中国企业集团人力资源管理现状调查研究，本文主要内容关键词为：调查研究论文,人力资源管理论文,中国论文,企业集团论文,现状论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
调查方案设计、人力资源管理政策分析
一、调查样本选择和问卷设计
由于样本的整体过于庞大和复杂，本次调查采用非随机抽样的方法，即便利抽样和判断抽样。我们选择了江苏、上海、山东、浙江、山西、安徽、湖北、河南和广东的31家企业集团，并参照国际上人力资源管理调查的相关内容，设计了24份调查问卷。调查中由课题组调查人员现场发放问卷、现场回收，从而提高了调查结果的可靠程度。这次调查共发放和回收问卷1977份，其中有效问卷1867份，有效率达94.4%。
1.调查样本的地区分布
在这次调查的企业集团中，华东地区（含江苏、上海、山东、浙江、安徽）21家，占67.7%；华中和华南地区（含湖北、广东）7家，约占22.6%；另外，山西和河南3家。
2.调查对象所在的行业分布
由于对企业集团而言，所在行业的确定较为复杂，课题组采用“主业认定法”进行认定。从调查结果来看，对象主要集中在制造业，共21家，约占总数的67.6%，这与目前我国企业集团大多集中于工业制造部门相一致。另外，随着近年来对外贸易的发展，中国一些外贸企业逐步向集团化发展，为此，调查中选择了4家外贸企业集团，约占总数的12.9%。另外，调查对象中能源、通讯和金融行业各2家。
3.调查对象的所有制分布
对于企业集团所有制形式判定，我们主要考察集团主体投资方的所有制身份。调查对象中，国有企业集团24家，约占77.4%；合资型企业集团4家，私有企业集团3家。
4.调查对象的规模（以雇员人数为划分标准）
从雇员人数上看，调查对象中大型企业集团（雇员人数在1500-4000）14家，占总数的45%；特大型企业集团（雇员人数在4000以上的）5家；中型（雇员人数在800-1500）和小型（雇员人数在100-800）分别为8家和4家。
二、中国企业集团人力资源管理政策体系与制度建设
企业人力资源管理政策是指人力资源管理与开发中具体的制度、准则、方法、程序、形式及支持和鼓励为实现既定目标而努力工作的实践活动。它为规范员工行为的各种管理活动设立了边界、约束和极限，是企业战略实施的工具。政策使员工和管理者知道企业期望他们做什么和不可以做什么，从而为协调各组织之间的关系、减少决策时间、成功实施企业战略提供了基础。
大量事实表明：具有健全人力资源管理实践的组织（例如，科学的测试和面试求职者，有效的测评和挑选程序）与那些不健全的组织相比，年利润、利润增长和整体绩效水平都比较高。因此，人力资源管理政策是企业获得竞争优势的手段，一个组织的人力资源管理实践是竞争优势的重要源泉，有效的人力资源管理实践可以通过创造成本领先和产品差异化来提高一个公司的竞争优势。
1.大多数企业集团都建立了规范的人力资源管理政策体系
调查表明，绝大多数企业集团都有工作细则、工作评估、人力资源规划等一系列正式的文件和人力资源管理制度。其中所有被调查的集团公司都备有书面的职责描述和人事管理细则：80%的公司有工作评估制度；75%的公司进行人力资源规划。从公司规模来看，集团越大，工作评估和人力资源规划的规范性越强。
人力资源管理信息系统建设是制定人力资源管理政策和规划的基础，在这一方面，被调查的31家企业集团中只有2家还没有进行，而在访谈中他们表示最近就要将集团人力资源管理信息化提上日程。从整体上看，中国企业集团人力资源管理信息化程度还不高。这是因为，对绝大多数集团而言，人力资源信息管理仅仅是将原先文字形式的一些人事管理活动用电脑来处理而已，如：员工档案93.5%，招聘和挑选员工90%，薪酬管理90%，对于人力资源管理的一些关键活动如培训和员工发展、绩效考评等采用信息化管理的程度还较低，分别为38.7%和67.7%。
2.工作评价已成为人力资源管理的重要手段
