高等学校管理中几个问题的组织行为学分析，本文主要内容关键词为：几个问题论文,学校管理论文,行为学论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1007-8606(2002)01-0031-05
社会的变迁，时代的进步，既赋予了高等学校发展的机遇，也对高等学校提出了生存的挑战。高等学校如何在新情境中求生存、谋发展，有效的管理是十分重要的措施之一。本文仅就其来自底层的管理、科层制弊端的革除、以简驭繁的功用、组织状态的激活、既得利益的调整和工作群体的使用等问题进行组织行为学分析，以期对高校管理提供有益的参考。
一、来自底层的管理
高等学校的组织结构是一个既有纵向的权力分层，又有横向的职能分工的“科层制”结构[1]。处于这个金字塔型的组织结构中的中层和基层，一般称之为底层。管理学家彻斯特·巴纳德论证了组织中权威的实际位置是在中层和基层，而不是像大多数人所设想的那样在顶层。“权力是正式组织的沟通（命令）特性，它的效力通过参与行为控制过程的组织成员的认可来体现”[2](p.170)。他还论证了权力是由较低的层次授给较高的层次，而不是倒过来的情况。如果一个领导人对其组织中的一个成员发布一项命令，该成员接受了这项命令并且控制了他在组织中的行为，那么，可以说这项命令带有了权威性。由此可知，一项命令的效力取决于人们对它的服从。在高等学校管理中，底层的个人服从了上级的命令，就表明他们愿意接受上级的管理，实际上就是下级把权授给了他们的上级。因此，高等学校的管理和其他社会组织的管理一样，取决于其底层对于上级的服从。高等学校在生存发展的大政方针确定之后，其实际发展状况往往取决于底层，从这个意义上来说，我们将其称为来自底层的管理。
上级的命令如何得到下级的认同，巴纳德认为必须同时满足四个条件：(1)命令能够被理解；(2)它与组织目标相一致；(3)它与个人目标相容；(4)他的身心都能够顺从它。他还认为持续经营的组织经过深思熟虑后发布的命令通常符合上述四个条件。命令能否得到人们的认同还与人们的“无差异区”有关。每个个体都有“无差异区”，在此区域内命令均可接受，不存在有意识的抵制权威现象，组织中的个体都维持着无差异区域的相对稳定性。而高等学校与企业及政府机构不同，首先在权力的配置上，企业和政府机关是一元化权力，而高等学校是二元化权力，在高校内部既有管理的行政权力，又有以著名学者或教师为代表的学术权力。其次在权力运作方式上，一方面，高等学校与其他社会组织一样，必须对人力、财力、物力资源的配置做好组织、管理工作；另一方面，高校与其他大多数正式组织不同，它的产品是人，这也就造成了其管理上的特殊性。
高等学校按照行政管理的权力，要有一个理性的、程序化的环境，它要求管理者要有非人格的、普遍性的和固定的行为。按照学术的权力，要求一个没有负担的、没有定法的环境，它要求教育者具有人格意义的、富有个性的和灵活的行为，这有利于人才的培养和知识的创新。“在其他组织中，拒绝服从可能会导致解职，而在教育组织中，由于考虑到课堂教学的特殊需要，教师拒绝服从常常被认为是合法的。”[3]
高等学校中“来自底层的管理”是不可忽视的力量。高校要有良好的生存环境并获得较快的发展速度，必须重视中、基层人员对上级命令的服从程度，而要做到这一点，必须扩大他们的无差异区域。所谓无差异区域是指把所有能够合理执行的行动命令按作用人的接受程度排序，就会发现有许多命令是明显不能被接受的；还有一些命令差不多处于中间地带，既不是完全可接受，也不是完全不可接受；第三类则是那些确实可以被接受的命令，此类命令就位于“无差异区”。作用人会接受位于这个区域的命令。在高等学校管理中要扩大命令接受者的无差异区域，可从以下方面着手：其一，高校校级领导者的新角色是设计师、公仆和教师。他们为高校的发展设计蓝图，通过服务与教育，使高校组织中“人人都具有大于个人的目的意识，共同的使命感会把他们连成一体。他们具有其他方式无法做到的那种认同感和连续感”[4](p.410)。其二，对底层人员进行培训，使他们在更高的层次上认同学校的发展目标，使学校的发展目标不断内化，以至形成理念，提高服从命令的自觉性。
二、科层制弊端的革除
