摘要：随着技术进步和人员素质提高，绝大多数220k V及以下变电站已经改造成无人值班变电站，然而作为支撑电力系统主干网的500k V超高压变电站，由于其重要的作用和地位，目前仍然以有人值班模式为主，并将持续很长一段时间。本文从安全管理和培训管理两个方面，提出了对此类班组的管理对策。
关键词：超高压；有人值班；班组；管理
引言：运行班组是电力公司的最基层组织，超高压运行班组既具有班组的一般性，同时也具有自身的特点。超高压变电站值班模式仍然以有人值班模式为主，班组事故影响面更广，事故等级更高。不论是安全规章制度的落实，还是人员技能的提升，公司的多项工作都要靠班组去落实。超高压运行班组是这些细胞中的特殊细胞，如何加强超高压班组建设，提升班组整体能力，是确保电网安全稳定运行的特殊基础。
1. 安全管理是班组的根本
1.1 预防新进人员纸上谈兵
超高压变电站近几年新进员工具有高学历、高领悟能力的特点。然而超高压变电站的操作次数远远低于常规变电站，这些大学生研究生每年的实际操作次数不多，对设备的熟悉度不够，操作经验不足。同时在严格的安全生产管理模式下，老员工担心新手出错，不敢放手新员工操作，更不要说调动新员工的积极性了。新进员工对变电设备的畏惧心理，造成越害怕越不敢碰设备，越不敢碰设备越害怕的恶性循环。出现了在《安规》、《两票三制》考试中，新进人员分数很高，在现场处理预演故障时找不到设备的现象。查阅某500k V变电站共有值班员15人，该站2009执行操作票133项，平均每人执行操作票8.9次；2010年执行操作票105项，平均每人执行操作票7次，甚至个别月出现了没有操作票的现象，远远低于常规变电站操作次数。首先，工区培训人员每月定期到变电站现场设定故障，要求新进人员判断排除故障。其次，3D电力仿真系统已经成为经济成熟的产品，可引进与本站完全相同的变电仿真培训系统，使新进人员按照计划，每月都能够参加一次切合变电站实际的仿真培训。通过仿真系统，定量的训练操作票、工作票、事故处理等。
1.2 预防老运行员思想疲劳麻痹
超高压变电站多数为有人值守变电站，不像集控站模式，运行人员可以走出集控站到各个子站进行操作和巡视。这样就从一定程度上消除了审美疲劳感。然而超高压变电站老运行员长期在同一变电站同一岗位少则七八年，多则十几年，为数不少的老员工存在严重的心理疲劳和麻木现象。他们自认为操作熟练，经验丰富，经常发生自己或者指挥其他运行人员跳步操作、无票操作、冒险作业的现象。更可怕是他们无法意识这些违规，并将违规归结为自己多快好省的工作经验，新进员工又无法在现场进行有效约束，这将会使变电站事故的几率大大增加。实行变电运行值班岗位与变电检修岗位每2至3年轮换一次，是减少变电系统事故的有效办法。研究表明，变电的安全可靠性与轮换岗位的次数的平方成正比。电力企业在安全生产管理很容易忽视对老员工疲惫期的管理，处于疲惫期的人员往往发生安全事故的概率最大。所以在大体不变，分批次分步骤实行老运行人员轮岗制度，对预防变电运行人员麻痹大意十分有效。
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2. 技能培训管理是班组的生命线
2.1 确立工区专责培训的主导地位
在班组培训过程中，往往过分强调师傅的传帮带作用，对现代管理中专业培训认识肤浅。以某电站为例，近几年新进人员组成是三名本科生和三名研究生，而师傅全部是技校毕业生，且师徒年纪基本相当。很多师傅在自己岗位范围内技术精通，然而在带领徒弟的过程中，由于理论功底远远低于徒弟，知识体系不够完善，说错话，做错事频频出现，使得徒弟口服心不服。甚至一些师傅在培训工作责任心不强，干脆应付了事，师徒关系仅仅维系与一纸合同上。工区相对班组来说，具有调动更多人财物的能力。它既可以抽调技能和理论都很扎实的培训员，也可以组织人员外出培训，还可以引进培训设备人员等等。这样也解决师徒同时提高的问题。传统的师徒培训固然有一定的合理性，但是已经无法满足当今社会化大生产的需求，更不符合现代化企业培训的正常思路。确立工区专责培训第一性，其它培训为辅助的制度，刻不容缓。
2.2 在实战培训中造就班组长
很多资深领导抱怨“这么多大学生本科生，怎么就培养不出优秀的班组长”。作为领导者，应该反思的是“我们给予他们成为优秀班组长的土壤了吗？”优雅的办公环境，规范的管理制度，完善的用人机制，都不是成长优秀班组长的核心要素。在其位，谋其政。要想成就班组长，就要让他在班组长的岗位上模拟、思考、指挥。建立在班组中一至两名员工与班组长轮岗的管理制度。在日常工作中要求工区和班组长对其重点培养，并使其能够达到替代班组长日常管理目的。
3. 超高压变电站有人值班管理模式的弊端
传统的超高压变电站采用有人值班的管理模式,在其运行管理中存在诸多问题,主要有以下几个方面。
(1)要保证超高压变电站的正常运行管理,就要配备相应的操作管理人员,造成职工队伍数量庞大。与先进国家的电网公司相比较,我国的超高压变电站运行管理职工数量是别先进公司的几倍,导致我们变电站的人工成本费用高居不下,也不能提高劳动生产率。
(2)安全生产的隐患进一步加大。随着我国超高压电网的快速发展,国网公司“十一五”规划新建、扩建的500k V变电站数量191个 , 一 个 变 电 站 定 员 大 约 以 23人 计 算 ,需增加4393人。由于超高压的高技术含量,培育一个有岗位胜任力的运行人员需2～3年时间,培训人员与发展速度的不同步,对变电站的运行造成安全隐患。
(3)管理水平低下 ,效率不高。一般超高压变电站距离局本部较远,变电站的管理主要依靠站长个人能力管理,严重存在着管理信息失真,管理水平低下。加之变电站点多面管,由于人力资源的局限性,靠上级现场督促、检查成效不大,无法提升管理水平和进行有效的制约。
4. 结论
本文讨论了超高压班组管理的一般性和特殊性。从安全管理和培训管理两个角度阐释班组管理的新问题和新特点，提出了相应的管理模式和观点。并对超高压变电站有人值班管理模式的弊端进行了阐述。
参考文献：
[1] 李庆川.于基层变电班组安全生产人性化管理创新的探索 [J].汉石油职工大学学报 ,2009,22(5):84-85.
[2] 俞大明 , 周徐达 , 陆建忠．变电站大集控管理模式的初步设想[J]．供用电,2008,2 5 ( 6 ) .
论文作者:徐璐
论文发表刊物:《电力设备》2017年第7期
论文发表时间:2017/6/30
标签：变电站论文; 班组论文; 班组长论文; 人员论文; 操作论文; 新进论文; 工区论文; 《电力设备》2017年第7期论文;