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威廉姆·科因曾是3M公司研发部的头儿。在过去十年里，我们见到的Ace绷带、报事贴、思高胶带之类的新玩意儿，都是这家公司搞出来的。科因退休后没多久，有一次被请去与上百名高管座谈，说起了3M的创新以及他的管理风格。他说自己在3M从研究员干起，对那些好心但爱管闲事的高管太有领教了——他们总是提出一大堆问题和建议，但结果总是把创新工作搞得一团糟。所以他当了研发部的头儿之后，就下定决心保证自己团队工作的长期持续性，免得时常被公司高层侵扰。科因明白，公司同仁们对研发部门的工作总是充满好奇，因为一个研发项目成功了，能为公司带来上百万的收入，但他还是设法限制这些外来（包括他自己）的干预。他打了这么一个比方：“种子播下去以后，不要总惦记着它的长势，动不动刨出来看看。”
科因很清楚，为了员工的业绩，也为了自己的事业和公司的成功，必须保护研发部的工作不受外来威胁。在组织理论中，管理者如何“减轻”不确定因素和外部干扰对公司核心工作的压力，已经不是什么新鲜的话题，早在1967年，詹姆斯·汤普森就在其经典著作Organizations in Action中提到过这点。一个好老板总是会尽力让手下专注于工作，不管他们是做开发新产品之类的创造性工作，还是从事电脑组装、做麦当劳汉堡或驾驶飞机之类的重复性工作。他们因能为员工“遮风挡雨”而自豪，他们乐于出面化解或承担来自公司内外的各种压力，处理各种鸡毛蒜皮的小事儿，他们还会与那些刁难手下人的愚见和轻侮斗争。
如果你是老板，你可以在以下七个方面为员工提供支持和保护。
克制“为所欲为”的冲动
好老板会因为给别人增加负担感到不安。已故著名戏剧导演弗兰克·豪泽在他的专著Notes on Directing中提到，排练的时候，他不会让“演员无所事事瞎转悠”，因为“这会让整个剧组泄劲……如果演员需要等上半个小时，那就只能等着。但如果是导演拖了时间，那就要向大家表示歉意，让他们先出去走走，过会儿再回来排戏”。豪泽还建议导演们应更多关注戏，而不是自己，他说：“要提防当导演的第一宗罪——唠唠叨叨，逮着一件事反复说，还有没完没了地扯你那些轶闻趣事来哗众取宠。”
会议是出了名的时间杀手。当然，有些会议是必须开的，但是那些自大的头头脑脑们总把这些会开得让人不敢恭维。如果你想耍大牌，并向下属表示出你的不敬，那就只管开会迟到好了，而且要时不时去得很晚很晚，或者等人都到齐了，你才派人通知大家，说你忙死了，到不了会。谁让你是个“要人”呢。但是，听我说，如果你想叫手下的这干精兵强将心甘情愿地为你效力，那就按时开会，准时散会吧。也许你会怀念摆点小架子给你带来的成就感，但带领一支有干劲、感念你的团队会让你拥有更高的威望。
威尔·赖特是电脑游戏《模拟人生》和《孢子》的设计者，他聘请了一位名叫奥切安·奎格利的艺术家为自己工作。这个家伙极具创意，但也是个急性子，因此开会时被赖特当做“矿井中的金丝雀”（金丝雀对瓦斯浓度特别敏感，常用来做预警）。赖特在《纽约时报》中提到，每次只要奎格利提出想走人，“我就知道差不多了，该散会了”。于是只要“金丝雀”一叫，赖特就宣布散会。此外，他还耍了一个“小花招”，使得大家在召集会议之前都要好好想想是否真有必要。那就是你找谁开会，你就得付给谁一美元。尽管现在赖特和其他设计人员仍要参加很多会，但他说“虽然只要一块钱，但召集会议的人还是不得不三思而后行”。
为合理的争论创造安全氛围
