呼和浩特市乳品加工业发展前景分析，本文主要内容关键词为：呼和浩特市论文,乳品论文,加工业论文,前景分析论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
摘要 呼和浩特市乳品加工业经过多年发展，已经在生产规模、技术装备、产品品种与质量、市场开发能力等方面在全国同行业中占居重要地位，在解决就业，增加地方财税，帮助部分农民达小康方面发挥着巨大作用，已经成为地区经济发展中的一个主导产业。然而，1994年旺季的市场竞争状况表明：由于本地区市场容量太小，乳品加工业成长过快，已经出现过度竞争状态，如不加以宏观调控，有可能在今后的资源配置中出现巨大损失。因此，需引导现有企业尽快向集团化方向发展，以充分发挥地区产业优势。
关键词 市场结构 行为 绩效
呼市乳品加工业的快速发展，主要得益于本地奶牛饲养业所形成的良性机制。改革以来，呼市奶牛饲养业由原来以国营牧场为主转为以个体农户为主。主要原因是在不受城市扩建影响的中远郊区，原来大多是土地盐咸化程度较高的贫困地区，饲养奶牛的收入远远超过种植业和养猪养鸡等其他副业，因此，农民积极性较高，易于推广。据统计，现在每饲养一头奶牛，以年产6吨鲜奶计算，奶户纯收入可达3000元，而国营牧场最多只能达到500元。多年来，这些地区已经形成了有效的以农养牧（种青储饲料）、以牧促农的经营模式，使奶牛数量增长后劲足。这种得天独厚的条件，使呼市的奶牛头数从1974年的3312头增长到1994年的20000头，其中，个体农户饲养的占90%以上。1993年，全市人均鲜奶占有量为36.3公斤，在全国大中城市中排名第一。（见表1-1）
表1-1 呼市奶牛发展鲜奶产销统计表 单位：头，吨
呼市乳品加工业的成长大致经历了三个发展阶段：
第一阶段：以生产低档产品为主的初级自由竞争阶段（1980～1987年）。八十年代初，回民奶食品厂、农牧学院冷饮厂、大黑河冷饮厂等十来家小厂开始加入以生产冰棍为主的冷冻食品竞争行列，经过几年的自由竞争，1987年，回民奶食品厂以“伊利”牌雪糕为王牌逐渐打败其他对手，占领了呼市绝大部分市场，在冷冻食品领域独占鳌头。而呼和浩特乳品厂以进口生产设备，使“青山”牌系列奶粉在呼市市场形成垄断。两雄并立局面形成。
第二阶段：自由竞争日趋激烈，伊利公司脱颖而出（1987～1993年）。1987年，由于国内奶粉市场紧俏和国家出台了发展乡镇企业的政策，呼市地区一时期有章盖营、永圣域、托克托、土左旗和回民奶食品厂等6个小型奶粉加工厂上马，第一次奶源大战爆发。同时，各小厂纷纷使尽手段打开产品销路，呼市乳品厂的产品市场受到严重干扰，垄断地位丧失，利润水平不断下降，国营企业机制不灵的弊端充分暴露出来。1992年，奶粉市场转入萧条，一些小厂纷纷倒闭，而回民奶食品总厂的奶粉产量却大幅度提高，在保持冷冻食品生产优势的前提下，企业实力进一步增强。不仅如此，该企业还进行了股份制改造，成为“内蒙古伊利实业股份有限公司”，在经营机制上确立绝对优势。1993年在呼市乳品加工行业中已经稳坐第一把交椅。
第三阶段：竞争升级，垄断竞争格局基本形成（1994年）。1994年2月，伊利公司的金川冷冻食品厂投产，使呼市冷冻食品供不应求的局面完全变为供大于求。绿宝公司的投产和大黑河乳业公司扩建工程的结束，最终使新一轮奶源大战爆发，愈演愈烈，为争夺本地市场的价格战、广告战接踵而来。呼市乳品厂为摆脱在竞争中的不利地位也改组成“内蒙古青山乳业股份有限公司”。至此，“伊利”、“青山”、“绿宝”和“奶王”四大冷饮系列之间既存在差别又可相互替代的垄断竞争格局基本形成。以下分析主要依据1994年的市场状况。
