销售突围“四步曲”——以一家医药公司为例，本文主要内容关键词为：为例论文,医药公司论文,四步曲论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国经济进入复苏期，许多企业在销售回暖的同时，也遭遇了同行更大的竞争，而一些面临宏观政策调整的行业变数尤多。医药企业就非常典型。它们面临的变化包括：医院不再是销售的唯一主要途径，和药店绑定的非处方药(OTC)、经销商途径也成为群雄逐鹿的舞台；到2010年，35种总销售额超过800亿美元的畅销药品的专利保护集中到期，这一行业趋势意味着非专利药时代的到来，对于仿制药品占97%的中国制药业影响重大。
环境剧变给企业的销售政策以及围绕销售的组织和战略都提出了难题，许多企业一筹莫展。
秋华公司就是这样一家陷入窘境的医药企业——销售额连月不见起色，销售人员士气低落。公司战略虽然从早先的“专注于专利药”调整为“专利药和非专利药组合拳”，但销售团队似乎迟迟没有随之调整的迹象。更令总经理忧心忡忡的是，销售业绩主要是靠几个明星销售员贡献的，而这几个人仗着劳苦功高，把持着一些重要的医院渠道，既不愿让位给新人，也不愿去拓展药店、经销商等新渠道，场面十分尴尬。
总经理为此求助于某咨询公司。该公司为秋华公司提出了变局下强化销售的四部曲。对于许多与秋华公司面临同样困境的企业来说，这“四步曲”也不无启迪。
第一步：改变销售激励政策
这主要包括销售激励政策的改变和销售产品的平衡。过去，秋华公司的专利药品销售其实主要依靠药品本身的质量和口碑——有几种明星专利药，几乎不需要销售员过多努力就能卖得很好；如今专利药即将过期，公司必须把过去忽视的非专利药纳入销售考核范围。所以，作为销售政策改变的第一步，咨询顾问为秋华公司设定了一个包括非专利药和专利药的销售目标组合，具体如图1所示。
其次，秋华公司将销售指标调整得更加柔性。由于经济开始复苏，销售激励的起点也要比经济低迷时期相应提高，让那些不称职的销售员自然流失。
不过需要注意的是：当经济跌宕起伏较大时，行业往往也随之震荡而扭曲了销售业绩。制定政策时应该注意规避行业波动或目标设定偏差对于真实销售业绩的影响，这是有效保障激励销售团队的前提。最合适的激励方案应该能使得50%～60%的销售人员通过努力达成目标；10%～15%的销售人员超过预期；10%～20%的销售人员低于最低预期。过于激进的销售激励方案可能令大部分销售人员无法完成任务，挫折感很强，“错杀类”销售人员流失率偏高；而过于温和的激励方案则容易造成“鸡犬升天”，难以衡量真实业绩。
图1 秋华公司的新销售激励策略图
研究表明，销售员流失率最高的时期是新销售人员刚开始做业务的时候。如果不能很快上手，就可能会离开。因此咨询顾问建议秋华公司要给新人更多支持。很多公司将最好的产品分配给表现最好的、最资深的销售员，但实际上应该给新人更多好的机会和产品。
此外，为了提高团队销售能力，避免过于倚重明星销售员，秋华公司还调整了对销售经理的考核。要考核团队整体的销售额，也要考核最低销售额，只有两者都达标，销售经理才能拿到比较高的奖金。
第二步：调整销售组织结构
过去秋华公司的销售采用矩阵式管理，先按照产品线分成OTC（非处方药）和医院用药（处方药）事业部，在这两个事业部之下再根据区域进行划分。
这样的管理方式至少有两个弊端：其一，在产品线和区域的利益出现冲突时容易造成矛盾，增加内部沟通成本；其二，产品线为主、区域为辅的划分方法，弱化了区域负责人的管理职能，而实际上一些大众类药品不同地区的消费习惯和市场推广情况不同，呈现较大的地区差异。无视产品的区域敏感性、只按照“医院用药”和“非处方药”渠道一刀切，则常常无法对区域市场变化做出快速反应，实施体现各区域差异化的销售策略。