如果人们相互尊重，那么大家就事讨论时便会有成效有新意。好老板会精心调动富有建设性的辩论，让手下人畅所欲言，甚至当着高层领导的面也敢这样。皮克斯公司的布拉德·伯德曾凭《超人总动员》和《料理鼠王》两部动画影片荣获奥斯卡奖，他对建设性冲突就特别起劲。伯德从执导《玩具总动员》起家，随后又推出了一系列优秀作品，最后被皮克斯邀请入伙，并被几位大老板史蒂夫·乔布斯、埃德·卡特莫尔和约翰·拉塞特委以重任。他们“让我颠覆他们的观念，激发新的创意”，伯德在接受采访时如是说。他把这些话铭记在心，并将一群“不安分”的人拢到一起，最终创作出佳作《超人总动员》。在这支队伍中，每个人都与其他人争论不休——但是，这些争论以相互信任为基础，因此是具有积极意义的。实际上，伯德总是对他的团队说：“我希望大家想说什么就说什么，不要觉得抹不开。你们的作品将在我们每个人面前展览，大家都会遭到褒贬。”
《超人总动员》的制作人员确实像他们老板伯德要求的那样，激发出很多新创意。但是，在创作之初，皮克斯技术专家们宣称，若要他们把毛发、水体和火焰做到逼真的效果，至少要耗时10年，耗资5亿。伯德和他手下的“不安定分子”却逼着自己和技术人员一起开发出新的解决办法，最后只花了1亿美元。结果，这部电影不仅叫座，更赢得一片叫好，成为伯德团队以及每位皮克斯人极大的荣耀。
保护员工不受外界侵扰，替他们节约时间
1975年，亨利·明茨伯格在其发表的经典文章中写道：“曾经有人半开玩笑地说，管理者的任务就是负责接待客人，以保证其他人能专心完成工作。”明茨伯格的这句话揭示，管理工作包含许多零碎的日常工作，有时甚至是上百种。身为老板，你自己肯定做不到逍遥世外，尤其是在这个被电子邮件、RSS订阅和微博充斥的时代，但是你能帮手下，尤其是像工程师、律师、护士和作家这些需要集中精力的知识型员工摆脱侵扰，让他们安心工作。
有的公司目前就在实施一些计划，减轻对员工的打扰，少去分散他们的注意力。2008年，英特尔公司做了一次试点，有工程师与管理人员300人参加。这项计划要求参与者在每周二上午的4个小时里，全部将电子邮件和即时通讯客户端设置为“离线”，把手机设置为语音信箱，不安排例会，并在自己工作空间的入口处挂上“请勿打扰”的提示牌，谢绝访客。发起这项计划的是一位名叫纳坦·塞尔迪斯的工程师，他在一份报告中指出，该计划“不但提高了许多员工的工作有效性和效率，也改善了他们的生活品质”。71%的参与者认为，应该把这个计划推广到其他群体中。
好老板还会将手下从繁复的组织活动中解放出来。博尼·西米就是一个很好的例子。她曾经三次代表美国参加奥运会雪橇比赛，当过民用飞机飞行员，现在是捷蓝航空公司的董事。2008年，她作为机场规划和工业工程项目的负责人，带领一个团队给原先的绩效评估流程动了个“大手术”。原来的评估表格得花上两个小时才能填完，还要在领导与员工之间来回传递，让人不胜其烦。在得到公司高层的支持后，他们用一种20分钟就能填完的新式表格取而代之。类似的例子还有通用汽车前任CEO埃德·惠特克瑞，他上任不久就将研发小组的例行报告从94个精简到4个，让研发人员可以将更多时间花在本职工作上。
抵制来自上层的瞎指挥
西米很幸运，在捷蓝航空能得到公司高层的支持。但有时好老板要面对一些硬要把馊主意塞给别人的大领导和权势人物。如果上层的瞎指挥威胁到你手下人的业绩或福利待遇，你这个当头儿的必须做出决定——服从还是抵制。这取决于怎么样才更有利于你的员工和你自己。有时候，抵制会让你付出沉重的政治代价，而且在某些时候，愚蠢的指令似乎也并非一无是处。
有人说，抵制高层指令偶尔会是最好的策略。20世纪80年代中期，一家大型连锁店要关闭100余家门店，其中就有一些门店采取了这种策略。负责监督整个关闭过程的“零售方案小组”——被其小组成员戏称为“老鼠巡察队”——请我研究其中8家停业的门店：其中有4家被视为“经营良好”，另4家则是“经营不善”，评判的标准就是该门店现有业务量的多少。我在采访这几家店时发现，“经营良好”的门店经理几乎不按“老鼠巡察队”规定的流程办事。其中一家的经理扬了扬手中那本厚厚的企业手册，非常不屑地对我说，自己成功的秘密就是从不理会“老鼠巡察队”这本手册和其他指令。这家门店的员工计划举行一个告别聚会，互道珍重，“老鼠巡察队”得知后，命令他取消，但他拒不从命。聚会上，店员们讲了很多故事，相互拥抱，承诺今后将保持联络，这提振了大家的情绪，令他们对门店关闭一事感到释怀。而在那些被关闭的“经营不善”的门店，经理们的做法恰恰相反，他们对“老鼠巡察队”唯命是从，结果人人都抱怨说这种做法伤感情，因此没有谁愿意主动说服顾客转至其他连锁门店购物。被上级领导视为管理工作最有效的门店经理，恰恰是那些无视甚至抵制其指令的人，这个结果的确令人大跌眼镜。