一、呼市乳品加工业的市场结构、市场行为和市场绩效
（一）市场结构
主要选择市场集中度、产品差别化及进入壁垒三项数据指标来说明。
1、市场集中度。市场集中度反映市场中处于前几位企业的占有率，分为绝对集中度和相对集中度。绝对集中度选用资产累积、职工人数和主要产品产量占总量的比例来表示。
表1—2表明，在呼市乳品加工业四家主要生产企业中，伊利公司与青山公司的集中度达到资产的80%以上，冷冻食品的80%以上和奶粉产量的90%以上。其中，伊利公司在各企业中的集中度最高，占总资产的60%多，占冷冻食品产量的80%左右，具有明显的实力优势。
表1—2 伊利／青山／绿宝／大黑河的实力比较（1994年1-9月） 单位：万元
相对集中度用洛伦茨曲线和吉尼系数表示。根据有关资料汇制的洛伦茨曲线说明，规模分布的不均匀度较大；吉尼系数介于0～1之间，说明呼市乳品加工业的市场结构基本属于垄断竞争的状态。
2、产品差别化。由于生产技术设备基本相同，使产品品质、理化指标和外观色泽上十分相近，包装档次也旗鼓相当，销售地理也大同小异，因此，四大冷饮品牌系列的差别主要表现在配方工艺、产品品种和销售策略上。
①配方和品种差异。雪糕、冰淇淋能否在口味上得到消费者的认可，关键取决于配方工艺，几家公司经过多年研究和筛选，均形成了自己的口味风格。其中，伊利公司的冷冻食品得到消费者的较强偏好。主要原因是：口感较好、品种丰富、一般保持在60个品种以上，而其它公司只有20多种。绿宝、青山和大黑河乳业公司的产品在区内外也都有自己的消费者。
②销售策略差异。主要体现在企业广告宣传和对顾客的服务质量方面。近几年来由于竞争加剧，各厂家不断加强广告力度，广告费逐年上涨，伊利公司1994年的广告支出达230万元，居同行业之首。广告方式也从电视、报刊、广播扩展到一些社会活动来宣传企业形象和产品。例如伊利公司和绿宝公司利用“六一”儿童节、“教师节”等机会免费赠送，青山公司多次为“希望工程”捐资助学，这些表明企业的经营素质都在提高。除了间接宣传外，各厂家还为消费者提供直接服务。1994年伊始，冷冻食品市场竞争加剧。伊利公司在扩大批发网点的同时，投资百万元推出30个直销点，统一装修，美观大方，专销伊利系列产品，并且开办预约免费送货上门业务。这种方式不仅得到消费者欢迎，而且起到了树立公司形象，平抑零售价格，推销新产品和收集反馈信息的作用。其他厂家受实力约束，只能建立一些批零兼营点。其中绿宝公司发展较快，1994年4～7月份建起20多个点。
这些差异最终体现在产品市场占有率大，而且对产品之间的替代性产生较大影响，由于伊利公司的产品知名度较高，产品质量和价格都得到消费者认可，因此其冷冻食品对其他厂家同类产品的替代率（交叉弹性）能达到80～90%（即伊利公司产品价格下降10%或不变，其他厂家产品价格相应不变或上涨10%，伊利产品能够占领其他同类产品80～90%的市场），而其他厂家产品对伊利产品的替代率只能达到40～50%。
3、进入壁垒。它是指新企业进入市场与原有厂家展开竞争的难易。目前进入呼市冷冻食品加工业的技术性壁垒不存在，主要是规模经济性壁垒和产品差别壁垒。以绿宝公司为例，新建成日产20～30万支雪糕生产能力，固定资产投资（包括运输设备）要达到350万元左右，流动资金200万元。按物价指数上涨15%计算，今后新建这类企业总投资将不少于650万元，而且还必须在产品口味、品种和质量上有创新和提高，才能立住脚。从长远看，呼市冷冻食品加工业潜在性进入壁垒存在，现实进入的可能性较小。而对竞争尚不太激烈、产品档次品种有待提高的奶粉加工业来说，由于市场前景目前尚好，潜在进入与现实进入的可能性都很大（主要是高档次母乳化奶粉）。
