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1999年的某一天，美国通用电气公司董事长杰克·韦尔奇突然放弃了几十年使用钢笔的顽固习惯，给自己的高级经理们发了一封电子邮件。在这封邮件里，他要求每一个业务部门都要建立自己的主页。“我对它（互联网）有畏惧感，因为我不会打字。”此后，他又有些兴高采烈地预言道：“又大又老的家伙，最终会击败那些单纯的.COM玩家。”
或许是受到了这种情绪的感染，远在大洋彼岸的中国，一大批企业家进军互联网。他们办网站，开拓B2B、B2C业务，大谈特谈电子商务，虽然心中免不了忐忑，但更多的是挥斥方遒的豪迈。
不过，走得早不如走得巧，先行一步的是先驱，但先行两步的都变成了先烈。2000年，始于互联网发源地美国的网络股灾蔓延到全球，美丽的泡沫瞬间破灭，也浇灭了中国那些传统企业领导人在互联网上玩些新花样的火苗。那些兴冲冲办起来的企业网站变成了“点击墓地”，所谓的电子商务部门也变成了只花钱不盈利的鸡肋之物。互联网在人们心目中变成了“噱头”。
时间推移到2007年，虽然这并不是一个非常特别的年份，但是对于互联网来说，却有了一种风气渐开的感觉。这一年，美国《时代周刊》评选2006年年度人物，“YOU”顺利当选。而在国内，网民由2000万迅速发展到了1.62亿，手机用户则达到了5.4亿，其中移动互联网的活跃用户为3900万。人们渐渐在现实生活之外有了更具实质意义的虚拟生活。同时，种种迹象表明，那些在互联网泡沫时代被弄得灰头土脸的传统企业正在卷土重来，而且有着更多的传统企业对互联网产生了浓厚的兴趣。传统企业的加入让互联网变得更加热闹，也渐渐改变了互联网的整个生态和游戏规则。用易观国际总裁于扬的话说，1996年到2006年，是中国互联网的第一个篇章，更多的还是互联网的从无到有、从认知到渗透的过程，大家感受到的还是娱乐化的东西；而下一个10年，作为中国互联网的第二个篇章，我们将会看到更多的商务上的东西。
比尔·盖茨说：“21世纪，要么电子商务，要么无商可务。”这句话成了这场传统企业轰轰烈烈的.COM运动的最好注脚。
互联网的沸点
水一直都在烧着，只是还没有煮沸而已。
2007年PPG、红孩子等企业的红火，终于让互联网达到了沸点，电子商务又一次成为企业家们的口头禅。
说起PPG，这家成立仅两年的企业几乎是一夜之间冒出来的。虚拟经营，电子商务，JUST IN TIME，流程外包，利用IT和互联网技术整合在中国这样一个全球制造中心显得有些过剩的资源，是这家企业最显著的特征。PPG的CEO David直截了当地说：“我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据中心，甚至你可以认为我们是一家服务器公司。”事实上，在David眼里，只有自己机房里的20多台服务器里流动的信息，还有PPG紧密契合业务的IT平台、呼叫中心，才是自己“最重的资产”。
PPG之所以能够如此引人注目，是因为它有重要的参照物。许多人都会将PPG与国内衬衫行业的巨头雅戈尔进行比较。人比人，吓死人。和PPG这样“轻”得不能再“轻”的企业相比，雅戈尔则“重”得不能再“重”了。有着接近20年历史的雅戈尔虽然在国内市场上占有率第一，但这是通过多年艰辛努力才换来的。为了深度接触消费者，雅戈尔投入了大量的精力在渠道建设上，目前建成了1500多个零售网点，仅2006年在渠道上的投入就高达3500万元。作为一家传统的服装企业，雅戈尔的业务链条甚至触及产业链的每一个环节，包括占地500亩的纺织工业城，有印染厂、棉纺厂、制造厂，甚至还有棉田。现在雅戈尔在国内平均每天销售衬衫1.3万件，年销售额为10亿元。与之相比，PPG的成功则显得过于轻松了。没有一家实体店的PPG在成立两年后迅速跻身国内衬衫市场前三甲，日均销售衬衫约为1万件，根据其公开数据，2007年的销售收入约为10亿～15亿元。更要命的是，PPG的盈利水平要远远超过雅戈尔。
既然凭借互联网这样的先进“武器”，一家新生的小企业（从人数上来说，PPG只能算是一个小企业）战胜了行业内的“巨无霸”，这样的事情能发生在服装行业（虽然David不承认自己的企业隶属于服装行业），又何尝没有可能发生在其他诸如旅游、金融、化工、保险、零售、医药、教育等行业呢？
不管如何，比尔·盖茨的那句话似乎在慢慢地应验了。我们也应该看到借助互联网那些传统的界限消失了，指不定哪一天，一个行业里的新秀就冒了出来，大家都对它一无所知，只知道它做着电子商务。而原来的巨头们则战战兢兢，生怕因为“老”而“朽”，因为“大”而变得“笨重”。