利用创造性不称职行为和恶意盲从
你小的时候，父母肯定这样教育过你：值得做的事情同样值得你把它做好。我父母就这样说过。但有些时候，好老板故意做一些不靠谱的事，而且还鼓动手下的人也来搀和。创造性不称职行为主张，有时可以故意把某些工作做得一塌糊涂，但要特别注意控制影响范围。你可不要认为他们这是在开玩笑。一个好老板会让手下把精力花在最重要的事情上。如果有一些不太重要的任务实在躲不掉，最好的办法就是敷衍敷衍，一带而过，然后去做更重要的事情。
我和杰弗里·普费弗从一家大型银行收集了大量的资料，其中就有很多这种行为。一位分行经理给我们留下了深刻印象，他被高管视为公司在纽约市的顶级精英。他认为，从自己开始的分行管理者给直接下属填写的平衡计分卡毫无用处，因为他们是按短期财务业绩，而不是按表上大约25个维度拿奖金的。但是，平衡计分卡是银行CEO的宝贝疙瘩，会有人专门盯着此事，不能不做。因此这位经理只是粗略一填了事，同时也鼓动同事们这么干。
与上述行为相反的则是恶意盲从，这是指不折不扣地服从高层下达的不明智的指令，眼睁睁看着事情做砸。一家电子公司的经理向我们描述过他的团队按照他的上级，也就是工程副总裁的指令，最终设计出一款外形丑陋、复杂笨重的产品原型的故事。产品原型后来遭到CEO的强烈批评，这位经理解释说他曾经强烈反对（出示了一些书面材料），但最后只能向副总裁让步。后来那位副总裁被开掉了，这位经理的团队对产品重新进行“合理”设计，最终取得了商业成功。但我不得不提醒一句：恶意盲从具有破坏性，但在适当的时候，把它当做最后一招也无不可。
如果上层的瞎指挥威胁到你手下人的业绩或福利待遇，你这个当头儿的必须做出决定——服从还是抵制。
帮助员工消灭或削弱敌人
我认为，心胸狭隘、简单粗暴的人会损害其他人的工作态度和业绩。好老板则会保护下属不受这种破坏性人物的影响。现在我们来看看得克萨斯州一位警官的故事：“上司给我一本你写的书，叫我看看，好跟他‘探讨’一下领导力的问题。我感到有点莫名其妙，因为他的领导方式我再清楚不过了，就是压制下属。我开始翻你这本书，读着读着我意识到他其实犯了一个天大的错误……我后来当着8位直系下属的面，直言不讳地告诉他，在我当班的时候，绝不允许他随意斥责警员。而且我很明白地告诉他：‘是你让我这么干的！谁让你叫我看那本叫《混蛋规则滚蛋》的书！’”当然，我也要说一句，如果你也想这么干，最好先保证你端的是铁饭碗，或者有一帮子有权有势的朋友，或者有另一份工作等着你。
好老板还会让那些出言不逊、要求苛刻、令人懊恼的客户从员工的眼前消失。美国西南航空和捷蓝航空等几家航空公司的高管对我说，他们公司都拒绝卖票给那些一贯或极其粗暴无礼的乘客。西南航空负责人员管理的前副总裁安·罗兹告诉我一个故事。有一次，公司的几位登机口检票员碰上一名非常棘手的乘客，一位高管及时出面制止，并告诉那个家伙，绝对不允许他这样粗暴地对待自己的员工，之后把他拉到美国航空公司的柜台前，自己掏钱为他买了张机票。他这一举动赢得了那几位检票员的爱戴。
替员工减压
我认识这么一位女性高管，她手下有个人在工作中犯了大错，给公司招致巨额经济损失。为此，她被董事会狠狠地训了一顿，但她没有责怪那个人。她说：“我之所以罩着他，是因为我是他的头儿，我的工作之一就是当下属捅了娄子的时候，为他们提供保护。”