工作评价是制定工作描述书、把对工作岗位的所有要求按顺序排列的过程。工作评价对于企业人力资源管理的积极作用，随着时间的推移得到越来越多企业的认可。以英国为例，英国咨询调解和仲裁局(ACAS)1991年对企业在工作评价中使用方法进行了调查，结果表明，企业使用的工作评价有多种，（见表1）。一般而言，工作评价技术有：
表1 工作评价的方法（每种方法采用的比例%）
方法类型
1980年
1984年
1990年
计点评价法
46
46 45
因素对比法
9
7
15
工作排序法
13 10
21
等级评定法
27
27
15
其他方法 5
10
4
(1)工作排序法。应用这种方法，工作描述或工作名称是按流程顺序或层次排列的，从而得到一个工作的“总体图”。如，工作排序法对工作分类：
第一类：有指导的手工劳动；
第二类：有规定程序但没有指导的手工劳动；
第三类：包含程序说明的工作；
第四类：包含程序说明并且规定工作团队责任的工作。
(2)配对比较法。这一方法和上述方法相似，但更为系统化。将每一个工作与其他工作相比较，根据其是否比其他工作少、相等或多，分别赋予不同的分值，分数相加后就得出该工作的相对总分，所有工作的相对总分按照由高到低排序，就得到所有工作的相对重要程度顺序。
(3)工作分类法。首先给出工作分类数量等级和不同等级工作的详细说明，然后将各个岗位与不同等级的代表性工作比较，看其符合哪一个等级的工作。
(4)计点评价法。这是一项比较流行的工作评价技术，它把工作分解成许多要素，这些要素包括技术能力、判断力、知识、经验、努力、责任和压力等等，每个要素都赋予一个权重，并被划分为不同的等级，比如技术能力有5个等级，分别计分为5、4、3、2、1，然后通过对各个工作岗位的各个要素打分，最后将所有要素得分加权求知，得到部分。
(5)因素比较法。这种方法试图将工作的排列与金钱价值联系起来。其原理是，首先将一个工作相关的要素找出来，比如精神方面的、体力方面的、责任方面的，并给出要素评价的标准；每一次仅仅对一个要素进行评价，确定所有工作岗位在该要素上的排列顺序。然后，确定应该给每一个要素分配多少工资。根据所得到结果，比较目前该岗位上员工的实际工资，从而为未来的调资或招聘新员工提供信息。
调查表明，我国企业集团在人力资源管理中采用多种不同的方法进行工作评估。最常用的评级、评分和因素比较方法，分别为93.5%、80.5%和16.7%。
尽管工作评价模型现在已经发展得越来越科学了，但是它们的分析过程基本上是对设计方案提出假设和对要素赋予权重，以及评估人的主观判断，因此，企业在进行工作评价时，提倡员工参与方案的制定是很重要的。
3.人力资源规划已成为企业整体战略的重要组成部分
近年来，在企业发展与人力资源规划之间建立明晰的关系已成为企业整体战略的重要组成部分。人力资源规划技术主要涉及三个方面的内容，即企业未来劳动力需求预测，内部劳动力供给预测和外部劳动力供给预测。
调查发现，针对组织的发展目标和环境对组织的要求而进行人力资源需求、供给设计，并通过有关的人力资源管理项目在供求两者之间进行协调，已成为我国企业集团人力资源管理的一项基本工作。例如，67.7%的公司都制定了基于工作分析的人力资源规划体系，54.8%以销售计划订单为依据，但也有一些集团仅依赖于保持现有员工比率或估计等简单方法（见表2）。
表2 人力资源规划方法
方法
基于销售
保持现有
分析工
详细
统计 其他
计划／定单
员工比率
作需要
的预计 模式
百分比(%)
54.832.3
67.7 22.8 16.3 6.5
三、人力资源的招聘渠道和甄选方式呈多样化趋势
有效的雇佣制度和招聘方式能帮助一个企业利用有限的人力资源进行竞争，确保企业能挑选出所需的最佳候选人。为了实现这一点，在人力资源的招聘方面，我国企业集团常选择以下几种渠道：人才市场占100%、现有员工推荐占50%、在报纸作广告80%，其他渠道相对少一些，但整体上呈多样化趋势（见表3）。进一步访谈发现，许多企业招聘的对象不同选择的渠道也不同。如对普通员工的招聘一般都是直接通过劳动力市场进行；而对较高层次的员工，企业一般采用多种招聘渠道，如在人才市场发布信息、在报纸上刊登招聘广告、在各地的高校张贴用人信息；对于一些特殊性人才，一些企业集团（在本次调查中共有8家集团）则直接委托猎头公司发掘人才；另外，我们还发现随着集团信息化、网络化的发展，调查对象中共有8家企业曾经通过网络发布和接受本企业的招聘信息。
