企业文化与购并研究，本文主要内容关键词为：企业文化与论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1001-4950(2001)09-0013-07
一、引言
20世纪80年代中期以前，Singh、Montgomery等学者将多元化研究中的相关性，即战略匹配性引入到购并研究中。然而，大量的实证研究却得到了相互矛盾的结果，大致分为三派：比如Singh和Montgomery(1987)认为，在购并双方相关性与购并企业业绩之间存在正相关关系；Lubatkin(1987)、Seth(1990)认为两者差不多；而Chatterjee(1986)、Elger & Clark(1981)的实证研究则表明混合购并的绩效更好一些。
绝大多数研究者指出，他们的研究成果可能受其他一些因素的影响，如Haspeslaph和Jemison(1987)指出的“管理购并双方相互作用的方式”。组织行为学家们也指出，获得被购并企业员工的支持对购并取得最终成功产生重要的作用，他们是基础性的力量。于是，80年代中期以后，购并研究的重心就转移到组织匹配性对购并的影响上，而组织匹配性的主要内容就是购并双方企业文化的匹配性。本文的主要内容就是对这个尚处于探索阶段的研究领域进行简单回顾，包括企业文化与购并绩效的关系研究、企业文化对整合的影响和针对企业文化差异的整合机制。
二、企业文化与购并绩效的关系研究
学者们对企业文化下的定义宽窄不一，但都将“由组织成员共享的一组重要的假设／价值观”作为企业文化的基本内容(Sathe,1985)。企业文化有两个突出的特点：一是不易察觉，“潜移默化”地发挥影响，人们对自己的文化已经习以为常，平时感觉不到它的存在，只有在与另一种文化短兵相接的时候，比如购并后的整合，企业文化才凸显出来；二是稳定性，每种文化都有内生的保护自身的力量，这就是购并后整合所需要重视的力量。
在构成上，企业文化包含三个维度：(1)与业务相关的行为；(2)与人际关系相关的行为；(3)经营哲学和价值观。经营哲学和价值观是企业文化的内核，而前两个维度所包含的两类主要行为是企业文化的外在表现形式。包括Kotter在内的很多学者探讨了经营哲学和价值观与行为的关系，普遍认为企业的创始人和历届主要领导人在塑造、保持和修正核心经营哲学和价值观方面的主要作用，并通过评估和报酬体系来形成和规范企业成员的行为。因此，管理风格是主要的企业子文化，Bhagat和McQuad把管理风格定义为组织文化的主观或管理者要素。另外，为了研究文化差异，首先选择研究对象应该是两种文化“交迭”的部分。从数量和强度上来讲，首推最高管理层，他们从谈判阶段就开始介入，而其他职位较低的经理和普通员工则是在交易完成、开始整合之后才逐渐介入。
1.企业文化对购并绩效的影响
Davis(1969)是最早研究管理风格在购并中作用的学者之一。他认为管理风格主要包括：(1)风险偏好；(2)回报周期；(3)权力结构的配置；(4)职能侧重；(5)利润分配。在大量咨询经验的基础上，Davis认为管理风格的差异是取得购并成功的主要障碍。因此，应该在购并前详细地分析双方在经营风格上的差异。Chatterjee、Lubatkin等(1992)通过购并宣布日前后的股价波动来判断资本市场对双方企业文化差异的反映。实证结果表明，对于双方存在明显文化差异的购并，投资者往往持消极态度。一些案例分析也对这个领域的研究作出了很大贡献，比如Callahan(1986)、Lipton(1982)、Rapport(1982)在进行了深入而详细的分析以后生动地指出，管理思路和价值观的差异造成了很多整合问题。Buono,Bowditch和Lewis(1985)则进一步作出判断，企业文化（管理风格）的差异很有可能是购并不能实现预期目标的主要原因。
当购并涉及的企业属于不同的国家时，民族文化差异就构成了文化差异的主要内容。民族文化差异被定义为某个国家的文化规范与另外一个国家的文化规范之间的差异程度(Kogut,Singh,1988)。根据Hotstede(1980)的指标，民族文化之间的差异体现在：权力距离；不确定性的厌恶程度；男性主导还是女性主导；个人主义。一些研究者，如Morosini(1998)，就指出民族文化差异与跨国购并业绩相关。
但是，与前面的看法不同，很多跨国购并的研究对民族文化差异的存在持积极态度，这与跨国公司的理论研究有着一脉相承的关系。Barney(1986)认为，跨国企业需要拥有多元化的惯例，以应对多元化的世界，而惯例经常依赖于跨国公司内部独特的企业文化和制度环境，所以并不容易被其他公司模仿。考虑到如此重要的惯例的不确定性（难以模仿），跨国公司可以通过购并另外一家文化上差距较大的公司来占有更广泛的有潜在价值的惯例。Morosini、Shane和Singh(1998)分析了52家意大利和英国企业在1987-1992间的跨国购并。研究结果表明，民族文化差异提高了跨国购并业绩。Larsson和Finkelstein(1999)的研究更明确，他们认为跨国购并（民族文化差异）意味着更高的购并潜在价值，更低的员工抑制和流失率（因为跨国购并往往是互补型的），但在组织整合方面需要克服一些困难。
2.影响企业文化和购并绩效作用机制的若干因素
考察上述研究，可以发现企业文化差异对购并绩效的影响是很复杂的，决不是一种线性相关关系，两者之间的作用机制会受到很多因素的影响，主要影响因素有三：
