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引言
所谓战略联盟，是指两个或两个以上企业相互之间合作的安排，通过共享资源改进它们的竞争地位和绩效[1，2]。战略联盟是资源和知识的重要来源，也是竞争优势的重要来源，所以对战略联盟的研究有非常现实的意义。在21世纪动态的竞争环境中，竞争全球化，技术创新速度加快，具有竞争所需一切资源的企业很少，企业间的合作不断增加，合作的范围越来越广泛，其形式越来越多样，战略联盟成为除通常采用的并购、联合、参股等合作形式外另一种重要的合作形式。据统计，公司间形成战略联盟的比率在近几年急速增长[3]，战略联盟的数量在2000年仅一年间就“爆炸”到超过10,2000个[4]。有人估计，在1996到1999年间，收入20亿美元以上的美国公司平均每家形成了138个联盟[5]。现在，世界500强企业平均每个企业的主要联盟有60个。这些数据显示，越来越多的竞争发生在企业联盟之间，而不再是单个企业之间。
联盟战略有创造价值的多种来源，这些来源包括规模经济、有效的风险管理、成本有效地进入市场和从合伙人处学习[6，7]，以及帮助公司减少交易费用、应变不确定的环境、减少组织对不受其控制资源的依赖性，成功地在多变的市场中重新定位[8-12]等。从不同的理论出发，研究者解释了联盟的形成，并对联盟的管理进行了分析。本文着重对国内外战略联盟研究的一些主要理论，包括交易成本理论、社会网络理论、资源理论、知识和组织学习理论和博弈论等，作较全面的总结和评述，以有利于对战略联盟问题的进一步研究。
交易成本理论
在解释联盟形成方面，交易成本理论（Transaction cost）认为，战略联盟是介于市场和企业间的中间组织、是混合的管理结构。在给定生产要素的情况下，企业有三种选择，一是自己生产，二是从现货市场购买，三是和联盟伙伴合作生产。企业的所有者将根据交易成本和生产成本的最小值做出选择。虽然理论上市场机制是解决资源配置的最优办法，但是市场中存在着不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为，所以企业会寻求资源的内部一体化。当完全内部一体化由于竞争的交易成本很高或者受到限制时，进行合作就是最好的选择。因此，形成联盟的最主要目的是通过组织公司边界上的活动（Boundary-spanning activities），减少总的交易费用和生产成本[8]。公司边界上的活动特性是由联盟所在的行业决定的，所以，Glaister和Buckley（1996）认为联盟的相对重要性的影响因素之一是联盟所在的行业[13]。
根据交易成本理论，联盟的优越性主要体现在减少公司交易费用方面，它比市场、层级组织结构都更有效[2]。Lorenzoni和Lipparini（1999）的实证研究得出，领导性的大公司能通过重复的、与主要供应商相互信任的关系降低总的合作生产成本[14]。
在对联盟形成后的管理方面，交易成本理论关注的核心是：公司控制联盟成本的能力大小。联盟的成本发生在合伙人分担任务、通过共同的决策网络进行合作交流[15、16]，以及谈判并制定有条件的契约和处理违约等过程中[17、20]。Parkne（1993）的研究得出，对于联盟承诺的无法回收的投资与联盟机会主义行为的发生负相关[18]；Young-Ybarra和Wiersema（1999）的研究得出，抵押品的安排与联盟的战略弹性（Strategic flexibility）正相关[12]。
交易成本理论得到了广泛的认同。它强调成本最小化，对企业竞争的环境投入了较多的关注，侧重于对联盟内所投资企业的控制机制的研究，它可以用来分析一些具体形式的战略联盟的经济动机。但在实际应用上，交易成本理论有些抽象，也不能适应战略联盟动机的动态变化；同时，它没有对联盟双方或多方所拥有的资源在形成联盟中所起的重要作用给予足够的重视。