表3 员工招聘渠道
员工招聘渠道 百分比(%)
人才市场
100
现有员工推荐50
在报纸刊登广告 80.6
职业介绍所／猎头机构
25
张贴海报
32.2
在专业杂志上刊登广告
22.6
网上招聘
25
在甄选方式方面，被调查的集团全部通过面试对应聘人进行筛选，并在招聘过程中使用统一的应聘表格，但是，采用评估中心、心理测试等现代甄选方式却很少，这反映了我国企业集团与西方一些国家在这一方面的明显差距。（见表4）
表4 甄选方法
方法 百分比(%)
面试
100
应聘表格
100
自制专业知识／技巧测试题
32.2
推荐考核
32.2
体检
90.3
心理分析测试6.5
评估中心3.2
其他3.2
在整个人员招聘和甄选过程中，所有受调查集团都表示企业人力资源部门主要负责这些活动，80.6%的企业集团的人力资源部门经理会直接参与全过程，这表明了人力资源管理部门对人员招聘和甄选的重视。但是，目前人力资源招聘活动没有考虑请一些外部专家参与，调查中仅有1家外资型企业集团在招聘过程中会经常邀请人力资源的专业顾问参与整个活动，而许多集团（共17家）则从没有聘请过外部专家参与招聘。这从一个侧面反映出中国企业集团人力资源管理活动的局限性（见表5）。
表5 参与面试的部门
参与部门百分比(%)
经常
超过半数
半数 不足半数
从没有
人力资源部门 1000 0 0 0
用人单位管理部门 80.6 6.5
6.5
3.2 0
专家咨询
3.2 3.2
6.5 32.354.9
从面试的类型来看，调查样本中有74.2%的集团（即23家）在面试时经常由2-3人参与面试；而常常采用一人面试的企业仅有4家（主要是生产型制造业集团）。这在一定程度上反映了集团对招聘活动的重视（见表6）。
表6 面试类型
百分比(%)
经常 超过半数
半数 不足半数
从没有
1人面试
12.9
3.2
48.4 35.50
2-3人面试 74.2
6.56.5 12.90
小组面试 12.9 12.9
16.2 32.3
38.7
四、结论
通过以上分析可以发现，近年来，我国企业集团在制定人力资源管理政策方面取得了积极进展，在人力资源战略规划、信息系统建设、工作分析、企业招聘和使用等方面建立了一系列管理规范。人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段，其作用越来越大。
人力资源培训与开发、绩效考核体系分析
培训的目的在于让雇员掌握培训项目中强调的知识、技能和行为，并将这些知识、技能应用于日常工作中去。重视员工的培训和人力资源的开发不仅是提高企业的工作效率和竞争力的主要手段，而且是科技、经济发展迅速的主要动因。为了了解我国企业集团的人力资源培训和开发情况，本次调查从人力资源培训政策、预算、培训时间、优先程度和培训原因、考核方法、赞助政策等方面进行了考察。
一、企业集团人力资源培训和开发情况
调查中发现，中国企业集团非常重视人力资源培训政策的制定。所有的企业集团都制定了员工培训和发展政策，其中28家集团（约占总样本的90.3%）有书面形式的相关政策。具体如下：
1.人力资源培训已列入企业的预算费用
在调查中，凡是制定了正式培训政策和制度的集团在企业的年预算方案中都设有员工培训这一项。但根据集团所处的行业来看，服务型集团和技术型集团在员工培训和发展上的支出要大于制造型集团；外资型的集团更注重对不同层次员工的培训。在调查组对样本企业的深度访谈发现，许多企业培训费用的支出主要用于新员工的培训、技术人员技能的提升等方面。另外，虽然所有的样本企业都表示鼓励员工自我提高、参加业余培训或讲座；但只有14家集团（占45%）表示会给予自我培训的员工所需费用的一半以上补助。另外，这些企业为了确保员工能够真正在培训中提升自己的知识和能力，往往在员工拿到培训合格证书或是资格后才将培训补助发放给员工（见表7）。
表7 培训预算
培训支出占员工总工资的比率
