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考虑到权力委任种种被夸大的潜力，无怪它吸引了人们如此众多的关心。谁不希望依靠积极主动的员工们去攀登２１世纪呢？正如一名ＣＥＯ所说："离开了有能力有权力的雇员，任何幻想和决策最终只是一句空谈。"
企业的高层领导们已经将委任员工权力作为自己的责任。人力资源专业人士设计了种种理论以提高企业内部推动力。专家们讲授如何进行管理变革，而企业官员自己也尝试了各类从重组到继续增进全面质量管理的方法。但是一切似乎并无收效。
以重组为例。虽然从字面理解，重组与权力委任工作相一致，但是事实上并非如此。研究与世纪操作都表明，重组只有在工作极端细化而不是留有余地让员工自己定义的时候才能够取得最佳的结果。重组可以提高工作表现，但是很难得到能够确保长久高质量工作的积极主动的员工。
企业官员必须承认，在过去的３０年中，权力委任机制发展缓慢以至几乎停步不前。但是原因却一直是个谜，其答案非常复杂。我们所采取的变革计划和操作充满了束缚革新、员工动机和干劲的内在矛盾。与此同时，ＣＥＯ们也在潜在地削弱着权力委任和下放的实施。企业官员们欣赏权力下放的理论，但是命令与控制的管理模式才是他们所最理解和相信的。对于他们而言，企业员工在权力下放的过程中是个令人头疼的矛盾，只有权力在没有递交到员工个人手中时，一切似乎才最为令人满意。即便是那些倡导变革的专家也往往阻碍权力下放的进程。因此，尽管付诸种种努力，但是权力委任仍然停留在一种类似皇帝的新衣的阶段：我们在大力提倡的同时也在悄悄询问，为什么我们见不到它。在企业员工中没有真正的变化，没有普遍的彻底进步。
两种承诺
为了了解为什么没有发生变化，我们需要从承诺开始。承诺不是一个简单的人际关系的概念，它是一个左右我们关于经济、决策、财政控制、信息科技以及企业经营的观念的基本因素。承诺是指如何调动人的能力以及调动人的思维，如果缺少承诺，那么任何创意的实现都将被破坏。人们在承诺自我的责任时采用的是两种截然不同的方式：外部承诺和内部承诺。这两种承诺在企业中都不可或缺，但是只有内部承诺才能确保实现权力委任（请参阅表１）。
外部承诺
外部承诺与履行契约类似，在一个员工难以左右自己目标的企业里往往得到表现。在人的本性和心理学中，一个基本真理是，如果人们决定自己生活的力量越小，那么他们的承诺也越少。比如，当管理层单方为员工限定工作的条件时，员工几乎肯定都是外部承诺的。这种承诺之所以被称为外部是因为员工们需要做的只是完成别人所期待他们的。员工们不需要也不能够对具体的条件决定过程负责，因为他们的工作不包括决定。
内部承诺
如果管理层希望员工对于自己的工作目标承担更多的责任，那么必须鼓励内部承诺的建立。正如字面意思所反映的，内部承诺来自于人的自身。个人根据自己的原因和动机对于某个项目，某人或者某个活动进行承诺。从定义而言，内部承诺是参与性的，与权力委任非常相近。企业高级管理层希望员工的内部承诺越多，那么他们越需要让员工们参与决策过程，制定工作目标，确定实现目标的道路。
那么为了实现一个企业的权力下
放，是否企业中的每个人都应该参与其中呢？从理论而言答案是肯定的，但是在现实中答案并非如此。期待管理层允许成千上万的员工全部参与自制是不现实的。在任何企业内部承诺的范围都理应具有限度。另外，根据每个员工本身愿望和意图的不同，对于企业目标和期望的参与程度也各不相同。
在史密斯克兰·比恰姆公司所进行的一项最激进的员工参与计划中，公司管理层将合并后的一家公司作为建立权力委任机制的实验田，一共建立了４００多个工作小组。但是直到今天，公司的高层官员并不认为在全公司内部实现了内部承诺，他们实际的估计是，即便在工作小组中也并非所有的员工感觉到被赋予了权力。
客观地说，权力委任是管理层力图接近却从来无法完全实现的目标，牢记这一点是非常重要的。事实在于，在享有各种层次的承诺同时仍然完成工作是可能的。而员工们也能够自然的理解权力的相对性。在我所有的研究中，我并没有发现任何对于权力提出肆无忌惮要求的