社会网络理论
在解释联盟形成方面，社会网络理论（Social network theory）认为，公司所在的社会环境是一个关系网，公司和网络参与者间直接和间接的联系[21]以及它们之间的资源关系[22]，都影响着公司各方面的能力，如创新能力[23]、增长能力[24]和可信度[25]等。所以公司的社会关系、公司所在的社会网络特性和公司在网络中所处的地位，对公司绩效有着很大的影响，创建有利于公司竞争的社会环境，联盟是很好的选择。
根据社会网络理论，联盟的优越性主要体现在：联盟是一种较为稳固的社会关系，它是公司的一种社会资本，可以提供更多的发展新技术的资源储备。Baum，Calabrese和Silverman（2000）通过分析新兴公司社会网络如何影响公司早期业绩的实证研究得出，新兴公司的业绩与它们创建的网络结构和原始联盟相关。有效地建立网络，与潜在的竞争对手合作，可以改善新兴公司早期的业绩[26]。
在对联盟形成后的管理方面，社会网络理论分析了公司所在社会的环境对其今后战略行为的影响[27]。Ahuja（2000b）认为，公司技术资本、商业资本、社会资本和重大发明数量，决定公司形成与其它公司联系的数目[23]；Gulati（1999）的研究表明，公司从以前的联盟网络中得到的资源越多，公司形成联盟的能力越强，它在今后参与新联盟的可能性越大[27]。
社会网络理论为研究联盟参与者之间的双向关系、联盟内的一些复杂关系和结构，如知识的产生、转移和整合，学习网络的创建、实施和演化，网络的结构发展等，提供了有用的分析工具。Dyer和Nobeoka（2000）指出，网络的演化是从较弱的二维联系到较强的网状结构，在产生、转移和整合知识方面网络比在公司内部更有效[28]。Powell，Koput和Smith-Doerr（1996）的研究表明，随着研究发展性联盟的数量增加，或管理R&D和其他合作形式的经验增加，今后形成非R&D形式的合作数目将增加，公司的中心地位将增强，未来的关系组合更多样化[25]。Tsai和Ghoshal（1998）指出，业务单元在社会关系中的中心度和它公认的可信度与它的资源交换整合成正比[24]。
社会网络理论还被用于分析公司在关系网络中地位的动态变化过程，这有助于更深入地理解联盟内各方联系的本质和一些结构特征。但正如Salancik所言：网络理论很容易产生只见树木不见森林的危险，因此需要与其它理论结合运用[16]。
资源理论
资源理论（Resource-based theory）认为，公司是不同种类资源的集合体（与公司有半永久性联系的有形和无形资产）[29]。“资源”这个词代表着公司控制的所有资产、能力、信息和知识，从联盟中获得信息、技术和市场进入的途径[30，31]，这些都可以被认为是资源，广义上社会资本也是一种资源，上述这些资源使公司有能力选择和实施战略来加强组织的效率和有效性。有价值的、稀有的和难以完全模仿的资源形成了竞争优势的基础[32，33]。
在解释联盟形成方面，资源理论提出，公司利用联盟来优化资源配置，使资源的价值达到最大化[9]。可持续的不同种类的互补资源[9]（Complementary resources）不仅是企业竞争优势的来源，也是企业建立战略联盟的原因。尤其是那些隐性的和基于知识的互补资源成为了关注的焦点。互补资源的识别、选择、获得和管理是联盟成败的关键。Hitt等人在2000年发现，互补能力是选择战略联盟伙伴最重要的标准之一。无论是来自资源丰富的发达国家的大公司，还是资源较为贫乏的新兴市场中的小公司，选择合作伙伴时这个标准非常重要[34]。Glaister和Buckley在1996年发现：获得互补资源才是公司形成联盟的主要原因，而不是互担风险或是规模经济[13]。Gulati等人在2000年提出：公司经常将拥有自己所缺资源的公司作为合作伙伴[35]。Stuart在2000年发现，享有领导性技术的大公司被认为是非常值得合作的，尤其是对于那些不具有得到这种技术的资源的较新、较小的公司来说[36]。简而言之，互补的资源不但可以获得规模经济、创造协作，而且可以用来发展新资源、新技术和新的竞争优势[37]。而互补资源具有不可流动性、不可模仿性和不可替代性，所以若想获得这些资源，形成联盟就是很好的选择。汪涛等（2001）从资源使用的扩张、资源使用的多元化、资源的模仿和资源的配置等方面揭示了战略联盟的形成动因，并就贮备层资源和使用层资源及各动因组合分析了战略联盟的最佳选择模式[38]。