样本百分比(%)
0-0.5%38.7
0.5-1.5% 38.7
1.5-3%19.4
3%+3.2
2.从培训时间来看，企业更重视新员工与管理人员的培训
整体看来，公司提供给新员工或一线岗位员工的培训时间较多，但就相同级别的员工而言，公司与公司间差别巨大。一些集团对新员工的岗前培训最长的历时一个月，而最短的仅5天；统一进行人力资源管理的集团对员工的培训时间往往较长，而集团各个成员公司进行自治性管理时，培训时间往往较少。这在一定程度上与统一管理能够最大限度利用集团资源有关。
为了了解企业集团对不同层次人员培训的重视程度，我们在调查前曾经假设：企业将会把对技术人员的培训放在第一位。理由是，一方面对技术人员的培训对企业技术水平的提升有直接作用效应，另一方面对技术人员培训结果也较易评估。但结果出乎我们的假设，在样本集团中共有18家将对管理人员的培训放在首位，而对技术人员培训的重视程度则居次位。这在一定程度上反映了我国企业集团管理思想和观念的转变，即人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段已越来越为人们所接受。
3.企业集团进行人员培训的主要动机是提升技能
影响企业培训发展的因素很多，我们在调查表中设计了12项常见的影响因素（见表8）。企业的人力资源部门主管分别对这些因素打分（其中5分代表极为重要、4分为重要、3分为一般化、2分为不太重要、1分为极不重要）。
表8 决定公司培训发展的因素
因素 重要性
提高管理者技能 4.9
提高生产力 4.8
发展新技术 4.5
拓宽雇员的技能范围 4.5
适应产品的变化 4.1
提高员工士气
4.1
开发雇员适应技术革新的能力 4.1
稳定劳资关系
4.0
鼓励长期服务的员工 4.0
技术革新后对员工重新安排
3.3
培养国际业务与交流人才 3.3
更有效使用老员工
3.1
从表8中我们可以发现：企业集团对这些因素的评价大体分为三个层次：首先绝大多数企业集团都认为提高管理者技能、提高生产力、拓宽雇员的技能范围、发展新科技四项是影响培训活动的极为重要因素（即平均付分值超过4.5）；其次将开发雇员适应技术革新的能力、配合公司产品的变更、提高员工士气、稳定劳资关系、鼓励长期服务的员工列为影响培训活动的重要因素（即平均付分值超过4.0）；而重新安置员工、培养从事国际业务的人才、更有效使用老员工则被视为一般性影响因素。值得关注的是对从事国际业务人才的培养仅仅被列为一般性重要，这反映出我国企业集团国际化经营程度较低导致企业普遍不重视这一类人才的储备和培养。中国加入WTO之后，企业集团国际化趋势明显加剧，忽视这一类人才的培养和引进将会严重制约中国企业集团的进一步发展。
4.培训效果的考核方式有特改进
常用的培训效果考核方法有：用问卷的形式接收受训人的反馈信息，采访培训人，了解受训人工作的表现，采访受训人的主管，观察受训人的表现。反馈信息主要来自受训人、培训人、受训人主管（见表9）。从实际调查的结果来看，观察法的应用程度不高。在现阶段为中国企业集团所广泛采用的考核培训方法主要是：受训人主管对其工作表现的考核、人力资源部门与受训人或是培训人的面谈、对培训人、受训人及其主管的书面调查。通过客户来评估培训结果的方法还没有为中国企业所接受，在调查中仅有上海的一家合资型企业集团表示曾经在下属企业使用过这一方法。
表9 考核培训效果的方法和信息来源
二、企业集团的绩效考核体系
有效的绩效评估系统可以提高雇员工作绩效，为制定雇员政策提供信息，如加薪、升职、解雇、降职、调动、培训和试用等，从而保证企业的雇员在一个公平进步和有朝气的工作气氛中工作，提高生产率，增强企业竞争优势。我国企业集团在人力资源开发实践中，充分地运用这一有效的手段，取得了很好的效果。
1.不同考核对象采用的绩效考核方法不同
