摘要：在国企技改修理项目管理方法中，随着经济的发展和理念的改变，技改修理项目管理进步巨大，但受到社会、经济的快速发展等因素的影响，依然存在不足之处，本文主要分析了技改修理项目管理方法中存在的问题，并给出了技改修理项目管理实践中的一些对策。
关键词：国企；技改；修理；项目管理
1引言
在国企的运营之中，项目的管理组织占据重要地位，开展好项目管理工作是保证国企发展的关键，传统的国企项目管理组织及管理方式比较保守，在每项技改修理项目的招标、实施及管理大部分由各个职能部门单独组织，没有统一的规划和安排，缺乏全局考虑和协调配合。随着国企管理理念和思想的转变，许多国企的技改修理项目管理办法做出了改变，建立现代化企业管理制度及要求，本着精干、简练、高效的原则，制定管理计划，成立相关职能部门，带头组织和管理技改修理项目的实施，从全局出发，制定合理计划，充分考虑后，再进行统筹安排，从而加强各部门之间的协调和配合，推进预算管理，加快项目进度，提高项目质量，减少投资，有效控制成本。虽然国企技改修理项目管理进步巨大，但是受到社会的复杂性、经济的快速发展等因素的影响，依然存在有众多问题，需要更进一步的解决。
2国企技改修理项目管理存在的一些不足之处
2.1项目管理模式的变化较频繁，专业化水平较低
虽然国企由国家组织和领导，管理组织相对较为统一，但随着时代经济的变化和发展，传统的项目管理模式无法满足企业的需求，从而进行项目管理模式上的创新和改革，有很多国企技改项目实施都是摸着石头过河，走一步看一步，几乎每年都进行管理模式和管理流程的改变和调整，而技改修理项目涉及的内容较为广泛，牵扯的细节较多，频繁的改变管理模式，不利于形成系统的管理形式，无规律可循，具体操作过程中的细节容易被忽略。另外，受国企体制的限制，缺乏专业化水平较高的管理人才，并且很多优秀管理人才无法发挥自身的潜能，在频繁变化的管理模式中，专业化水平难以提升，影响到企业的健康发展。
2.2缺乏技改修理项目投资，项目储备数量较少
以往国企的技改修理项目大多属于粗放型管理，比如国企配网技改、大型水电厂技改等项目的管理，项目的储备数量较少，几乎为零。近年来，国企技改修理项目实施计划型管理后，才开始着手项目储备工作，主要从基建、技改、修理三种项目类别入手，成立计划建设部门和协调管理部门进行立项，但由于国家对着三类项目的投资界面较少，另外，虽然对投资界面进行了区分，但基层组织成员的人员素质普遍较低且参差不齐，分布清三种项目的投资界面，在上报过程中常常出错，而计建部和协调部门之间缺乏沟通交流，导致基建项目储备过多，技改、修理项目储备则偏少，整体项目储备数量也较少。
2.3项目立项质量较差
大部分国企技改修理项目主要为基层组织上报项目，由于多方面的影响，这些项目的质量存在较大的问题。由于基层组织对基础设施的现状主观认知程度存在差异，意识较强、思维先进的基础组织认为基础设备残旧需要改造、维修，从而整理资料上报申请立项，而意识较差的基础组织则缺乏立项的安排。另外，技改修理项目协调管理部门，没发挥好指导及协调的作用，完全依赖于基层上报的项目及其方案，技改修理方面的统筹和分析不足，缺乏协调和配合，再加上投资上的限制，往往出现整个方案不彻底，只顾中间或头尾部分的技改修理，最终导致项目立项的质量较差，不符合精益求精的管理要求。
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2.4项目立项缺乏可行性研究
有些国企在进行技改修理项目的立项时，直接从项目储备或者基层上报的立项中选择来年的立项计划，缺少实际的可行性研究和分析，单项投资额度主要依据经验估算，便直接完成项目批复并进行项目开展工作，再加上项目填报基层人员专业程度较低，影响项目投资预算的准确性。
2.5立项时间长，项目批复迟，存在赶工、赶结算的现象
在有些国企中技改修理项目每年立项之前，由于上级给出的立项指引类别较多，内容错综复杂，项目侧重点也较多，再加上企业上级经常变换立项的重点、要求以及表格填报规范的要求，项目投资额度不确定，因此填报项目的工作较为复杂，出现变换的概率较大，而基层工作人员的素质水平有限，在填报过程中经常出现问题，而且技改修理项目填报比较集中，往往从填完申报项目到批复下来需要较长的时间。由于第一季度的项目立项在第二季度才能批复，而设计委托必须等正式批复完成后方可进行，施工委托又在设计委托之后，依次完成各步骤，项目的具体实施得第三、四季度才能进行，因此极易出现赶工、赶结算的现象，为施工安全、工程质量、审计带来较大的风险。
3国企技改修理项目管理问题的解决对策
（1）技改修理项目管理模式和管理流程系统化。加强项目管理模式和管理流程制定，形成固有的主要模式和流程，细化操作指引，进行系统化的管理。完善技改修理的岗位设置，适当的进行调整，专人专职完成对应的工作，加强基层组织项目管理知识的培训和学习，做好项目立项、储备、调整、完工备案个方面的项目管理工作，提高技改修理项目管理水平。
（2）加强基层组织人员的意识。基础建设及设备的运行现状主要由基层运行专业管理人员进行调查和分析，工作量较大，因此需要加强人员的检测和技改修理的意识，并从基础设施的使用年限按先后顺序进行排列，逐一按着规范要求进行调查，并整合上级安排的关于隐患、缺陷、状态等方面的评价，对存在的问题进行整理，从而提出立项。
（3）提高项目投资额度及项目储备数量。技改修理项目管理人员应充分根据实际情况以及项目储备现状，规划每年的项目投资额度，制定合理的立项投资界面，主动督促基层准备前期资料，做好立项准备工作。在上级做出指示时，立即投入组织填报立项申请资料的工作之中，提高立项的效率，从而提高项目储备数量。
（4）进行项目可行性研究，分批申报批复。组织项目管理人员及基层相关人员进行项目造价方面的知识的学习，并组织其参与技改修理项目的科研调查，将科研费用排除在项目投资费用之外，从而提高项目投资预算的准确性。项目的申报批复应分批进行，争取一个季度批复当季度的项目，尽早使项目进入实施阶段，为项目实施余留足够的时间，提高项目质量和施工安全性。
5结束语
国企技改修理项目管理方法应做到系统化，具备固化的流程，具体的指引，加强各层级之间的交流和沟通，提高各部门的责任心，促进项目实施单位之间的内部协调和配合，分析研究存在的问题，并团结协作、和谐高效的解决问题，提升项目管理的专业化水平，加强实践。
参考文献
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论文作者:王超
论文发表刊物:《基层建设》2017年第8期
论文发表时间:2017/7/13
标签：技改论文; 项目论文; 国企论文; 项目管理论文; 组织论文; 管理模式论文; 基层组织论文; 《基层建设》2017年第8期论文;