职员。因此对于企业高级管理层，他们必须明白内部承诺也是具有限度的。然而企业员工所不理解的是，为什么官员们在要求来自等级头衔和文件的外部承诺的同时，对于内部承诺进行宣传和布道。事实上许多企业不满的根源在于管理者对于权力委任的溢美之词降低了自身的可信性。
如果说内部承诺能够带来ＣＥＯ们所声称的结果，那么很明显他们对于内部承诺的要求应该明智而且现实。但是当大多数企业所依赖的变革机制实际上阻碍了员工们承担责任时，问题已经变得并非那样简单了。
增加内部矛盾的变革措施
企业的重大变革措施总是遍布内部矛盾，我这样说的意思是指，即便这些措施以及政策能够正确实施，它们也难以培养产生所预期的行为模式。如果内部矛盾能够被发现和解决，那么它们才能成功，也就是说它们才不会束缚管理层所希望得到的那种内部承诺，否则它们将成为一种具有破坏性的力量，不仅桎梏权力委任的发展，同时也由于挫折和不信任心理的蔓延将企业的效率消耗殆尽。
为了更好地加以说明，请考虑以下关于实施和推动企业变革最佳行为方法的建议，这些建议将变革过程分为四个基本步骤：
１．明确一个设想。
２．确定与设想相一致的竞争策略。
３．确定一个如果实施得当可以使得竞争策略得以实现的工作程序。
４．确定为了有效实施工作程序所需要的个人的工作需求。
以上指导步骤的根本模式是与研究变革的专家和实践家多年以来所总结的有效实施方法相一致的。从一个明确的框架，一个设想开始，逐渐使得一切具备可操作性，并最终能够梦想成真。没有人怀疑如何去具体安排这四个步骤，经理们理应去不折不扣地执行。它是合理的，可行的。
但是这个程序却谜一般地带有内部矛盾，其结果只能带来混乱，特别是在实施阶段。由于程序本身的所有步骤已经被一系列指导原则所确定，因此它所实际鼓励的只是外部承诺而并非内部承诺。很明显，如果员工的行动已经几乎被外部因素所限定（如同在绝大多数的变革计划中那样），那么由此所导致的绝对不是授权后的自由的行为。其直接后果可能是员工们以一种超然物外的态度面对变革措施。因此这样的变革措施就提高工作表现而言是成功的，因为它能够帮助减少错误或者让员工接受正确的工作方法。但是同时它将要削弱内部承诺。总之，关于实施变革的建议并不能够得到企业官员们所希望的那种能量的源泉。
然而真正的危险在于变革措施会因为一种长久存在的混合信息而毒害整个企业。倾向于内部承诺的员工将这种信息理解为"别人怎么说，你就怎么做"，于是他们开始并不情愿地墨守成规。而偏好外部承诺的员工同样会接受这样的信息，他们会感觉解脱，因为他们拥有能够不承担个人责任的保护。这样一来，企业管理层所不希望出现的那些行为在一个企业中将继续保留而且愈演愈烈，其结果无非是更多的内部冲突、效率低下和冷嘲热讽，并最终阻碍变革的进程。
ＣＥＯ对于权力委任的削弱
ＣＥＯ们可能在有意无意间影响权力委任的进程。企业官员们并不真正希望得到他们口头表示的期望，这一点非常奇怪，至少对局外人而言。请看我在研究过程中所遇到的一些世界一流企业高级官员的种种观点，它们表明了ＣＥＯ们关于内部承诺和权力委任的矛盾。第一个ＣＥＯ认为在"一个不存在大幅度变化情况的明确定义的体制下，"你不再需要借助于旧式的命令与控制的管理方法，"如果工人们尊重上述体制"，那么他们将享有被赋予权力。第二个ＣＥＯ对于"体制就是解放"的观点表示赞同，而第三个ＣＥＯ承认，员工们在理解体制为什么要"可靠、可敬、可控"时遇到了一定的麻烦。
我们必须停下来询问自己，如果既不存在未知数也没有挑战，如果工作要求已经被事先确定而程序也已经被控制，那么又有什么权力委任可言呢？对于在这样环境下工作的员工而言，他们没有被调动任何工作积极性，而是按部就班地机械操作。这不是一个个人能够实现自我管理的环境。相反，当他们服从体制的独裁安排时，这些企业的员工只能更多的表现为外部承诺。
几乎在当前所有变革措施中被广泛采用的骨干效应同样由ＣＥＯ向员工们传递了一条混杂不清的信息。在进行重大变革时，企业高级管理层深深懂得分散实施以及最终淡化的危险性，他们通过任命骨干来解决这些问题。骨干通过命令方式不折不扣地追求工作目标，他们拥有确保命令得以遵从的足够工具，并不断监督员工的工作进程。总之，这些行为加强了外部承诺模式自上而下的控制特征，令那种个人责任以及权力委任的感觉丧失殆尽。对于员工而言，如果总是有人在上面出卖或者控制自己，那么他们怎么能够拥有享有权力的感觉呢？事实上，如果员工们能够做到内部承诺，那么所谓骨干根本是毫无必要的。员工们的顾虑
