我国连锁店发展配送中心的现状，本文主要内容关键词为：连锁店论文,配送中心论文,现状论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近两年来，我国的连锁店在部分城市发展较快。到目前为止，全国共有连锁店300多家，门店6000多个。年销售额80亿元， 占我国社会商品零售总额的0.5%。
连锁店的特点之一在于商品的集中进货，统一配送，配送中心的组建与管理，是商业连锁经营的核心问题。连锁店的规模越大，配送中心的建设与管理就越显得重要。纵观我国连锁店的发展，多数连锁店在建店的同时即建立了自己的配送中心。随着连锁事业的发展，配送中心也逐步得到完善。目前，初具规模的、知名度较高的连锁店，如上海华联超市公司、上海衡山百家便利超市、北京希福连锁店等，其配送中心都已具备一套较完整的体系，并且正在发挥积极的作用，为连锁店取得了较好的效益。不仅如此，在连锁店内部自给的同时，部分配送中心正开始向社会化方向发展，为社会商业提供配送服务。
一、我国连锁店配送中心初具规模
比较典型和有代表性的是上海华联超市公司、上海衡山百家便利超市、北京希福连锁店等。
上海华联超市公司在筹建的同时即筹建自己的配送中心。公司开业两年多来，随着销售规模的不断扩大，其配送中心也不断发展。面积由原来的2400平方米增加到目前的11000平方米库房，3400 平方米理货场地。拥有各种车辆28辆，其中货车13辆，车吨位达到600吨。 固定编制人员50名，民工110名。仓库总存量15万箱，日平均配送16家商场， 还承担一部分社会的批发业务的配货服务。
上海衡山百家便利超市为了使公司顺利发展连锁经营，以首先发展配送中心为原则。在公司总部筹备的同时，就建立了配送中心。经过二年多的努力，其配送中心已有仓储及配货场地4000平方米，员工35名。该配送中心向连锁店配送的商品包括食品、百货、小型家用电器等30余个大类，5000多个单品。配送中心向连锁店配送商品时效为48小时（即从连锁店开出要货单，到配送中心开出送货单且商品送达连锁店所需时间）。
北京希福连锁店在创建的最初两年里，由于没有建立商品配送中心，没有实现正规的连锁经营和人财、物的统一管理，连锁店经营日渐萧条，规模效益无从体现。1993年底，通过行政手段，将西城区副食品采购供应站合并到希福连锁店，组成集商品配送、商品批发为一体的希福配送中心。该配送中心总占地面积2.3万平方米，其中建筑面积1.1万平方米，分货场3000平方米，仓库6000平方米。办公设施1000 平方米， 福利设施1000平方米。现有正式员工130人，临时工20人。经营品种 3000个。 配送中心现有货运车26部，叉车3辆，手扶轻便搬运车10辆。每天为31 家分店配送商品，送货时效24小时。除保证31 家分店的商品配送业务，该中心还承担北京百余家大中型商场、宾馆、医院的供应，经营辐射面达全国十多个省市，月吞吐量为1500万元。94年销售总额6500万元。创利税295万元。
从总的情况看，我国连锁店配送中心的配送能力基本上可以说自给有余。
二、我国连锁店配送中心的经济效益
我国连锁店的配送中心由于实现了统一进货、统一定价、统一配送、统一调拨、统一退调的物流管理，对本企业经营业务的发展和经济效益的提高，起到了良好的作用。具体表现为：
1.产生规模效益
连锁店由配送中心统一进货，统一配送，可获得大批量进货的低进价。供应商提供的商品价格能比同行低5%左右， 大大增强了连锁店在市场中的竞争力。
2.有效地控制质量
经由配送中心配送的商品，商品质量能得到有效的控制，商品质量信息反馈迅速。同时还能及时处理顾客的质量投诉。
3.发挥专业化分工优势