德国社会学家马克斯·韦伯曾对科层制作过深刻的研究。他认为，在他所发现的组织结构中，这种结构类型是最适当的人类组织，它的发展产生了对稳定的、严格的、集中的和可靠的管理的迫切需要；它能实现最高的效率，“它是对人实现强制控制的最合理的已知手段，它在精确性、稳定性、纪律的严格性和可靠性方面都优于其他任何形式”[5]。我国高校和其他社会组织一样，通常采取科层制的权力结构。这种权力结构在高校干部体制、人事制度改革中，显示了充分的活力，一个单位即使百分之百的人员进行了变动，也能正常开展工作。因为在科层制中，法理的权力是授予职位的，而不是授予个人的，它不会由于人员的变动影响职权的稳定性。
科层制模式的优点是明显的，弊端也是客观存在的，其表现有以下几点：其一，层次性带来的负效应。组织层次的特点要求下属表现出与其领导者的区别。例如，校领导可以在任何他所选择的时间，到教师的工作场所去检查教师的工作，而教师则不能到校领导的工作场所去检查校领导的工作。那些认为自己的技能与他们的上级相同甚至略高一筹的下属人员，还可能会对其上级产生反感甚至敌意。革除这一弊端的做法在于缩小由于层次性造成的上、下级心理距离。如在领导者的办公室除放置办公桌和办公椅之外，还可以设置一些沙发。除正规公务活动外，领导者不坐在办公椅上隔着办公桌与来访的教师及职工谈话，可以和来访者同坐在沙发上交谈。除必要的显示其层次性的公务外，领导者可以和师生员工在日常生活中有更多的非正式互动。这样不仅有利于高校中人际的平等交往，还有利于领导者权威的提高。也可以说，领导者权威的高低，取决于下属人员对其接纳的程度。其二，升迁中的观念错位。在科层制中人事的升迁有其规定性，而组织的金字塔型的结构不可能使所有人一直上升到组织的顶端。那种以级别、工资、地位来衡量其成就的旧观念，造成众多人的心理挫折，不仅影响其工作，还影响其身心健康。这种状况还经常造成一种可悲的局面，一些优秀教师可能会脱离教学岗位而去谋求管理职务，以成为事业上的“成功者”。遗憾的是，要求一个好教师的标准和要求一个好管理者的标准是不完全相同的，结果好教师有可能变成差劲的管理者。按照马斯洛“自我实现”的观点，金钱、名誉和社会地位都不是人所追求的最终目标，人的最终目标是追求人的自身价值的体现。人的社会地位不同、职业分工不同，只要他全身心地把自己的一切智慧、才能和精力都发挥出来就达到了自我实现。因此，在高校中，当领导者、当教师是自我实现，当勤杂工也是自我实现，他们只有社会分工不同，没有高低贵贱之分。其三，对规章的理解不同造成冲突。高校的科层制结构有一个显著特点，即具有较为完备健全的规章制度。按其本意人们都应该认识这些规章而且对之都有相同的理解。然而在现实生活中，每个人都了解所有规章的现象是很少有的，而每个人对规章都有相同的理解就更为罕见了。因此，当不同的人理解和执行同一规章时，出现不同的行动过程也是非常现实的。管理学家布劳和斯科特论证了等级森严的权力和纪律，与以根据专业的标准进行专家判断为基础的决策并不是和谐共存的。刻板的纪律抑制了专业的判断。反过来，在一个组织中，提高技术的复杂性以及一切人员都是技术专家的结果，也削弱了等级森严的权力。像高等学校这样的组织中，也存在着要求有纪律的行为和要求富有专业判断的行为之间的冲突。这类冲突的结果会给高校完成其使命带来较大的损害。在高校中加强各种渠道的沟通，是人们消除或减少由对规章制度理解不同造成冲突的有效办法。
三、以简驭繁的功用
当代高等学校的管理，已不同于管理学经典学者所提出的科学管理和一般管理，也不再是在封闭系统内实行有效管理就能求得生存与发展。它已处于一个知识全球化、经济一体化、科学技术飞速发展的开放的系统环境之中。它需要不断地与外部环境进行信息、能量和物质的交换，使其保持有序的运作和良好的发展，其管理的复杂性大大增强。人们为了应对这样的状况往往采取了“以复杂对付复杂”的对策，他们通常想出更加复杂的方法来处理复杂的问题。在这种管理理念驱使下，人们还把原本不复杂或不太复杂的问题，人为复杂化，以示慎重，以示稳妥，以追求对管理者自身的一种安全感，就像医生看病常常将健康者诊断为病人一样。一般来讲，医生可能会犯两种错误：其一是将健康者看成病人，其二是将病人诊断为健康者。从理论上讲，医生犯这两种错误中的任何一种错误，都具有相同的概率。事实上，医生很少犯第二种错误，因为对第二种错误的惩罚是实实在在的：内疚，窘迫，还可能受到法律诉讼。而犯第一种错误，被看成是临床治疗行为，是一种维护健康的保守方法，同时还可以增加收入，保持一群固定的顾客。这种状况的存在与积累是长期奖励的结果，在高校管理中也同样存在对处理问题复杂化的褒扬。
