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我在三家IT公司工作过，接触了不同的CRM运营风格，这三家公司颇具代表性： 第一家公司做的是电话销售，用的系统严格讲还不能称为CRM系统，只是个SFA（销售管理）系统。由数据管理团队负责增删客户、记录每次客户参加的市场活动。销售团队则负责记录每次和客户的电话沟通内容、客户联系人信息的变更、客户购买信息。团队负责人每周都会从系统里查询销售人员有没有对客户做信息填充，从制度上保证了信息的及时性和完整性。销售人员刚接手一个客户的时候会先看一遍以往的历史记录，能看到两三年内不同人对于这个客户的评论和描述，更容易上手。那时候，国内还没有直销业务，订单都是通过渠道执行的，订单和SFA系统没有集成，所以系统里面的销售数据并不作为公司高层查询业绩的最终参考。 第二家公司本没有CRM系统和流程，不过业绩年年创新高。高层斥巨资购买了Siebel，全面管理市场、销售、客服环节。系统实施将近一年上线，结果没法用！更新页面恨不得5分钟，经顾问诊断，原来是公司把维修站的备件信息全部导入了Siebel——这部分完全不是Siebel的长处，系统改进之后，客服模块（其实是维修管理）算是用起来了，但是市场部和销售部还是没人用！对于市场部而言，他们的实际业务（比如广告投放、活动经费申请等）在系统里面得不到体现，于是后来又按照市场部的实际业务改造了Siebel。销售人员对于系统很抵触：首先，自己掌握的客户信息为什么要告诉公司呢？其次，他们要负责输入客户的相关信息，很麻烦；第三，由于没有数据录入规则，同一个客户在系统里面可能有多个名字，比如“北京移动”、“中国移动北京”等等，很混乱。于是销售部分就一直搁置了。大概两年后，公司业绩进入瓶颈期，销售部负责人找到IT部，说我需要开发这样一个系统，用来精细管理客户。IT部门说，Siebel完全可以做到，你们不知道吗？于是为销售部负责人重新讲解了一下系统功能，他们目瞪口呆：公司居然有这么强大的系统。 第三家公司开始用的Siebel，在数据管理土也有专门的团队负责。销售为了申请折扣，需要在系统里面建立一个商机记录，以获取一个代码。不过审批折扣的部门并不审查代码所对应的商机是否和申请的设备相关。结果，在一个客户名下建立一个商机，那么这个商机代码就能适用于今后所有的折扣申请，销售人员就不会及时更新系统。同时，销售部门在讨论工作的时候都用EXCEL，Siebel又成了摆设。后来Siebel换成了Salesforce，后台部门在审批折扣时也越来越多地参考SF系统信息，老板们也逐渐依靠SF来考核销售工作，CRM应用算是逐渐有了起色。 为什么高投入的CRM项目会失败呢？ CRM系统可以大致分为市场、销售、客服三大部分，对应售前、售中、售后三个销售环节。原来的市场部业务包括品牌推广、市场活动（产品发布、卖场宣传、经销商支持）等，这些内容在准备阶段会针对某一客户群，但是实际上并没有和具体的客户相对接。经过后期的系统开发和业务流程优化，市场相关模块算是利用起来了，但是系统和业务的匹配程度仍然不高。 从销售部分看，系统上线前后，公司的业务流程并没有什么改变：产品全部通过渠道销售；在商用产品市场，销售人员虽然会在一线帮助渠道打单，但是公司并不实际掌握最终用户的信息；在消费产品市场，更不会有人去搜集海量的客户信息。公司根本就没有客户信息，也没有与最终用户相关联的流程，要系统有什么用呢？当然，CRM还有渠道管理模块，但是，看渠道是否签约、订单有多少、付款是否及时，这些早就用ERP系统去完成了。