（二）市场行为
1994年旺季以来，伊利、青山、大黑河和绿宝四家公司为取得更大的市场份额，在价格、追求规模经济性、集团与多角化经营、技术产品创新和广告宣传几方面都采取了较积极的市场行为。
1、价格战略。1994年初，价格竞争开始升级。首先是在争夺奶源上，由于包头干酪厂投产后来呼市争夺奶源，使1993年底的鲜奶价格达到了0.84元／公斤。1994年元月呼市乳品厂收奶价格提高到0.84元／公斤，这时包头干酪厂又提高到0.90元／公斤，伊利公司提高到0.86元／公斤；半个月后，呼市乳品厂也提高到0.90元／公斤，而此时伊利公司已提高0.94元／公斤，包头干酪厂提高到1.00元／公斤。到二月份，呼市乳品厂再次提高到1.10元／公斤，伊利公司提高到1.13元／公斤，包头干酪厂则提高到1.16元／公斤。之后，鲜奶价格基本稳定在1.14元／公斤，比去年同期上涨58%。可见价格竞争之激烈。在这场价格战中，伊利公司得意于金川工程投产带来的规模经济效益，又采用直销活动，优势逐渐发挥出来，虽然没有进行价格领导，但最终起到了支配价格的作用。
2、追求规模经济性。1993年，大黑河乳业公司投资600多万元扩大冷冻食品生产能力，使日产雪糕能力达到45万支；伊利金川冷冻食品公司建成后，日产雪糕最大产量150万支，全国第三、华北第一；同时青山公司和新建的绿宝公司也各有30万支雪糕的生产能力。它们的共同点是在资金许可的限度内，按各自预测的市场前景达到了扩大生产规模的目的，但是效益却大有差异。
3、技术产品创新。四家企业根据各自的实力，每年都投入适当资金用于开发新产品，提高配方技术。在这方面伊利公司依然保持较强实力，每年推出30多个新品种，并开发出30多个后备品种。1994年初，伊利公司成功推出伊利第二代雪糕，实现产品更新换代。
4、广告宣传。
5、兼并、企业集团及多角化经营。为了降低经营风险，开辟更多的盈利项目，发挥综合资源配置效益，上述四家企业正从单项经营转入集团化、多角化经营。这也是地区产业结构调整与提升的表现之一。
大黑河乳业公司的主管部门呼市牧工商公司集农牧（养殖）工商于一体，辖九个企业，具备集团化、多角化经营的基础，正向集团化经营方向努力；伊利公司经过多年努力，以冷冻食品为龙头，不断扩大合作范围，1993年以来，在兼并呼市糖粉厂，租赁包头奶粉厂和包头饮料厂之后，也具备了跨地区、跨行业、多角化、集团化经营的必备条件。
与此同时，青山公司正在寻求新的合作项目；绿宝公司不准备扩大生产冷冻食品的规模，而转向与外商合作生产其它清真系列食品。
（三）市场绩效
在不断变动的市场结构里，各乳品加工企业以不同的市场行为，取得了不尽相同的市场绩效。主要表现在利税和企业规模效益等方面。
1、资源配置中的社会经济效益。呼市乳品加工业的发展，带动了奶源业的发展，为郊区农民致富达小康作出了巨大贡献。统计表明，呼市乳品厂（青山公司）自投产以来，26年间共向奶户支付奶款12665万元；伊利公司已经与8000户奶户建立了业务联系，1994年前9个月共支付奶款2000多万元。这部分资金为郊区部分农民从事各种生产经营活动奠定了基础。尽管各企业支付的奶款数量不等，但是社会经济效益却同样显著。