美国学者彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中说，卡特是复杂性的受害者，他渴望知道所有问题的第一手资料，这使他淹没于细节之中，对于这些细节的整体反而没有一个清楚的视角，以至在他卸职的时候，支持率只有22%，是自从二次世界大战结束以来包括尼克松在内的所有总统之中支持率最低的一位。由此，“可看出管理问题的‘细节性复杂’非常庞杂，易于迷失在细节的‘树’中，却看不见整个‘林’”。[4](p.156)而系统思考，“它的最终目的，在于帮助我们更清楚地看见复杂事件背后运作的简单结构，而使人类社会不再那么复杂”[4](p.79)。因此，在高校管理中要充分运用以简驭繁的智慧，善于将复杂的事物和问题化繁为简。当问题成堆时，再一个一个去解决往往费时、费力，并且效果不好。如果抓住其中的主要问题，或一两个变量，就可以带动其他许多问题的解决。当问题复杂不易分清时，可以采取唐纳德·C·伯纳姆提出的三条原则来处理，即：当工作繁多时，必须对每一项工作都要自问：一是能不能取消它，二是能不能与别的工作合并，三是能不能用简便的东西代替。[6]这三条原则实际上就是说，可做可不做的坚决不做；能与别的工作合并做的，决不分开做；能用简便方法做的，决不用繁琐的方法做。总之，能将复杂问题简单化的人是不简单的人，以简驭繁就能抓住主要矛盾，管理就会有节奏和效率。
四、组织状态的激活
“一个组织的状态是否健康，它的效能是高还是低，最终要取决于它诊断出自己的问题并制定出解决方案的能力，这一点就变得越来越清楚了。”[7]([p.42)高等学校的管理也应围绕提高效能这一目的。这里的效能，不仅是指数量多和速度快，还包括质量好，具有符合本校发展状况的管理模式和管理风格。这种长期积累形成的组织运行模式，在一定程度上有利于管理效能的发挥，因为相对而言，这种组织运行模式既然是长期积累形成的，它必然是与该种体制相默契、相适应的一种模式。但另一方面，它也是人们的行为习惯，有可能成为高校管理创新的阻力。因此，必须使这种组织状态保持一定程度的激活，使其管理既保持相对的稳定，又能适应环境的变化，具有成长性特征。
高校管理中组织状态的激活主要有以下几方面的内容：其一，创新的激情。长期在限定性任务和指令性规章的框架中解决问题的人们，其个性受到了相应的影响。随着时间的推移，他们中的许多人把安全维系在既定的解决问题的常规之上，因此，也就没有能力去适应新的环境条件提出的要求。他们开始品尝到诸如“训练出来的无能”、“职业精神变态”之类科层病的苦果。因此，高校的管理人员既要有遵章守纪、按章办事的素质，又要有不断进取、努力创新的激情。法约尔认为：“想出一个计划并保证其成功是一个聪明人最大的快乐之一，也是人类活动最有力的刺激之一。这种发明与执行的能力就是人们所说的首创精神，建议与执行的自主性也属于这个范畴。”[8]其二，工作流程重组。人们会受制于自己制定的程序，组织必须通过某种方式避免这种情况的发生。规章制度越多，人们的主意就越少。“有时候人们为实现自己的目标而制定的组织程序在长期实践中阻碍了这些目标的实现。”[2](p.294)在高校管理中，工作流程重组，主要是根据新出现的情况修改或重写规章制度和工作程序，重组的标准是简洁、精确和灵活、机动，而不是对规章制度的整理与汇编。其三，权力再分配。管理过程是权力的运用，由于实际情况的变化，原有的权力渠道和权力关系有可能会发生某种淤滞堵塞和僵死硬化现象，这就有必要加以疏浚和重组，使其重新活跃畅通起来，这就是权力的再分配。权力再分配的一般方式为权力的再集中和权力的再分散两种。高校在管理过程中，进行各方面和各个层次的改革，无疑提高了管理的效能，若再进行经常性的权力再分配可能会非常有益。
五、既得利益的调整
