民营企业的跨国并购策略，本文主要内容关键词为：民营企业论文,策略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我国民营企业跨国并购现状与意义
2008年美国次贷危机引发全球性金融危机，为民营企业跨国并购提供了良好的机会。截至2009年2月，中国企业海外并购金额达到218亿美元，仅次于德国，名列全球第二，其中民营企业的身影也频频出现。
民营企业和国有（控股）企业是我国企业跨国并购的主体。从并购选择方向看，由于国有企业的身份比较敏感，目标更大，因此并购方向更多地集中于矿产资源、石油、天然气等方面；而民营企业的并购方向则比较分散，包括品牌收购、技术、渠道等领域。从并购金额看，国有企业并购金额更加巨大，而民营企业并购金额则相对较少。从西方一些国家的反应态度看，冷战思维、“中国威胁论”仍然存在，对中国企业跨国并购产生一定影响，而且相对而言对国有企业的影响更大一些。
民营企业积极参与跨国并购具有重要的意义。实践证明，并购是增强企业实力、实现企业快速发展的有效方式之一。面对新一轮并购热潮，我国民营企业如果抓住机会，收购国外先进企业，充分利用国外资源和先进技术，必能促进民营企业的迅速发展。
民营企业跨国并购的类型
1.资源寻求型
我国资源总量虽然丰富，但是人均资源占有量很低，国内市场上资源稀缺的问题日益严重，仅仅依靠贸易方式进口某些原材料，难以满足民营经济快速发展的需要。资源的稀缺性和垄断性导致国际市场价格大幅波动，使得很多民营企业的经营深受影响。一些民营企业开始在全世界范围内进行战略布点，其目光主要瞄准拉美、非洲等国家，这些国家的矿产、森林、土地等资源相当丰富，对外资需求强烈，成为资源型跨国并购的良好选择。
2.贸易替代型
中国已经成为全球重要的制造业基地，面对越来越多的中国造产品，许多国家开始采取各种措施对其进入进行限制，我国已经成为世界上反倾销调查最多的国家，民营企业比较集中的行业如纺织、日用工业品、玩具、服装等领域，更是国际市场上频频遭遇反倾销起诉的重灾区。为规避这些针对中国的国际贸易保护壁垒，很多民营企业开始海外布点、投资建厂、并购当地企业，东南亚、拉美等国家成为贸易替代型跨国并购企业比较好的选择。
3.市场拓展型
市场拓展型跨国并购是民营企业为了在既有市场和新兴市场上，为占据最大份额或者造成有利的竞争态势而进行的争夺市场的并购，向来都是企业并购的重要类型。美邦纺织并购美国纽约和洛杉矶的两家无缝内衣企业，这两家被并购的公司都具有15年历史，在美国无缝内衣行业占据50%的市场份额，并具有比较高的品牌知名度。在并购案发生之前，因为受配额限制，中国企业的产品很难进入美国市场，并购成功将帮助美邦顺利打开广阔的美国市场的大门，并将使美邦纺织一跃成为无缝内衣行业全球最大的跨国集团。
4.技术获取型
获取被并购企业的技术是许多民营企业并购寻求的首要目标。我国民营企业研发力量一般比较薄弱，缺乏核心技术，成为制约其发展的瓶颈。国外尤其是发达国家，即使是中小企业多数也都有一流的科研中心。通过并购这些企业，获得其技术、设备乃至科研人员，是技术获取型跨国并购的主要目标。
5.品牌收购型
品牌是企业最重要的无形资产。品牌收购型跨国并购就是收购一批国外优势品牌，并在市场上继续使用该品牌，从而省去民营企业为树立自己的品牌所做出的巨额投入，完成民营企业从无品牌到有品牌、从弱势品牌到强势品牌、从国内地方品牌到国际知名品牌的提升和转化。
6.网络编织型
获取被并购方的营销渠道和营销网络也是我国民营企业并购的战略资产之一。通过跨国并购，获取对方的成熟的完善的营销渠道和网络，有助于民营企业将国际营销重心下沉，贴近外国消费者，更好地了解和掌握终端信息，提升产品附加值。
民营企业跨国并购的注意事项
1.增强并购紧迫感，恰当把握并购时机
企业的发展既要依靠内力，也要依靠外力，内力即自身的积累，外力就是适当的并购。企业并购的机会是始终存在的，因为经济和企业发展都存在周期性，经济繁荣背后可能就是经济衰退，大衰退后面也必然有大繁荣。抓住国际经济不景气的机遇，适时参与跨国并购，就可能实现“弯道超车”。2008年美国次贷危机引发的金融危机祸及全球，欧美发达国家的很多企业陷入资金枯竭状态；仅德国就有几万家企业准备出售，而且把目光瞄准了中国。2009年3月16日，中国商务部发布了《境外投资管理办法》，公布了商务部应对危机、促进经济的多项措施，减少了对外投资的核准权限和审批程序，鼓励企业走出国门。在这种情况下，很多民营企业顺时而动，取得了比较好的并购效果。