表1-3 伊利／青山／绿宝／大黑河的市场绩效（1994年1—9月） 单位：万元
注：A奶粉品种包括奶茶粉
B广告密度＝广告支出额／销售收入
C市场占有率为呼市市场均衡数值
D大黑河乳业公司销售收入和利润为1—8月份数
2、利税水平。与企业管理、规模效益及产品市场占有率相联系，各企业的利税水平，主要是利润水平有较大差异。1994年前9个月，伊利公司的销售利润率为10.2%，绿宝公司为11.27%（未包括一些待摊项目），略高于前者，青山公司在4%左右，而大黑河乳业公司则亏损30多万元。
3、规模效率。伊利金川冷冻食品公司与绿宝公司投产后，很快达到满负荷生产，这种规模效益发挥出来之后，大大降低了单位成本。伊利雪糕单位成本由1991年的1768元／吨，1992年的1736元／吨，降到1994年的1730元／吨（而同期奶价由1993年的0.72元／公斤上升到1994年的1.14元／公斤）。绿宝公司的雪糕成本大致为1736／吨；而大黑河乳业公司尽管扩建了生产规模，但由于经营管理不善，只能达到设计生产能力的1／3，青山公司也没有满负荷生产。
二、呼市乳品加工业发展前景分析
（一）面临的实际问题
以上分析表明，呼市乳品加工业已经显示出它作为一个朝阳产业在地区经济发展中的优势。但同时，我们必须要认清这样几个问题：
第一、已接近过度竞争的边缘。在呼市这样一个人口只有100多万、消费能力偏低的城市里，四家较大规模的乳品加工企业在同类产品上展开竞争，在全国大中城市中绝无仅有。1994年旺季市场前所未有的奶源大战、价格大战、广告大战和其它非正当竞争手段的使用，使一些企业奶源供不应求，而另外一些厂家却不得不把收回来的部分鲜奶倒掉，资源得不到合理配置，企业经济效益损失巨大。这一状况如得不到改善，1995年的竞争会更加激烈。如果各厂家在对手的产品上直接作文章，企业损失会更加惨重。
第二、实力分散，不利于发展地区产业优势。尽管呼市乳品加工业在总体实力上十分可观，但是，目前各厂家仍处于激烈竞争状态，没有形成合力。在本地区产品严重供大于求的形势下，今后产品的主要销售市场将在外地，而以现有各企业的实力分散出击，又面临着各地正在崛起的乳品加工业的竞争和地方贸易保护主义政策的限制，难以打入一些大的市场。例如，北京中外合资“卡夫”有限公司正在垄断京津的冷冻食品市场，我们没有能力与之抗衡。荷兰、丹麦、澳大利亚和新西兰等乳品加工大国正在瞄准中国市场，他们在资金、技术、管理和产品开发方面必然占明显优势而对我方构成严重危胁。因此，我们必须早做准备，形成集团优势。
表2-1 部分省市地区奶牛数量变动情况（1993年）
地区 总数 减少 占(%)牛奶下降
黑龙江
670000 2600 0.37
江苏 43200 5000 11.57 2.86%
上海 59000 8850 15
北京 62987 5543 8.8
10%
天津 27968 1218 4.35 2.83%
杭州 15573 1856 13.53 6.37%
山东 5700
500
9.6
安徽 11840 3350 28.3
第三、过度竞争影响奶户生产积极性。从根本上说，呼市乳品加工业的发展与区外一些地区相比，优势在于奶源业基础稳固，发展潜力大。所以，保护好奶源业的发展至关重要。如果竞争继续加剧，乳品加工业出现大的波动，将直接影响奶牛业发展和部分郊区农民致富的进程，社会效益损失巨大。同时，由于奶业生产向市场型过渡，一些优惠政策取消，加工企业继续从自身盈利出发，没有能力投入大的资金发展奶源基地，只维持简单的鲜奶买卖关系，有可能使奶户的生产积极性下降。因此，继续自由竞争，不仅不能使产业结构得到调整，而且极有可能使矛盾更加激化。要解决上述问题，必须在目前市场结构和市场行为已经出现重大转折的时刻，抓住时机、因势利导，引导企业走集团化发展的路子，全面优化产业结构，使之发挥整体优势。既防止过度竞争，提高资源综合配置效率，又借组建集团之机，推进呼市乳品加工业转机建制，加快建立现代企业制度的步伐。