针对不同的对象采用不同的绩效考核方法是现代企业管理的基本要求。通过调查发现：(1)在集团内部对中高层管理者而言最经常采用的考核方法主要是自我评估，考核对象以经营结果为主、并同时辅之于对其能力的评估，考核形式以书面考核为主；对于中层管理人员，许多样本企业（共有20家）还同时采用评分的考核方法；(2)对技术人员，企业除了主要通过技能考核和技术成果评定等方法外，一些企业还根据其特点结合自我评估的方法；(3)对于一线员工由于其工作成果较易衡量，所以大部分企业都采用评分或是评级的方式，而对文职人员则主要采用自我评估结合评分的方式。
值得注意的是，在样本企业中己有5家开始采用360度反馈的评估方法（即由被评估人的上级、同事、下属、客户和自己进行综合考评）来对员工绩效考核，反映了一些企业十分重视绩效考核的公正性（表10）。
表10 评估方法
表11 评估目的
2.绩效考核的主要目的是评估员工的工作业绩
多数企业集团进行工作绩效考核有多重目的，其中最主要的目的是对各级雇员的工作业绩进行鉴定，以提高现有工作水平，并确立新的工作目标。从表11可以看出，不同级别的员工绩效考核目的分别为：高层管理者93.5%，中层管理者93.5%，文职人员96.9%，技术人员90.2%，一线员工100%。从级别来看，一线员工与文职人员的考核是评估过去业绩、提高现有工作水平、确定培训和发展的必要性；技术人员主要是评估过去业绩、提高现有工作水平和确定工作目标；中层管理者、高层管理者的考核目的比较多，前者集中在评估过去业绩与确定提升的必要性，后者集中在确定工作目标和评估过去业绩方面。值得注意的是，我国企业集团在将绩效考核与员工未来发展潜力、职业生涯规划结合方面做得不够，反映了企业在人力资源管理与开发方面缺乏战略眼光。
三、结论
从整体上看，我国企业集团的人力资源培训与开发、业绩考核取得了很大进展，但仍存在各种各样的问题。主要有：人力资源培训针对技能方面较多，培训目的和途径不广；重视新员工培训较多，忽视员工的培训需求与能力开发；绩效考核指标难以确定和测量，不重视员工的职业生涯设计等等。因此，如何有针对性地进行人力资源培训，将绩效考核与员工的职业生涯结合起来是我国企业集团人力资源管理的一个重要课题。
薪酬制度与劳资关系分析
劳资关系是为改善劳资双方的关系和为建立和谐合作的管理与被管理的关系而创立的一系列理念、对策和思路。它以集体谈判为手段，以集体合同为依据协调双方关系。其核心是生产、经营过程中劳方和资方之间的关系和互动。近年来，我国企业集团在经济发展、社会进步的基础上，纷纷将劳资关系作为人力资源管理的基础，不断探索反映劳资合作的民主与法律体系，在聘用合同、争议解决、安全、福利和工作安排等方面取得了一定的成效。
一、企业集团的劳资关系状况
1.企业集团的聘用条件和待遇法律化程度明显提高
调查表明，所有的样本企业都在招聘通知中注明聘用条件，在聘用契约上标明待遇。同时，有16家样本企业集团为自己的员工编有详细的员工手册，员工通过它可以了解企业对自己的期望以及企业能够给予自己的回报，增加了劳资关系的透明度和公正性。
2.协商成为解决争议的主要方式
样本企业中有23家制定了书面的投诉管理政策并设置了正式的投诉渠道，几乎所有的集团都制定有书面的劳动规章制度。从调查的结果来看，共有22家企业集团的人力资源主管认为解决争端最常用的方法是由人事部门的员工与有关员工进行协商，另有6家样本集团认为由高层管理人员与有关员工协商是较好的解决争端的方法，表明了劳资双方的平等关系在增强。
3.福利和安全政策需要完善
福利是企业为实现自己的目的，在改善直接的劳动条件之外，从生活诸多侧面，以确保和提高职工及其家属生活而开展的活动和措施的总称。福利不同于工资、劳动时间等直接的劳动条件，它是一种间接的劳动条件，是对员工劳动贡献的一种间接补偿和分配形式。
本次调查显示，所有的样本公司都制定了福利政策，其中27家企业集团的员工福利由企业人力资源部门负责，4家由工会组织与企业人事部门共同管理；企业集团福利的作用主要体现在两个方面：一是改善和优化劳动及生活条件；二是协调组织内人际关系和劳动关系，加强企业的人性管理，使职工之间、职工与管理者之间的关系更加融洽。因此，福利管理同薪酬管理、劳动关系管理等企业集团其他人力资源管理项目有密切关系，并起到了补充其不足，提高人力资源管理综合效果的作用。