根据资源理论，联盟的竞争优势是资源在联盟中的使用价值超出其被售出或是企业内部的使用价值的部分。竞争优势的获得关键在于如何有效地利用和整合资源，如果企业能通过其他的方式更好的利用资源，战略联盟就不是最佳选择。Ireland等人（2002）通过从理论上检测联盟和联盟管理创造的价值，指出联盟管理是竞争优势的潜在源泉[39]。
在对联盟形成后的管理方面，资源理论认为，在获得互补资源后，如何整合这些资源直接影响到联盟的工作顺利开展、联盟目标的实现和联盟优势的体现等问题。在资源整合中，因人力资源涉及到权力分配、知识共享、知识学习转移以及企业文化等复杂问题，所以对人力资源的成功整合直接关系到联盟的绩效。许树沛（2001）在分析战略联盟特征的基础上，就战略联盟中的人力资源整合问题提出了四点设想：联盟经理层的整合，联盟员工的整合，联盟联系渠道的整合和文化整合[40]。
使公司资源价值最大化的过程充满了不确定性[41]，这些不确定性来源于公司面临的市场、技术和竞争环境[42]。对于处理联盟的不确定性方面，资源理论提出，当公司努力使可得资源的价值创造潜力最大化时，合伙人对于学习合作的承诺减少了联盟的不确定性[43]。李东红（2002）研究了企业联盟研发中的风险与防范，他认为联盟研发使企业对资源的配置跨越了自身的边界，促进了不同企业知识与能力的相互补充；同时，研发联盟不可避免带来企业自身知识与能力的流失与扩散，并提出了联盟研发风险规避与控制的办法[44]。
传统战略研究揭示企业应该在内部特征（优势和劣势）和外部环境（机会和威胁）间寻求战略配合。这种战略管理的分析范式通常强调企业的竞争环境和竞争位势。资源理论的观点正好与此相反，非常重视企业内部的资源。联盟形成和联盟执行等战略的选择受企业长期累积资源（Resource stocks accumulated across time）的影响[45]，换句话说，是企业的资源决定了企业能做什么，而不是企业想做什么，因此资源是构筑战略的关键模块。由此，企业应多关注于自身的资源而不是仅仅注重竞争的环境。
近年来，有关企业竞争优势来源的一般研究逐渐将分析的重点从企业外部转向了企业内部，资源被视为企业进入市场并参与竞争的平台。资源理论解释了企业的资源是如何在动态的竞争环境中驱动企业获取绩效的。资源理论将企业的社会网络、知识视为企业的资源，因此社会网络理论和下文谈到的知识与组织学习理论，本质上是资源理论在某一方面的深入阐述。这样，广义的基于资源的观点涵盖面相当大，它受到了当前国内外学术界的广泛关注。
知识与组织学习理论
在企业的整个资源体系中，知识被认为是最有价值的战略性资源[46]。因此，对知识资源的识别、获取和学习以及对组织结构的调整更有利于知识的转移、学习，是联盟创造价值的基础。知识与组织学习理论对此问题作了深入的阐述。该理论认为，知识的属性可以影响知识的转移；显性知识转移比隐性知识转移容易得多；知识的隐含性、复杂性、文化差异和组织距离都会增加知识的模糊度，知识模糊度的增加使知识转移更困难[47]，而相似的经验却可以减少知识的模糊度。不同的知识类型必须设计不同的组织结构来处理、加工，结构机制（如培训、内部咨询和帮助）影响知识转移的程度[48]。Lam（1997）的研究表明，合适的知识结构和工作系统能帮助公司设计合适的战略，从而进行有效的合作[49]。
