制度企业家和愿景企业家为数不多，战略企业家非常稀缺。这种强烈的反差说明了中国企业家的战略企业家能力结构性失衡现象比较严重，这更要求我国企业家高度重视战略企业家能力和企业家战略。
图2 战略企业家能力的结构性失衡及提升途径
根据图2，针对战术企业家，本文提出增强战略企业家能力的对策性假说。 第一种对策是“两手抓”模式，如图中的A→C，适应性情形是制度和战略都是企业成长的瓶颈；第二种对策是“先制度能力，后战略能力”模式，如图中的A→D→C，适应性情形是企业制度是企业成长的瓶颈；第三种对策是“先战略能力，后制度能力”模式，如图中的A→B→C，适应性情形是企业战略成为企业成长的瓶颈。 对于制度企业家和愿景企业家，则如D→C和B→C所示。至于其合理性和具体措施，则需另行撰文加以分析。