几年之后，公司参照业内榜样设立大客户直销部门。针对大客户的精工细作，带动了业务部门重新审视所需要匹配的IT管理系统，销售模块勉强起死回生。 从客服的部分看，Siebel当时的客服模块本来是围绕着客户售后设计的。依据CRM理论，通过对客户生命周期的全面管理，可以提升客户满意度，提高交叉销售、向上销售的几率，降低销售成本。而公司却在Siebel上开发了新的模块来管理维修备件，而且客服模块没有和呼叫中心的坐席系统打通，真是尺用所短。 壹 CRM是必须的吗？ CRM是必须的，因为在这个生产过剩的时代，衣食父母才是核心。理念流程是虚，虚者，道也；CRM系统（包括呼叫中心）是实，实者，术也。道需要悟而术可以仿；术有失不等于道有错。 道虽然虚无，却又实实在在体现在每一个细节上。招行和工行都开通了微信公众号，但是，客户体验完全不同。我可以很轻易地搞定招行公众号上一切的手续，而费半天劲也没办妥工行的。不得已拨打工行客服电话，结果电话坐席说他们不了解公众号的规则，让我通过微信寻求帮助。和工行微信客服沟通数个来回无果，最后我用文字咆哮他们的垃圾流程，终于换来了电话沟通，解决了问题。当我问坐席为什么不能和招行一样把公众号做的简单易懂一些的时候，答复是：招行公众号对接的是手机银行，而工行公众号对接的是短信银行。 “以客户为中心”不仅要赶上潮流、不仅要对接核心应用、不仅要投入人力和物力、不仅是站在客户的角度，更重要的是：你是否愿意为了客户而去改变。银行会觉得，我已经开通了新渠道啊？我已经在上面实现一些自助功能了啊？我还充分利用了现有的系统，真是又经济又划算！银行唯一忘记的是：这是消费者想要的吗？ 贰 传统CRM所面临的危机 传统的CRM系统，不论是管理消费者的，还是管理企业客户的，都有个致命的问题：数据不准确。 针对管理消费者的CRM。在传统商业模式下，厂家的产品是通过商家（渠道）销售给最终用户的，所以厂家很难收集到用户的信息。保修卡是一种收集信息的方式，但是大多数人从来没有填写过任何产品的保修卡。如果是报修的话，消费者是愿意多花时间给呼叫中心提供信息的，但是数量还是有限。没有客户的CRM系统，最终沦为渠道管理系统。考虑到渠道管理所涉及的信用审核、商务对接、订单发货这些环节，ERP厂商所推出的相关模块就更加实用。 因为每个与企业相关的人，不论是企业的组成部分、企业的衣食父母、还是企业的合作伙伴，都是人的交往和人脉的拓展。 针对管理企业客户的CRM。企业客户的基本信息相对容易收集，难点在于销售人员是否愿意及时去更新系统里的商机、是否会去准确填写潜在项目的内容（包括时间、金额、负责人、竞争对手等等），这些工作对于以合同为追求目标的销售来讲是无用功，一般都会消极对待，应付交差。根据销售漏斗原理的最佳实践，潜在商机金额与最终签约金额大概会是3︰1，管理者可以据此来判断未来的业务状况。而实际情况往往是管理者拍脑袋想出一个将要完成的销售数字，然后命令销售们去系统里面填写3倍的潜在商机，完全本末倒置！ 作为商家，可以直面客户，可以获取客户的基本信息和消费信息。但是，在传统的CRM系统中，所有信息都只是结果的记录。虽然有不少广为流传并且有趣的数据分析案例，比如，啤酒和尿布的组合，但是真正基于结果分析而成功的事例还是太少了，否则也不用总拿这些老段子说事了。真正的CRM，应该在客户生命周期的各个阶段，在正确的时间、用正确的方式和正确的人交流，将目标客户变为潜在客户，再变为真正的客户，最终春风化雨般地让客户转化为粉丝，自发地帮助商家宣传，影响更多的潜在客户。 