在解释联盟形成方面，知识与组织学习理论认为，联盟是解决经验型知识转移的有效途径，可以通过缔结战略联盟，创造一个便于知识分享、移动的宽松环境，通过人员交流、技术分享、访问参观联盟伙伴的设施等办法，将经验型知识有效地移植到联盟各方，进而扩充乃至更新企业的核心能力，真正达到企业间合作的目的。由于企业在技术创新中持久的竞争优势更多的是建立在企业拥有的经验型知识基础上，而经验型知识存在于组织程序与文化中，其转移是一个复杂的学习过程，因此，组织学习的过程也是知识资源转移的过程，企业若要不断适应动态的环境，就要不断地学习。学习新能力可以帮助公司实施促进业绩的战略[50]，它有许多潜在的收益，如加强知识和能力、创造新资源等。
根据知识与组织学习理论，企业学习能力与动态竞争优势紧密相关。战略联盟的重要性和意义在于，企业作为一个学习型组织，可以通过内部的“干中学”、“用中学”以及联盟的“从相互作用中学习”、“产业间外溢”等基本的学习途径，不断提高进而达到增强企业竞争优势，改善企业整体经营效率的目标。
在对联盟形成后的管理方面，知识与组织学习理论的研究表明：很多公司不但希望通过联盟获得互补资源，而且希望能够学习这些能力。联盟的类型影响公司从联盟中学习：合资形式的学习效果比特许形式强，R&D的合资比其他形式的合资学习效果强[41]。Simonin（1997）建立了一个公司从战略联盟学习的模型，提出用知识改善业绩的方法[51]。联盟的形成仅为企业提供了学习的条件，联盟双方的文化差异、先前的经验、公司的吸收能力、知识类型、学习的壁垒以及联盟双方的特性、关系会影响学习的效果。研究表明，联盟合伙人间文化差异越大，联盟的寿命越短；合伙人双方先前拥有的跨国合作经验有助于联盟的成功[52]；合伙人间的关系资本越多，学习达到的程度越好，而双方保护自己核心资产的能力就越强[53]。Shenkar和Li指出，一般公司趋向于通过合资形式而不是协议投资形式获得隐性的深层的知识[54]。学习能力同时影响公司在联盟中的地位及公司对联盟的投入程度。公司的吸收能力决定了它对联盟创新投入的资源。Hamel（1991）的研究表明，合伙人学习能力的不同，学习是否对称会影响合伙人协商的能力，公司的学习能力直接影响公司对联盟管理的手段[55]。陈国权等（2000）对现有的组织学习过程模型进行分析，指出其不足并加以改造，建立了修正的组织学习模型，在此模型基础上分阶段讨论了影响组织学习的各种障碍，提出了相应的解决措施，并作了案例分析[56]。
学习是合作竞争更深层次的目的。在联盟目标实现过程中，如何保护自己企业的专有知识不被竞争者获取、又能学习到自己所需的知识是企业追求的目标。这对联盟的成功乃至企业长期战略目标的实现都是具有重要意义。
知识与组织学习理论为不断建立新的学习模型、学习机制，为联盟的学习、管理的改进提供了理论基础和指导意义，并大大丰富了人们对于战略联盟的研究。
博弈论
在解释联盟形成方面，博弈论中的“非零和博弈”与“合作博弈”理论给了企业经营者重大的启示。竞争是市场经济的不变规律，然而竞争的手段和战略却多种多样。在日趋激烈的竞争中，各行业的竞争越来越相互交织，企业只有随时警惕竞争环境的变化，正确判断何时与对手合作、何时与对手竞争，才能在不断变化的环境中，掌握先机把握主动，不断提高竞争能力。在一些行业，由于市场竞争的不完全性和规模经济的依旧存在，市场竞争变为几家企业集团的博弈。简汉权等（1998）用非零和合作博弈观点讨论了战略联盟的潜在驱动力量和战略联盟的形成机制[57]。
在对联盟形成后的管理方面，博弈论提供了进行战略联盟中各成员之间相互依赖的决策理论基础，博弈论被广泛用于分析企业之间的合作效果。单汨源等（2000）提出，战略联盟的稳定性问题其实质是虚拟成员组织之间的相互依赖决策问题。他们根据利益分配结构，分析了四种多组织成员的博弈模型，并借助这些模型，对战略联盟的稳定性进行讨论，指出需注意的问题将博弈论的运用从原来分析双方的战略博弈扩展到了分析多成员的合作，从而扩大了博弈论的运用范围[58]。