管理学者普遍认为，所有的人事机构中都可能滋生既得利益。“处于最底层的雇员有他们的既得利益，每个监工有自己的既得利益，每个部门领导也有自己的既得利益。组织中的每个变化都会威胁到某些人的特权、某些人的权威、某些人的地位。”[2](p.295)因此，对既得利益进行调整是高校管理中的重要的组织行为。高校组织和其他社会组织一样也有其生命周期，它既有精力旺盛、适应性强的青年时代，也有枝繁叶茂的中年时代，还有饱经风霜的老年时代。所不同的是高校组织的衰败是可以避免的，停滞也是可以避开的，组织可以不断地更新自我。然而，在组织更新中最困难的是对既得利益的调整。从长远看组织保持活力才是每个人最重要的既得利益。组织不能保持活力，则所有的人都会蒙受损失。但是这种思想很难被所有人理解。由于各种既得利益的存在与膨胀，使高校的管理面临诸多的困难。一般而言，当组织出现以下征兆时，就需要对其进行改革：(1)决策水平和效率低；(2)沟通渠道阻塞、上下协调不良；(3)组织效能不能发挥，人员积极性下降；(4)缺乏创新精神，工作止步不前。高校的合并办学，学科调整，干部体制、人事制度和分配制度等改革是对高校中既得利益所做的较大力度的调整，通过这些改革使高校有了新的活力。能对高校中既得利益做出改革性的调整者，是高校管理中的关键领导者。美国管理学家爱德加·薛恩认为：“计划进行改革的人必须是关键人物，而且还得要求这些人需以系统的观点来考察组织，来诊断出组织问题的复杂性，并在适当的场合利用外界资源来帮助这种诊断和干预，并教育组织中的其他人也这么做。所有的组织都面临着如何培养它们的关键管理干部使之具备这种态度和掌握这种技能的问题。”[7](p.42)由此可见，高等学校中的关键领导者的远见卓识，以及对组织倾注的全部精力是高校发展中的至关重要的因素。“士兵有权得到能干的指挥员”，这是古罗马凯撤大帝时代的一句格言。战争中，士兵们不得不把自己的生命托付给指挥作战的长官。与此类似，高等学校要在新情境中求得生存与发展，要不断调整组织中的既得利益，同样需要称职的关键领导。我们这里论及的既得利益，虽然不等同于个人利益，但亨利·法约尔的话仍然对我们是有益的提示：个人利益服从整体利益，这条原则虽然是不言而喻的，但是由于无知、贪婪、自私、懒惰、懦弱以及人类的一切冲动，总是使人为了个人利益而忘掉整体利益，仍有必要经常提醒人们去注意遵守它。
六、工作群体的使用
管理学认为，一个组织如果能将适当的人、在适当的时机、围绕适当的任务组成工作群体，将极大地提高整个组织的效能。工作群体作为实现各种工作职能的一个有力武器，在管理领域将获得其应有的地位。在高校管理中，“总是过多强调使每个个人的工作富有挑战性，而很少突出集体的努力，这样群体也就得不到发展”[7](p.185)。这种状况已经不适应当代高校所处的客观环境。在高校中无论教学、科研，还是社会服务工作，不再是个人单枪匹马的奋斗所能奏效，而要组成不同的工作群体，运用集体的智慧和众人的力量才能成功。这主要是因为一些工作任务内容复杂，各部分互相依赖，不能分解为独立部分由个人来单独完成。很多问题需要处理复杂的信息，需要掌握不同信息的人相互沟通，需要对解决问题的方案进行严格的评定。因此，高校经常通过设立课题小组、工作小组、专门委员会以及诸如此类的工作群体来解决一些重要问题或特殊问题。工作群体还能使其成员获得交往的需要，巩固认同感及维护自尊。通过与他人讨论、交换意见以至形成一致见解，以降低竞争带来的心理压力。如果一个组织经过精心设计，使得下属群体的心理力量与组织的目标协调一致，就能提高组织的长期效能。
在高校管理中形成工作群体要考虑的因素是多方面的，我们将其中主要的因素分为环境因素、成员因素和能动因素三种。环境因素中，组织要完成一定的任务，领导者可以根据其人员的空间位置的临近性和时间的持续性，通过促进相互交流由他们自然地形成工作群体；也可由领导者选派一定的人员组成工作群体。成员因素方面，一个群体能否卓有成效地完成组织的任务，同时又使其成员在心理上获得满意，一定程度上取决于这一群体的构成。要使工作有效，群体成员在奋斗目标、基本的价值观和沟通媒介上必须具备一定的共性。能动因素方面，主要强调群体的变化过程和变化的可能性。能动因素包含的变量有：群体的倾向性、成员交往形成的群体结构类型、群体在完成正式任务和满足成员心理需要方面的经验教训等。关注其能动因素，可根据群体动力学的知识和技术，帮助群体进行变革，使其更好地发挥作用。在高校管理中虽然使用工作群体能提高效率，但要注意使用工作群体也可能出现的负效应，这种负效应主要有“冒险性迁移”和“小团体意识”。冒险性迁移的实质是：人们发现，在许多问题上，群体的集体行为要比所有个别反应的平均水平更具有冒险性。小团体意识主要是压抑不同意见，其决策仅仅代表了取得支配地位的小部分人的观点。因此，工作群体也并不是可以解决一切问题的万能良药，在高校管理中可视具体情况而用。