但是，目前企业的福利和劳动保护政策大多沿袭过去的政策体系，随着我国市场经济制度的进一步完善，福利和安全政策必须进行调整，以适应企业发展的要求。
4.退休机制日益完善
随着我国企业社会保障制度的逐步完善，所有样本集团都设有退休制度，且绝大多数都采用养老退休金制和公积金制。另外，还有2家样本集团附带有最终薪金补偿。
养老金计划对于员工来说十分重要，因为我国社会保障系统并没有提供全部的退休收入。今后30年，人口的大多数将是退休或者临近退休的老年人。因此，退休财政问题将成为个人、企业和政府面临的首要问题。
二、企业集团的工资分配制度
一个组织的工资分配制度对竞争优势具有长远的影响，制定有效的报酬系统可以降低成本、提高效率，确保依法办事、增强企业招聘时的吸引力。近几年来，由于激烈的国内和国际竞争以及低廉的劳动力成本，我国企业集团在工资分配制度方面进行了大量的探索。
1.“协议工资”已成为薪酬管理的重要手段
针对不同层次和类型的员工采用不同的薪酬制度是现代企业管理的发展方向。在我们所调查的企业集团中，几乎所有的企业都抛弃了过去单一由管理部门制定工资水平的方法。特别是对于企业高层管理者，样本企业集团大多采用“协议工资”（共有27家）；对于企业急需的中层管理人员和特殊性技术人员也逐渐开始采用协议工资。对于一线员工和普通职员来说，由企业单方面决定工资水平仍是最常见的方法（有24家样本集团）（见表12）。
表12 决定工资的方法
表13 激励机制
百分比（超过50%）
对象
个人工
小组工
提成
利润
奖金
作表现
作表现分成
一线员工
87.3
80.9
技术人员 70.951.6
100
普通职员 77.5100
中层管理者80.954.9
100
高层管理者84.161.374.2
100
此外，我国企业集团定期调整员工薪酬还不普遍，大多数企业往往根据自己的经营状况或是针对企业内特定群体进行薪酬调整。对于绝大多数员工而言，加薪往往意味着自己薪酬级别的提高，而这取决于企业考核周期。因此，我们在本次调查中用考核周期来替代调薪周期。我们发现，除了高层管理人员外，企业对其他各层次的员工大多以一年为期来调整薪酬水平。
一个好的薪酬体制是企业薪酬政策的具体化，协议薪酬也不例外。要实施这个计划，企业必须明确：员工薪酬的支付水平、支付结构及薪酬管理重点，同时要把握一系列原则。从这个意义上看，我国企业集团实施的目标原则、奖励概念、员工参与制度、分类决定工资方法都是值得借鉴的。
2.奖金制仍是物质激励的主要手段
所有的样本企业都建立了激励机制。最常见的是根据业绩予以不同的资金激励（见表13）。相对其他类群的员工来说，样本集团更多地以小组业绩来决定一线员工和普通职员的激励。对于中层管理人员和高层管理者而言，样本集团较多地采用提成和利润分成的激励方法。
从整体来看，我国企业集团薪酬管理的着眼点主要是物质报酬，而对员工的行为考虑较少。而目前，现代薪酬管理理念发生了很大变化，其着眼点转移到了人。按照传统的类别划分，工资、奖金、福利等物质报酬是外部激励因素；岗位的多样化、发展机会（包括在职培训和学费赞助）、心理收入（雇员从工作本身和公司中得到的精神满足）、生活质量（反映生活中其他方面的重要因素，如上下班便利措施，弹性工作时间，孩子看护等）、个人的独特需求等，则是员工的内部激励要素。因此，将物质报酬的管理过程与员工的个性化激励过程紧密结合起来，是今后我国企业集团薪酬管理变革的方向。
但从客观上讲，企业实施有效的激励与企业所处的行业、发展阶段、企业员工的结构和需求层次紧密相关，这些激励方式的可操作性值得我们进一步探讨。
人力资源管理部门的影响和权力分析
人力资源管理部门的影响和权力反映了企业对人力资源管理和开发的重视程度以及人力资源作为一种战略对组织战略的贡献大小。从调查中发现，人力资源管理和开发的职能越来越受到企业集团的重视。
一、企业集团人力资源管理的影响和权力
1.人力资源管理部门的影响在增强
调查数据显示：人力资源管理从业人员的权力主要体现在薪酬管理、培训、保健安全和福利方面。在这些领域，有关的人力资源管理政策大部分是由人力资源管理部门制定和发挥作用的；另一方面，多数人力资源管理从业人员认为他们在新技术、组织和管理的发展及组织工作安排等方面的影响非常有限。但从整体来看，人力资源管理部门的影响和权力在增强（见表14）。