（二）组建一个还是两个集团
目前，在组建集团的意向中，呼市经济界人士存在两种观点：一种观点认为应组建两个集团，分别由伊利公司、呼市牧商公司或青山公司牵头，好处在于：一是在现有各企业的组织结构上不作大的调整，保持现有企业经营管理和协作关系；二是能保持有效的竞争环境，推动两个集团在竞争中共同发展。另一种观点认为成立一个集团有利。理由是：第一，从上述市场状况看，象伊利“雪糕”和“青山”牌奶粉等系列名牌产品已经形成，如果两个集团全面处于竞争状态，必然又要再创新属于本企业的名牌产品，势必增大投入，代价太高；第二、在本地市场冷冻食品和奶粉严重供大于求的形势下，产品的主要销售市场转到外地，竞争对手也主要来自外地同类企业，组建一个集团，在实力集中、后方稳固的条件下，可集中必要资金开发高档产品，投入区外大市场的竞争，提高资金使用效率；第三、组建两个集团，从长远看如果竞争加剧可能导致两败俱伤的局面，地区综合资源配置效率损失巨大。
从现实的情况分析，我们认为以上两种选择的可能性都有，第一种可能性更大些。因为，虽然第二种观点从理论上，从长远发展上说更具有合理性，但它不能替代现实的可能性。
呼市现有的几家乳品加工企业在多年的竞争中不仅在奶源、价格、广告方面存在激烈的较量，而且各企业领导和职工之间也存在较大的抵触戒备意识，一时难以众心归一。如果以伊利公司牵头组建一个企业集团，其他企业为增强竞争力，避免被吞并的结局，也有可能组建另一个企业集团，如果几家规模较小企业首先组成集团，伊利公司也可能不组织集团，而凭现在或将来股票上市的优势单独投入竞争，待时机成熟时再组织集团。但长远发展趋势以形成一个集团为宜。
（三）组织模式：紧密型、松散型、还是结合型
就组织两个集团或部分企业组成一个集团而言，由于各集团内部组织结构和产品结构相对差别较小，可以组成资产收益分配权，重大投资决策权，重大资产处置权和高级管理人员选择权统一的紧密型企业，如果全市所有乳品企业组成一个集团可以先组成以部分企业为核心（如伊利公司），以其他企业为紧密层（如青山公司、大黑河公司），协作单位为松散层的结合型集团公司，待产品结构、组织结构调整完成以后，再向紧密型企业集团过渡。
三、组建乳业集团过程中的政府行为
在市场对资源配置起基础性作用的同时，更离不开政府的宏观调控，这不仅是现实经济发展的客观需求，也是中国未来市场型经济发展的一个主要特征。
对呼市乳品加工业组建企业集团一事来说，政府应严格按照《企业法》和《公司法》进行操作，处理好国有资产经营管理授权这一重大事情，尊重各有关企业的自主权和自由选择，本着自愿原则推动集团的组织与建设，而不能按一时之好恶用行政手段、长官意志强加在企业头上。同时要加强各有关企业组建集团的宣传工作，做好组建一个集团的准备。
总之，就呼市乳品加工业的市场结构、市场行为和市场绩效而言，成立集团比不成立好，自由组合比强行嫁接有利，早成立比晚成立有利。
收稿日期：1994.11.17
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