易观国际分析师张青春认为，企业的互联网化其实可以分解成三层意义：第一层是替换，也就是说将传统流程中的某些环节直接替换掉，这一层最典型的就是宣传推广；第二层则是优化，意即再造流程本身，包括简化、优化乃至重构；第三层则是创新，即创造新的商业流程。一个传统企业，对内的商业活动，比如说财务信息，一些生产、研发等非常核心的信息，肯定不适宜公开化；但是对外的商业活动，如采购、推广、销售、支付、物流、客户管理等，就非常适宜互联网化。企业互联网化的第一层意义是满足信息需求，第二层意义是满足交易需求，第三层意义则是满足电子商务管理的需求，实现物流、信息流、资金流的智能化管理。
不过，那些嗅觉敏锐的企业家们可管不了这么多，他们凭直觉认为互联网是个好东西，就像七年前，时机还不那么成熟，却先走了两三步的“先烈”们一样。
试水互联网
一直悬在空中，悬在层出不穷的新概念里的互联网，因为传统企业的热情加入，才终于落了地。“春江水暖鸭先知”，与互联网有着天然联系的家电行业、传统的IT厂商率先将自己的业务流程通过互联网进行“替代、优化、创新”。
以家电行业为例，国美早在2003年1月就建立了网上商城，经过4年多的运作，渐渐有了规模。而苏宁则迅速跟进，建立了新的销售模式，2007年5月底，与中国电信达成战略合作，在互联星空平台上开设“苏宁电器”频道，消费者可直接登录网站购买家电产品。如果把国美、苏宁放到零售行业来考量，它们跟家乐福、沃尔玛走的是同一条路子，都是先有了线下成熟运营的实体商城、仓储系统、供应链体系、物流配送体系，然后才有了网上商城，并且网上商城通常充分利用了网下所积累的资源，其中包括品牌和众多忠实的顾客。
互联网日益深入人们的生活，如果说那些还没有积极互联网化的企业目光短浅，未免有些武断和草率，我们确实应该看到，是有那么一些行业更适合，或者说更容易互联网化。除了家电零售以外，传媒出版、音乐产业、银行业、旅游业等也特别适宜互联网化。
携程就从传统旅游产业的互联网化中受益匪浅。作为最早那一拨互联网化中幸存下来的企业，携程一直坚持对旅游业的网络化改造，通过互联网和呼叫中心，硬是将人们心目中那种对存在了上千年的旅游服务的印象改变了。在这种改变中，携程成长为一个市值达15亿美元的公司。而它所做的也不过是一手牵住庞大的会员卡客户群体，一手向酒店和航空公司要求更低的折扣以便自己获取更高的佣金。实际上，携程是将整个产业链条整合了一遍，形成了供应链的系统集成管理，这一点恰恰和PPG一模一样。因为高度互联网化，携程也让人不好定性：这是一家旅游企业，还是一家互联网企业？或者像David定义的那样为一家数据中心，甚至是一家服务器公司？
除了行业、产品的适应性以外，高度互联网化所面临的资金、人员门槛让许多企业只能暂时将互联网当成一个良好的、有着巨大效力的传播平台。许多企业只是简单地发挥着企业互联网化的第一层意义，替代性地将其应用于推广中，当然，这也是企业互联网化重要的一个部分。越来越多的企业学会通过捆绑网络广告、举办网络活动乃至自己开设专门用于与消费者沟通的企业社区网站来提升品牌的知名度。病毒营销、口碑营销也成为营销的经典智慧被企业反复使用。可以想见，在未来几年，一个企业的品牌部门如果无法娴熟地运用互联网做营销，结果只能是“OUT”。
交互碰撞
毫无疑问，传统企业的加入让互联网的整个生态完全发生了变化，这种变化不仅体现在传统企业互联网化后所发生的聚变，还体现在那些“老牌”、纯正意义上的互联网企业从传统企业的进入中所感受到的竞争压力以及“互瞅”下产生的新思路。更有一个题中应有之意是：池子大了，鱼好养了，网络服务企业的蛋糕突然间变大了。
和传统企业触网完全相反，互联网企业则纷纷向线下拓展。开展B2C业务的卓越网、当当网开始增加产品品种和扩大线下仓库的规模，在传统零售行业的流通环节如仓储、物流等方面投入巨大的人力、财力。携程不仅收购了订票公司现代运通，而且逐步在线下自建旅行社，使旅游业的线上线下更紧密地融合在一起。盛大开发了功能复杂的“盒子”这样一个硬件终端产品。阿里巴巴投资建立支付宝，解决旗下淘宝网的信用支付问题。本是做无线增值服务的华友世纪开始包装歌手，俨然一家娱乐公司。新浪、网易、搜狐开始通过直播、访谈等形式做自己的原创新闻……
而2007年年底上市的巨人网络在推广《征途》游戏时，史玉柱喊出的“像卖保健品一样卖游戏”则为我们提供了传统行业对互联网从思路上予以改造的范例。价格战、网络游戏形象广告、渠道推进等传统行业惯常采用的营销方式，全都被用到了一款游戏身上。
有所碰撞是好事，但这只是开始。在于扬看来，看互联网的走向一定要跳出互联网本身，要认识到互联网与IT、电信一样，都只是基础设施，是平台。未来，“互联网企业”这种身份符号应该会消失，企业都会和互联网嫁接到一起。当更多的企业参与其中时，互联网的威力才会真正发挥出来。但是真正的挑战也就出现了，因为到了最后，所有的企业都用上了互联网这样的先进 “武器”，企业比拼的最终又还是产品、服务、战略、人才等。
大幕正在渐渐开启。