表14 人力资源管理的影响和权力
政策领域 百分比(%)
完全控制 很大影响
有限影响几乎无影响
1.薪酬管理27.248.321.1 3.4
2.培训17.654.225.4 2.8
3.保健安全和福利 16.752.827.1 3.5
4.额外福利16.352.823.9 7.0
5.人力规划14.854.228.2 2.8
6.招工和筛选 14.565.317.4 2.8
7.遣散和解雇 12.344.537.7 5.5
8.工作表现考核11.453.731.5 3.4
9.纪律／投诉 9.9 62.024.6 3.5
10.工作评估
9.1 51.036.4 3.5
11.雇员关系
7.7 61.527.3 3.5
12.工作安排的变化 4.9 38.045.8 11.3
13.组织管理发展
4.3 51.838.2 5.7
14.新技术 3.0 13.245.6 38.2
2.人力资源管理人员的时间分配
在过去，我国人力资源管理部门的工作内容繁杂，随着人力资源管理职能的加强，在时间分配上，企业集团的人力资源专业人员主要用于工资管理、员工招聘和筛选、制定人事章程等方面的平均时间明显增加。从表15可以看出，前5项工作平均花费时间累计达到52%，大大多于其他工作时间。但是，另一方面，人力资源管理的职能在我国企业集团管理中分散性仍然比较严重。
表15 人力资源管理部门的时间分配
工作平均花费时
间百分比(%)
1.工作管理121
2.招工和筛选 11.9
3.制定人事章程11.7
4.培训 9.5
5.工作表现考核 6.8
6.雇员关系 6.3
7.组织和管理的发展 6.2
8.人力规划 6.1
9.保健安全福利 5.4
10.额外福利5.0
11.新技术（涉及人事
的技术引进）
4.3
12.改变工作安排4.2
13.工作评估4.2
14.纪律／投诉 3.0
15.遣散解雇3.3
3.人力资源管理的工作重点
调查发现，企业集团人力资源管理部门的大多数人认为在过去3年中，他们的工作重点依次是工资管理、员工招聘和培训三个方面，反映了近年来我国企业已改变了过去计划经济的人事管理模式，建立了适应市场经济的人力资源管理与开发体系、合理的工资管理和科学的人员雇佣、培训制度。此外，他们还表示，在过去3年中，工作评估、人力资源规划、绩效考核、组织和管理发展等工作的重要性也有所提高（见表16）。
表16 过去3年工作主次性的变化
工作 百分比(%)
增强 减弱
基本未变
1.培训 68.6
2.2
29.2
2.人力规划 65.9
4.4
29.7
3.组织和管理的发展 62.2
10.0 27.8
4.工作表现考核 60.2
4.5
35.3
5.工资管理 51.7
5.6
42.7
6.招工和筛选
51.6
12.1 36.3
7.雇员关系 48.3
12.4 39.3
8.工作评估 47.8
10.2 42.0
9.改变工作安排 43.1
11.4 45.5
10.额外福利40.9
15.9 43.2
11.新技术 39.58.2 52.3
12.保健安全和福利 39.15.7 55.2
13.遣散和解雇 27.816.7 55.5
14.纪律／投诉 24.76.8 68.5
二、目前企业集团人力资源管理的问题与规划
1.存在的主要问题
在样本企业集团中，人力资源管理人员常碰到的问题包括：管理质量、培训制度的发展、员工流动和挽留、公司高层对人力资源管理不理解以及公司的支持等。（见表17）
表17 人力资源管理从业人员常碰到的主要问题
问题 频率
百分比(%)
1.管理质量 19
10.9
2.员工培训发展的必要性／培训发展规章
158.6
3.员工的高流动／挽留率 148.0
4.对人力资源管理重要性的认识／缺乏公司支持 148.0
5.缺少酬劳和福利规章／体制 105.7
6.政府政策／立法的变化 105.7
7.招工和筛选困难84.6