但是，正如有些学者所言，博弈在很大程度上限制了联盟各方的沟通，没有考虑联盟运作环境的动态变化，也没有认识到联盟参与者的战略动机也是会变化的。此外，博弈理论把公司简化为单个的角色，忽视了联盟个体的内部差异。
其他一些理论
除了上述的一些主要的理论外，对于联盟的研究还用到了进化理论（Evolutionary perspective），组织间合作进化模型理论（Evolutionary model of interorganizational collaboration），复杂性理论（Complexity theory），社会事业理论（Institutional theory），基于合伙人交互模型的过程理论（Process theory-interactional model of parntering）和基于合资企业的生命周期的过程理论（Process theory-life cycle stages of joint ventures）等。
Barkema等人在1997年利用进化的观点解释公司如何掌控跨国合资企业，他们的研究发现，合资企业的寿命与文化差距负相关，与先前合资的经验正相关[59]。Arino和de la Torre利用组织间合作的进化模型分析什么是联盟失败的决定因素，提出解释不同阶段（初始、演化、解散）联盟失败的模型，同时探讨了联盟再协议的适用情况[60]。
Browning，Beyer和Shetler在1995年利用复杂性理论分析了半导体行业的公司如何形成合作[61]。它将此行业中的合作分为三个阶段：早期的混沌，组织的出现和活动的结构化，合作的阶段与组织间合作的进化有一定的相关性。
Baum和Oliver在1991年利用社会事业理论分析了组织与合法组织以及社会机构的联系是如何影响组织的生存率的，提出尤其对于较年轻的专业化小企业来说，有社会关系则比较容易生存[62]。这是社会网络理论的延伸。
2000年Boddy，Macbeth和Wagner利用过程理论——合伙人交互模型分析了供应链的管理，得出的结论是：因为合伙人必须适应复杂多变的环境，所以组织间的合作过程是不确定的[63]。同年，Reuer利用过程理论——合资企业的生命周期，探讨了母公司的价值与国际合资企业生命阶段的复杂关系，提出在国际合资企业形成和结束阶段，母公司无法为股东牟利[64]。
问题及展望
至今为止，研究者对联盟形成的理论和实证解释投入了大部分精力（主要是内容问题）。主要运用的理论是交易成本理论、社会网络理论、资源理论、知识和组织学习理论和博弈论等。这些研究的聚焦强调了为什么公司形成某种形式而不是其他形式的联盟，为什么选择了某种管理结构而不是其他可选的管理结构等问题[15]。现有研究主要存在以下问题：
第一，较重视内容，对如何形成联盟的过程研究却相对较少。如果公司想通过战略联盟获得竞争优势，则需要同时关注联盟的内容和过程。
第二，很多学者将联盟视为一个静态的组织，研究思维的线性化与静态化。实际上，联盟的管理很大程度上是一个联盟各方相互作用的动态过程，其管理随着联盟的不同发展阶段表现出不同的特点。
第三，国外的实证研究很多，而国内目前大多有关于战略联盟的研究还主要停留在定性研究和较浅层次的描述上。
分析如何形成联盟的过程研究具有相当的复杂性，今后研究工作应着重于对合作动态的安排，包括为有效管理联盟设计的过程和实施的过程在内，过程研究需进一步完善。
进行有效的联盟管理是一个重要的挑战，为了实现联盟的优势，必须对联盟进行有效的管理。应在联盟伙伴的选择、战略联盟的风险、联盟的管理、知识转移、联盟文化等方面加强研究，减少联盟的失败率，使联盟成为名副其实的增长工具。
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