配送中心在经营管理过程中，发挥了专业化分工的优势。集中购销专家的智慧，及时收集和汇总供应商生产状况、商品市场信息、商品消费信息，有利于及时进货、配送，防止商品脱销或积压，促使连锁店整体营业额的不断提高。
4.减少分店库存
有了配送中心，连锁店各分店的库存量大大减少，节约了资金。例如北京希福连锁店31家分店在配送前平均每店库存为10万元，其中前厅4万元，后库6万元。实现统一配送后，各分店在前厅不变的情况下，后库库存减少50%。从而减少了30%的资金占压。
5.降低物流费用
连锁店实行统一配送后，随着分店数目的增加，销售额的提高，物流费用会逐步下降。 例如上海衡山百家便利超市， 在公司开创初期（93年底），总共拥有16家网点，当时配送中心的总费用约占公司营业额的2.7%。到95年7月，公司拥有30家连锁店时，配送中心的费用所占公司营业额的比例下降到1.6%。按此计算，当公司发展到100家连锁店时，配送中心的费用率可下降到1%左右。
三、我国连锁店配送中心的内部管理
配送中心的内部管理是连锁企业商品流通过程的重要环节。其基本职能包括：验货入库、商品保养、配货送货、调拨与调换、向供应商退货、记帐、运输等。其最终目标是：配合商品购销业务、保证连锁店供货、监督商品质量、维护消费者利益、加速资金周转等。
目前我国连锁店配送中心形成了各自有效的管理体系。
例如上海衡山百家便利超市制订了一整套行之有效的配送中心职工守则及管理制度、监察制度。并通过职工培训及对执行情况的监察，使守则及制度得到认真实施。
北京希福连锁店将配送中心的经营动作划分为购、销、配、送、存五个环节。在各个环节上都有专业的管理人员各司其责，其中在“购”的环节上设置了监督人员队伍，负责进货把关、质量把关、核定成本、制定价格。
然而，大部分连锁店的配送中心尚停留在商品配送的人工管理和记帐水平上，未进入电脑联网阶段。在连锁店要货、配送中心配货、送货过程中，仍沿用手工填报要货单、送货单、记帐的传统做法。业务员整天穷于应付，但连锁店仍经常出现缺货断档或库存积压现象，降低了要货、送货的准确度。
对于我国连锁店的配送中心来说，商品配送的电脑化管理已经提上了议事日程。一些先进的企业正加紧进行电脑化管理的开发和建设，有的已经进入运作。
杭州金龙超市公司的配送中心实现了商品进出开单电算化，把业务员从繁琐的手工作业中解放出来，极大地提高了工作效率。同时，他们还设立了配送中心进货日报、销售日报、商品明细、客户列队等一系列电脑统计系统，对配送中心综合业务管理，提高商品周转率，避免盲目进货起到了明显的效果。
上海华联超市公司在95年底可实现配送中心商品出入库的电脑化管理，使配送中心和公司总部联网。
上海衡山百家便利超市先后投资二百万元人民币，用于组建POS 网络系统，按计划于95年底投入运行。该系统实行公司本部小型电脑、连锁店第三代POS机、配送中心微电脑的连网管理。在此基础上， 公司配送中心在运作过程中，可实现POS机自动要货， 公司可当天分析各连锁店单品经营情况，可完成商品零售中的最高级管理——单品管理。
北京市西单商场超市公司目前已实现了电脑联网，并已实行商品单品管理。
这些企业的发展举措无疑给其他连锁店树立了榜样，在今后日益激烈的市场竞争中，缺乏电脑管理系统的连锁企业将难于立足。
四、走向社会化方向
我国连锁店的配送中心都具有一定规模，配送能力自给有余。一些连锁店正在积极探索配送业务社会化。上海食品集团公司、食品一店股份有限公司、华联超市公司、上海商务中心等大型商业企业和集团正在筹建向社会供货的配送中心，并且已经承担了少量社会配送业务。其他连锁店，从发展趋势看，今后除了对所属分店配送商品外，还将对本企业外的社会小型商店提供配送服务。
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