8.员工的生产力和素质有待提高84.6
9.缺少熟练劳工 84.6
10.员工的观念／士气／合作精神
84.6
11.缺少专业技术／管理技巧
84.6
12.缺少人力资源专业人员 74.0
13.雇员关系／劳资双方的沟通 52.9
14.缺少客观的工作表现考核规章
42.3
15.人事规章缓慢发展 42.3
16.工作安排变化 31.7
17.当地化速度
31.7
18.缺乏劳动力市场信息
31.7
19.缺乏社会保障／社会福利保险的支持 31.7
20.缺乏人力规划 21.1
21.僵化的遣散和解雇规章 21.1
22.其他（包括缺乏有效的工资管理，纪律／投诉，
工资上涨） 179.7
2.人员培训和员工发展将成为我国企业集团人力资源管理的主要活动
问及未来3年人力资源管理的三项主要活动时，27.1%被调查的公司认为最主要的工作是制定员工培训和发展政策。另外，许多公司认为，组织和管理变革、人力资源规划、改进工资和福利制度、员工补充和筛选、工资管理也很重要。
三、结论与展望
通过对中国企业集团人力资源管理现状的调查，我们可以得出以下几个主要结论：
1.近年来，我国企业集团积极借鉴西方发达国家成熟的管理经验，采用先进的人力资源管理理论和方法，极大地提高了管理的效率。例如：大部分公司都制定了工作细则、工作评估、人力资源规划等一系列正式的文件和相关政策；重视人力资源管理信息系统建设；重视人员培训与开发，它们每年提供给管理及专业员工的培训日数平均为6至9天，而基层员工每年接受的培训时间大约19天。所有这些对我国企业集团培育核心竞争力起到了支撑作用。
2.人力资源管理部门的职能与影响力不断增强。参加这次问卷调查的人力资源资源管理专业人员都表示他们有能力影响及控制薪酬、培训、职业健康、安全及福利等人力资源管理事务；他们能够将较多时间集中于薪酬管理、招聘及制定人力资源管理方针上面；在过去3年里，薪酬管理、招聘及培训已成为企业集团人力资源管理工作的重点。
3.未来3年，人员培训、组织机构及管理变革、人力资源战略规划将成为我国企业集团最重要的人力资源管理工作。随着竞争的加剧，企业对劳动者素质将提出更高的要求，人力资源培训及人力资源开发需求很大；此外，培养员工对企业的忠诚，留住关键岗位的关键人才也是未来人力资源管理的重要课题。
4.作为企业获取持续竞争优势的工具，企业集团人力资源管理在新经济时代面临着诸如经济全球化、社会知识化、信息网络化和人口城市化以及企业管理广泛变革等方面的挑战，从而使得战略性人力资源管理、全球化企业人力资源管理的趋势愈加明显，并引起了一些新的人力资源管理问题。新经济时代不仅仅表现出越来越多的不同于传统经济时代的经济现象，对于管理者来说，更为重要的是企业创造价值的源泉的转变和依赖重点的转移——人力资源和知识。在企业里，越来越多的人所从事的工作不再是对自然界物质的加工和处理，而是通过对数据中信息的提取、知识的挖掘和创造，以此作为人们生活的一种方式，并在此过程中创造社会财富。由此而引致的不仅是人力资源管理职能的转变，更为重要的是人力资源管理理念的转变。
5.为了适应新经济对企业生存与发展的要求，企业集团人力资源管理的内容和重点正在发生新的变化，具体体现在以下几个方面：关注知识型员工，进行知识管理；建立新型员工关系，满足员工需求；围绕价值链，扩展管理范围；吸引与留住优秀人才，帮助员工发展；利用信息技术，实现虚拟化管理；开发企业能力，倡导“以人为本”价值观。
6.全球化企业的人力资源管理面临着巨大的挑战，全球化战略必然对人力资源管理产生巨大影响，而有效的人力资源管理的流程再造则为全球企业的成功奠定基础。因此，尽管我国企业集团在人力资源管理和开发方面进行了大量探索，但是随着中国加入WTO，企业集团的国际化程度将加剧，企业将面临更加复杂的市场环境和经营环境。企业集团在跨国、跨区域、跨行业、跨文化经营活动中如何构筑灵活的应变机制，制定正确的企业战略和人力资源战略，保持我国企业集团的健康发展将是一项长期而艰巨的任务。
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