没有准确的基本数据，就无法得到准确的结果，对于管理者而言就没有价值。这也是CRM系统一直不温不火的原因。所以CRM系统必须打破企业的壁垒，向客户端进一步延伸。突破的方法就是借助社交平台，将自己融入到客户的圈子里面去，或者把客户邀请到自己的圈子里面来。有些CRM厂商也在做社交化的改进，但只是CRM系统用户之间的社交化，我觉得这不能从根本上解决数据准确性的问题，不是真正的解决之道。 叁 CRM该如何进化？ 围绕着客户，一切与之建立关系的内容都要改变。和客户交流的渠道要改变，信件、短信逐渐被淘汰，电话、E-mail也容易被看做是骚扰，取而代之的是社交媒体、是移动客户端；和客户交流的形式要改变，单方面的信息推送和媒体轰炸产生不了正面的效果，“聆听”是这个时代企业最应该做的事情；和客户交流的内容要改变，千篇一律的信息让人乏味，一对一的个性互动成为趋势；和客户交流的时机要改变，客户不应该是产品发布之后才被联系到的人群，客户不是外人，应该在产品研发的初始阶段就参与进来；客户分类的方法要改变，性别、年龄、地域等基本属性不靠谱，以客户行为习惯和兴趣分类才会有效果；客户和企业之间的关系要改变，不仅仅是购买与非购买的关系，还有是否为粉丝、是否愿意推荐、是否愿意提供改进意见、是否愿意试用等多重社交关系。 “粉丝经济”和“互联网思维”，我个人觉得都是CRM在新时期的“新马甲”，粉丝经济是商业模式创新后的CRM，互联网思维是技术手段创新后的CRM。不妨先定义几个名词：“客户”就是购买产品的人，看重的是产品性能和价格；“会员”是追求特殊权益的客户，看重的是在交易过程中享受与众不同的服务；“粉丝”是追逐品牌的客户，看重的是和企业的互动和参与。在运营当中，如果我们的目标是客户，那么考核的内容可能会是覆盖率、转化率、客单价；如果目标是会员，那么考核的内容可能会是购买频度、交叉销售、积分兑换；如果目标是粉丝，那么考核的内容可能会是互动频率、活动参与度、产品推荐度。考核指标的不同，意味着企业运作模式会有巨大的差异。 一般而言，企业会先有客户，然后从中发展会员，最后从会员产生粉丝。格力董明珠与小米雷军的10亿赌约，我很为董明珠捏把汗，倒不是看轻格力的实力，而是从董明珠的发言中可以看出，她一直都没有搞明白小米爆炸性成长的商业逻辑，以为那仅仅是类似CCTV广告标王的营销企业再生。CRM的进化，让我们拭目以待！ 肆 CRM的延伸 客户不仅仅是与企业有契约关系的组织和个人，还包括你的同事！具体而言，就是将“客户”这个概念细化到每一个人。每个工作岗位之所以有存在的必要，就是因为它有服务的对象。 联想内部有个系统叫做人力地图，是便于内部人员查询的，有每个员工的照片、联系方式、所属部门等信息。在明确了“内部客户”这个概念之后，人力地图上每个员工要明确自己的工作内容和“客户”。通常而言，客户包括自己直接汇报的经理、直接管辖的下属、直接面对的其他部门同事。而在其他行业，海底捞、胖东来的成功无疑也是对“内部客户”的另类注解。 内部客户的提出，不仅仅是名称的改变。当你面对的不是同事、下属、老板而是“客户”的时候，你以往的合作、管理、汇报等工作属性也就都变成了“服务”，你的工作心态就会产生变化。同时，工作好坏的考核也来自“客户”，工作的目的一清二楚：让客户满意！这对企业人力资源策略、评估体系、支持系统都是一个不小的触动。 CRM由外而内的延伸，最终会演变成泛社交网络的管理：因为每个与企业相关的人，不论是企业的组成部分、企业的衣食父母、还是企业的合作伙伴，都是人的交往和人脉的拓展。