咨询人员根据产品特性，对秋华公司的销售组织重新进行了划分。包括以下两种情况：
产品敏感型，例如差异化程度较大的药物或比较新的药。如一些新的抗肿瘤药物，可能只会先在一些大城市的大医院进行临床试用，而小城市的医院暂时不会引进。这种情况下采用以产品线为主导的矩阵式管理模式。
区域敏感型，即区域差异化程度比较大但本身并无特殊之处的常规药。如消炎药阿莫西林，每个区域都会需要，但使用情况大相径庭。此种情况下多会采用区域管理为主导的矩阵式管理模式。
按照产品和区域敏感程度不同进行划分，并单列出一个“特殊药品部”由总公司直接管辖，使得销售团队在组织上反应更为灵敏，销售机制也更为灵活。
第三步：加强真实销售能力
企业需要注意区分销售人员的业绩表现和真实能力——销售业绩有时未必能反映销售能力。秋华公司的销售渠道过去以医院为主，今后要医院、药店、经销商三种渠道并重，药品种类也从专利药拓展到非专利药，此时更需要培养销售员针对不同渠道的销售能力。譬如，过去重点是要维护与医院的长期关系；新增的经销商渠道需要销售员进行经销商管理和库存管理；药店渠道则要求更多地掌握消费者终端的各种讯息，渗透到消费者当中，介绍与药品相关的健康管理理念。
而且，成熟市场和新开拓的市场对人员能力要求存在差异。成熟市场要求销售人员具有关系维护和管控能力、利润和成本意识、危机意识等，而开拓新市场则要求具有高度的市场敏锐、客户关系建立、快速决策等能力。为此，咨询顾问专门为秋华公司建立了销售人员的“能力素质模型”（见图2）。
企业需要甄别驱动销售人员业绩表现的真实能力，尤其在整个市场波动时，销售业绩往往并不能准确反映销售能力。通过自检功能，可以把销售员的业绩与其真实能力挂钩。
这一模型特别强调“销售业绩与销售能力的自检功能”，企业需要甄别驱动销售人员业绩表现的真实能力，尤其在整个市场波动时，销售业绩往往并不能准确反映销售能力。通过自检功能，可以把销售员的业绩与其真实能力挂钩。譬如，向医院供应药品是要签约的，而一个销售员的签约医院数量下降，就反映出了他的开拓能力有所欠缺；而在药店渠道，则需要区分sale-in（积压在渠道库存）和sale-out（终端销售）两个指标，前者是指企业压货给药店的数额，而后者则是指该药品最终卖给消费者的数额，如果终端销售的指标过低，就说明该销售员对终端消费者的教育和管控不到位。
第四步：培养长期战略性能力
在经济低迷时期，企业可能有更多的短期行为，赚钱是第一要务。企业在设置销售激励考核指标时，往往过于重视短期销售目标达成，而忽略了公司长期战略性的价值诉求。到了经济复苏时期，更应关注长期销售型战略目标的推进。如何衡量企业销售能力的可持续发展？至少包括如下几方面：
第一，合理的销售人员结构梯队，好、中、差销售员数量形成1∶3∶1左右的比例为佳。
第二，渠道平均的覆盖完成率。要保证新渠道的覆盖率达到一定水平。以秋华公司为例，它需要把过去过于倚重医院单一渠道的状况扭转过来，变成医院、药店、经销商渠道三足鼎立，这就需要关注渠道的覆盖完成率。
第三，关键性新产品市场份额增长率。秋华公司在不断研发和仿制一些新药，但很多时候是“大研发，小销售”，新药进入市场后增长速度缓慢，不能带来明显利润增长。这时需要强化销售人员对新产品的销售力度，用“关键新产品增长率”这一指标来衡量。
此外还有一个重要指标是“产品组合销售平均覆盖完成率”，旨在衡量医院、药店和经销商渠道的销售额是否能够齐头并进。
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秋华公司通过销售政策改变、销售组织调整、销售能力加强和长期销售战略的培养这四步曲，实现了销售与整体战略的协调和匹配，保证了整体增长战略的有效实施。
［文中的秋华公司为化名。］