无独有偶，纽约扬基橄榄球队的前任经理乔·托雷也是这么一种人，因此深受教练员和球员的爱戴。球队老板乔治·施泰因布伦纳在世时，每次向球队施压或发飙，托雷就把这些压力扛到自己肩膀上。托雷在自己的回忆录中写道：有一年季后赛之前的一个下午，教练组正在开会，施泰因布伦纳不请自来，甩出一连串自说白话的决策，让教练们抓狂。托雷后来忍不住大吼：“乔治，你给我出去！别在这里胡搅八搅！”施泰因布伦纳哈哈大笑，离开了会场，但同时也警告托雷：“你最好不要把比赛弄砸了。”托雷回应道：“放心吧，乔治，没问题。”老板为手下撑腰可能是一件很头疼甚至很危险的事，但是这样做却会带来极其可观的效果。当你让手下的人看到，你说为他们撑腰并不是一句空话，你就会赢得他们的忠心。
自我意识是关键
好老板不论是在台前，还是在幕后，总会用各种办法保护员工不受工作压力或消极情绪的困扰。他们每天都在努力加强自己的意识，时刻关注下属们的担忧、聊天的热点话题以及他们的癖好，以便为他们营造舒适安逸的工作氛围。他们还会去了解，哪些事是下属认为非常重要、必须去做的，哪些是无关紧要的。碰上自己也无力保护下属的情况，如裁员、减薪或分派棘手工作等，好老板会去安慰下属，做一些小事来减轻他们的恐惧感，想办法将负面影响降至最低。这样做的好处就是可以帮你的手下取得更好的工作业绩和福利待遇，而它的“副产品”也是非常不错的，那就是你将得到他们的大力支持。
保护手下并非永远切实可行
虽然好老板都会罩着手下，让他们远离干扰和烦恼，但他们不会一直把手下的业绩和福祉当做头等大事誓死捍卫。明智的领导者会在是否应该保护手下和其他一些重要考虑因素之间进行平衡。
■政治权力
如果你的第一反应就是为手下撑腰，丝毫不考虑这样会影响你的威望和声誉，那么你就是在损害自己的权力，进而危害你自己和你的团队。
有这么一位领导者：他是一所大型高校运动医学系的主任，他很自豪，因为他总是敢于同错误规定以及报复心强的高级行政人员做斗争，并且善于保护自己的下属。但是，他很讲究斗争策略，因为如果他在高层眼里变成了一个刺头，或者更糟，直接被解雇了，那他就谁也别想保护了。他告诉手下，只要行政管理人员和那些规定不关乎他们的工作业绩或尊严，睁只眼闭只眼就过去了。他打了一个比方：“我要做的就是在上面有人泼脏水的时候，撑开伞罩住你们，你们要做的则是尽量不要让我撑得太频繁了。”
■烂苹果
做老板的大多在组织中都遇到过这样的事，就是不管你费多少力气去打造一支优秀的团队，总免不了雇到或被分派到一两个能力不强，但破坏力超强的人。当然，你有义务帮助他们学习和提高，但如果他们屡教不改，那就只能让他们卷铺盖走人。
威尔·费尔普斯及其同事对“烂苹果”的研究进一步证明了上述观点。他们划分出三种破坏型人格，我把它们分别叫做“有气无力型”（这种人出工不出力）、“愁眉苦脸型”（这种人总是表现出悲观、焦虑、不安和暴躁的情绪），以及“混球型”（这种人总是破坏人与人之间应有的尊重）。费尔普斯指出，一个团队只要有一个这样的“烂苹果”，它的绩效就会比没有“烂苹果”的团队低30%到40%。“烂苹果”耗费人们的时间和精力，而这些本可以用在更有意义的工作上。此外，他们的负面影响还会传染，会把身边的同事也变成有气无力型、愁眉苦脸型或混球型的员工。
■自己的身心健康
好老板会平衡下属对保护的需求和自身的需求。他们把自己的工作看做一场马拉松，而不是百米冲刺。一位从不关心自己身心健康、家人需求和自身职业前途的领导者，到头来肯定会一败涂地。如果不在工作之余抽时间让自己恢复体力，最终你会把自己的身体累垮。
我的妻子玛丽娜·帕克是一位十分敬业的领导者，数十年如一日。她第一次走上领导岗位是出任一家大型律师事务所的管理合伙人，如今则是北加利福尼亚地区女童子军的CEO。她用飞行时的安全注意事项做了一个类比：乘飞机时，应先确保自己的氧气面罩是完好的，然后再帮其他人，因为如果连你自己都缺氧，那就救不了别人。对于身居领导之位的人，也是一样的道理。如果你自己都无法自由呼吸，那就更没有办法帮别人呼吸了。