跨国并购牵涉面广，变数比较多，最有利的时机一旦过去，并购的结果可能就会发生根本性变化。中铝集团计划出资195亿美元并购力拓集团，最后之所以夭折，除了一些思维定式偏见和政治压力外，一个最根本的原因就是随着时间的推移，力拓集团的财务状况有所好转，最艰难的时刻已经度过，中铝集团的注资显得不那么紧迫和重要。最后力拓单方悔约，并转而投入必和必拓怀抱，使得中国企业开创之举最后以遗憾而告结束。
恰当把握并购时机，还要防止操之过急，不要把自己的主观意图表现得太明确、太强烈，过于暴露自己的目标，只能使外国企业待价而沽，提高卖价，增加并购成本。因此要学会隐藏自己的真实意图，韬光养晦，这样才能做到在合适的时机、以合适的价格进行合适的并购。
2.并购目标的搜寻与锁定
目标公司的选择应该与民营企业的并购战略相一致，并购之前民营企业一定要先确定自己的需求，根据自己的所需确定并购的目标并进行取舍。万向集团在并购美国舍勒公司之前，就并购目标进行了全面深入的研究，最后认为万向只需要舍勒的品牌、专利等无形资产，而厂房、工人是不需要的，万向集团根据自己的需求最后采取与美国另一家公司联合并购、各取所需的办法，仅仅用42万美元成功地购买了舍勒的品牌、技术、专利和设备、市场。
在搜索目标公司时，民营企业要对潜在的并购目标进行仔细深入的研究。要仔细分析其客观环境因素、经营范围与本公司是否相似或互补、规模大小是否适中，是否具有发展潜力，是否具有后续的可融资能力，股权结构是否集中以及现有资本结构是否良好等问题。其中，对于民营企业而言，最关键的一点就是选择的目标一定要与民营企业自身匹配。
由于我国民营企业参与国际并购经验不足，对国际市场缺乏了解，在选择并购目标时更应该密切关注自己比较熟悉、来往比较密切、具有一定优势的企业作为并购目标。万向并购舍勒，美邦并购美国公司，实际上都是多年的业务伙伴，相互之间比较了解，这样并购成功的可能性更大。
3.要加强内部管理，做好跨国并购的准备工作
跨国并购最大的风险来自于并购后的整合。要做好整合工作，达到并购的最佳效果，必须做好各方面的准备工作。
首先，要有国际化人才的储备。国际化管理人才和营销人才要树立国际战略视野，了解国际市场通用的规则，熟悉被并购国的法律，了解国际并购并具有一定操作经验、具备一定的整合能力。民营企业家自己也要经常走出去，开阔眼界，吸纳新知识、新观点、新思维。
其次，尽快提升民营企业自身管理水平，树立现代企业管理观念，建立现代企业管理制度。要改变产权过于集中、组织结构不合理、治理结构不合理、决策机制不合理等问题，使民营企业的管理逐步与国际化接轨。
再次，做好文化兼容的准备。跨国并购面临的最大的管理问题就是文化融合问题。中西方文化的差异是巨大的，文化的差异表现为价值观念、管理观念、社会习俗、宗教信仰、语言文字、审美意识等诸多方面。例如，在风险观念上，中国企业家一般缺乏风险意识和冒险精神，西方企业家则勇于冒险；在制度文化上，西方国家习惯于在法律比较完善的条件下开展经营管理，以法律条文作为行动的依据，而中国企业习惯于按照上级指示行事，忽略制度效应和条例管理，规章制度难以发挥效益。文化上的巨大差异，要求民营企业必须制定相应的文化战略，促进文化的兼容，减少文化之间的冲突，推动不同国家、不同文化背景下的员工互相支持、互相关心和认同，增强企业凝聚力。
4.要量力而行，“少食多餐”
跨国并购是民营企业国际化的有效途径，但是我国企业也应该清醒地认识到，跨国并购的失败率是比较高的，根据麦肯锡的研究，“蛇吞象”式跨国并购的成功率最低。从近年来中国企业的并购实践看，中国企业的海外投资1/3亏损、1/3持平、1/3盈利。尤其民营企业进行跨国并购的经验、技术、人员准备上更不充分，因此跨国并购必须谨防海外并购陷阱，面对跨国并购要保持理性思维。在并购手法上，可以学习和借鉴美国通用电气“少食多餐”的并购法则。通用电气几乎每天都在并购，每年的并购总额都有上百亿美元，但是每次并购的规模都比较小，几乎没有引起媒体的关注。并购规模小，有利于企业消化和吸收，不会对企业的资金造成太大的压力，保证并购的成功性。