外部承诺是许多员工心理上赖以生存的机制，是适应大多数工作环境的一种进化行为。这种生存机制在前民主德国能够得到最形象的说明。
当柏林墙倒塌以后，东德人习以为常的工作方式走到了尽头。４０年来大多数工厂企业的经营服从于中央计划体制，许多工人已经学会通过遵从来维生。如果他们要求更多掌握自己命运的权力，那么他们的生活将遭遇威胁。因此多年以来，东德工人学会了将工作定义为在要求范围内付出的最少。
在东德社会主义解体之后，我参加了许多西德企业官员的会谈，他们为前东德工人所缺乏的工作激情和渴望所惊讶和困扰。这些官员们的失败在于不能够理解，对于那些根据外部承诺规则而生活的人，转变观念将是多么令人困惑和恐惧。当我听到这些西德官员要求东德员工能够更多地做出内部承诺时，我想到了在美国和其他一些地区出现的类似问题。在我的经历中，我一次一次遇到由于外部承诺的延伸而束缚内部承诺的情况，这源于缺乏一种内在的权力委任机制。这是人们所必须学习、发展和细化的。
那么接下来的问题是，到底如何培养内部承诺呢？有一点可以肯定的是，管理层所借助的奖励机制---比如更高的年薪，更平滑的职业道路、"当月最佳员工"等荣誉---是没有用处的。相反，在我作为变革顾问的这些年里，我发现给予员工"恰当"的奖励只能使得员工更加依赖而不能实现权力的委任。奖励随着使用次数的增多毫无例外地失去了功效，而其真正结果只是增加了更多的外部承诺。
在一家遭遇严重财政困难的企业里，ＣＥＯ决定为了提高员工薪金而做出个人利益的牺牲。但是不久之后这名ＣＥＯ的调查表明，员工们只是将薪水的增加简单地看作是劳动力市场整体价值的提高。员工的内部承诺并没有因此增加，除非回报增加，否则他们只会在要求范围内完成自己的工作份额。他们遵守制度，但没有任何主动精神。他们不会冒任何风险，也不会承担管理层所提倡的个人责任。ＣＥＯ被深深震惊了，但是我认为这样的结果完全在意料之中，其原因有二。首先，工资与其他流行的激励机制一样，往往增加的是外部承诺并造成对内部承诺的偏见。第二，也是更加重要的，大多数员工并不比管理层更倾向对于权力委任观点的支持。对于许多人而言，权力委任仅仅意味着更多的工作。与东德的雇员们一样，几乎所有的员工已经学会依靠外部承诺来为生。
在面对权力委任时，管理层和员工们像是进行着一场不动真刀真枪的演习。管理层说他们希望员工能够更多地参与，员工说他们希望更多地涉及。但是你很难了解他们话语中真正的含义。难道一切仅仅只是文字游戏吗？员工们力求更多的自制，管理层嘴上说的是一套，而实际却通过信息系统、体制以及工具以确保控制到位。员工们看到的是旧的命令与控制模式的残余，这验证了他们的最坏猜测---上级需要的只是绝对的权力。管理层需要的仅仅是看到更佳的数字。因而关于自制和控制的斗争在逐渐加剧，与此同时，由于企业都在忙于向下个世纪过渡，实现真正权力委任的机遇被浪费了。
变革专家束缚权力委任过程
在过去的１０年间，我有机会与来自不同公司的３００多名从事企业改革的专家们一起工作。当然，这些专家的工作方法和效率各有不同，但是最令人吃惊的还是他们如出一辙的工作模式。
在自制与控制的斗争之间，这些改革家的工作责任重大。不论来自企业外部或者内部，他们的角色都是为企业的组织改革和继续学习铺平道路。然而就他们自身而言，大多数的改革专家实际上阻挠了企业权力委任的进程。
为了具体了解情况，我们假设存在一个叫汤姆的改革专家，他需要和杰克这名部门经理共同工作。杰克的老板通知他，他必须配合汤姆的工作，后者来到公司是为了帮助公司实现权力委任的机制。变革行动以一系列的回忆和讨论作为开始。汤姆情绪激动地大谈了一番关于坦诚、忠实以及信任是权力委任基础的理论。与会的员工们心怀憧憬，因为他们看到了公司关于更加坦诚沟通的努力。然而在变革计划实施一个月之后，汤姆发现杰克又回到了以往的管理方式上，因而他决定必须与杰克进行一次直接的交谈：
出现了什么情况呢？大张旗鼓开始投入实施的改革方案明显遭遇了挫折，这是我屡次观察到情况。当最初的激动平息之后，人们无法避免地要面对现实。在权力委任的溢美之辞之后，员工们会遇到问题。他们要向自己的经理寻求帮助，然后经理会告诉他们如何去应对。这是许多工作得以完成以及企业达到预期目标的方法。这并非有什么不对的地方，只不过是与权力委任的理论相违背。
当了解到杰克告诉自己的员工如何工作以后，汤姆是如何表现的呢？和许多改革专家一样，汤姆没有肯定杰克在当时环境条件下的做法是正确的，因为经理的做法并没有围绕权力委任。我很少发现这些专家能够提供确实可行的解决困难的方案。
汤姆不仅不愿意承认杰克所面对的实际问题，而且他也回避了自己的真实想法。他力图表现出对于变革计划的必胜信心，即使自己已经丧失了希望。在坦诚、忠诚和信任方面，汤姆显然做得不够。
在我的经验中，一线部门经理似乎更愿意承认变革措施中的内在矛盾，至少是在私下的时候。他们愿意承认自己已经置身于双向参与、内部承诺的空话之外，关心的只是具体的数字。像杰克这样的经理往往得出这样的结论，即类似汤姆的改革专家不懂得如何去帮助他们，而恐怕事实的确如此。因此尽管杰克很有礼貌地倾听汤姆对他错误的指正，但是杰克接着重点描述的还是自己的业务问题。
在最后，每个人都倍感挫折。从理论而言，权力委任应该能够帮助企业达到自己的预期数字。但是当变革措施没有考虑权力委任的限度，当经理和员工不能够得到坦诚的有效的解决问题的帮助时，企业面对的最终结果将比以前更加糟糕。权力委任往往被引导误入一种歧途。即任何人不能表达自己的真实想法，这简直毫无意义。在这种情况下，如果你对改革专家的权威提出质疑，那么你就是改革的敌人。
因此与体验到更多的权力相反，企业的全体成员感觉更加困惑，他们无法坦诚地表达内心的真实感受。所以变革措施难以成功，它们实际只能降低高级管理层的可信度。
应该做些什么呢？
尽管存在各种语言优美的转换与改革措施，但是事实上经理们至今没有任何可以借助的实际可行的方案。正如我们所看到的那样，造成这一事实的原因非常复杂。虽然管理层对于削弱企业的内在动机负有一定的责任，但是能够建立高度内部承诺的变革方案并不存在。
因此我认为，现在应该是开始通过研究与实验寻找明确答案的时候了。但是首先让我提供一些对于企业管理层的建议，以帮助他们更加理智地进行关于权力委任的思考。
●考虑到在所有的企业中，自上向下的控制机制与鼓励权力委任的机制并存，因此一些矛盾无法避免，这必须得到有效解决。当矛盾激化时，应该鼓励员工们面对矛盾，回避只能造成长久影响企业的信任裂痕。
●不要实施明显存在矛盾冲突的改革计划。比如，对于原本计划鼓励内部承诺而相反增加了外部承诺的改革措施应该被立即停止。要确保不要种瓜得豆。
●要理解权力委任的有限性。理解你所能够创建和实现的成就范围，理解权力委任并非是万能药。不要盲目地实施权力委任，而实施后也不要乱用。要明确谁才有变革的权力以及变革的限度。
●要懂得外部承诺和内部承诺能够在一个企业中并存，而真正决定企业最终成败的是它们并存的方式。比如，在日常工作中外部承诺已经足够，对于内部承诺不必要的激励引发的可能只是冷嘲热讽、幻想破灭和效率低下。因此首先要区分需要和不需要内部承诺的工作类型。
●要建立激发权力委任的工作环境。如果你想要帮助人们脱离外部承诺，那么就要鼓励他们检查自己的行为。如果管理层是真诚的，如果工作许可并且存在奖励机制，那么根据我的经验而言，大多数员工确实希望能够承担更多的个人责任。
●要在你的人际关系政策中计算员工的士气、满意程度甚至承诺因素，但不要将它们作为最终标准。它们只是第二位的，最重要的指标是工作表现。员工个人可能在工作表现异常出色的时候士气低迷。但是真正起到决定作用的是工作表现而并非士气。如果将员工的士气、满意程度以及承诺因素作为判定企业成功与否的最终标准，那么企业就必须提前解决下个世纪才有必要解决的问题。
●帮助员工们理解自己所选择的承诺程度。在一个企业内，甚至是在生活中，我们真正能够完成的最有意义的工作就是要求员工，不要去刻意降低自己的工作效率。
最后需要人们牢记的是，权力委任可能与人性的自然一面背道而驰，要对如何实现和使用权力委任保持实际的观点。你可以在某些时候将权力下放给所有的人，或者在任何时候将权力委任给某些人，但是不要期待在任何时候能够将权力委任给所有的人，那是不切实际的。