(1)整合的程度。Nahavandi和Malekzadeh(1988)指出，驱动购并的战略决定了双方“交迭”的程度；当“交迭”程度较高时，发生文化冲突的可能性会比较大。比如，在混合购并中，由于双方业务不同，可能互相独立性会比较强，发生文化冲突的机会就小一些。但是，在相关购并中，购并方高级经理一般会谋求组织整合来实现协同。此外，被购并企业的员工将会直面购并方的企业文化。
(2)相对规模大小。Penrose(1959)和Shrivastava(1986)认为，两者规模越接近，购并方越难以保证在所有需要整合的领域都认识清楚。但是，Walter(1985)和Mirvis(1984)则认为，当被购并企业的规模较购并方小得多的时候，其成员的要求和利益可能会被忽略。
(3)多文化宽容度(Tolerance of Multiculture)。当购并方对异质文化比较宽容，或者被购并企业对外来文化也比较宽容的时候，都会减轻企业文化差异对购并绩效的负面影响。持这种观点的代表是Cartwright和Cooper(1993)，他们对那种在特定文化类型之间的兼并将是一场灾难的说法不以为然。他们认为，不同文化背景的兼并也可能是一桩美满的公司联姻，他们引用了Handy的企业文化分类，并对购并双方可能的企业文化匹配程度进行了分析，详见下表。
三、企业文化差异与整合
Haspeslaph和Jemison(1991)指出，“购并的价值都是在购并交易后创造出来的。”也就是说，无论事先对外宣称的购并动机是什么，比如获得某些协同、进入新市场，都必须通过整合过程来将其付诸实现。Schweiger等更进一步指出，购并后的整合过程是一个复杂的过程，包括三个维度：技术、政治与文化。因此，文化是整合的重要内容，双方的文化差异就成了需要慎重对待的问题。
1.企业文化差异对整合的影响
如上所述，企业文化差异可能会对整合造成一些麻烦，也可能是整合时需要注意保护的对象，因为它代表着有价值的独特惯例。当企业文化差异引发冲突时，往往体现在两个层次：一是个体层次；二是组织层次。
在个体层次上，整合涉及的员工都会成为企业文化冲突的受害者以及表现者，但最主要的是被购并企业的管理层或者双方管理层（合并时）。购并结果之一就是将购并双方的管理层联系在一起，而两者的管理风格可能相似也可能有很大差异。如果差异很大，就有可能导致“文化模糊”（Buono，Bowditch和Lewis,1985），它的特点就是不确定究竟哪一方的管理风格或文化居于主导地位。一般来说，购并企业最终会将自己的风格和文化强加于对方。这样，如Hirsch和Andrews(1983)所说，就可能会导致被购并企业管理者的“身份缺失”。它会引起更大的焦虑、不信任、冲突，也会使整合陷入停顿状态，生产率下降和业绩不良都在所难免（Ivancevich、Schweiger和Power,1987）。对普通的员工来说，他们缺乏高层经理所拥有的讨价还价权力，在很多时候成为大幅缩减成本、合并业务与职能部门的牺牲品。
在组织层次上的研究较少。但是，以往对变革的研究表明，当一个组织或部门比较团结时，他们往往以一种集体的力量来对抗外来文化。因此，我们可以推想，如果被购并企业总体或者某一部门的内聚性很强，这往往反映出他们拥有比较强的文化，如果强行要求其改变行为习惯和价值观，所遭遇的抵制肯定也会比较强。
2.企业文化冲突的演变
Mirvis和Marks(1992)认为文化冲突一般会经历四个阶段：
(1)感知差异(Perceiving Differences)。人们首先注意到的是两个企业的领导之间的关系包括风格、行为风度，以及各自的产品和声誉、在两个企业工作的人、两个企业经营的所有方面，甚至是最平常的方面也引起了人们的注意。
(2)放大差异(Magnifaying Differences)。两个企业可感知的差异随着时间逐渐尖锐和突出。人们开始不断作出总结，业务系统的差异反映了深层次的价值观和经营理念方面的差异。
(3)典型化。一方的员工认为对方的员工的样子、做事方式几乎所有的方面都很相像，于是用一些简短术语为他们建立一个典型的“形象”。每一方对自己和对别人的概括都是不同的，比如自己对自己的认识和对方对自己的认识是不同的。当两个企业属于不同的国家或者一个国家不同的地区时，这种情形会更加严重。一旦典型化，就意味着一方放弃进一步探究、理解甚至有接受另外一方的文化的愿望和努力。
(4)压制。这个术语概括了文化冲突的最后一个阶段。此时，其中一个企业的文化被压制。“我们”是胜利者、拥有优越的文化，而对方则被看作失败者，文化也是劣等的。优越感不仅仅意味着态度和观点，而且直接导致让对方无条件地按照自己的方式来制定战略、政策以及行为方式的强硬要求。由此，肯定会疏远对方的员工，引发强烈抵制，并且丧失了解和采用对方一些更好的经营方式、惯例的机会。
3.企业文化冲突管理
Mirvis和Marks(1992)建议，负责整合的经理可以按照如下三个步骤来管理文化冲突：
(1)重视双方文化。缓解文化冲突首先需要了解双方各自的历史、风格以及声誉。很多明智的领导者在一开始就非常关注双方的文化差异，而不是视而不见。当然，认识到差异并不意味着能够完全预先制止文化冲突的发生。应该让两个企业的高层经理明白存在一种自然而然的趋势，即典型化和压制另一方的企业文化。比如，通过在公司内部通讯上发表文章来强调这种观点，或者公开地讨论双方的企业文化、其内涵以及对人们行为的影响，为以后分析双方的文化做好准备。
(2)明晰双方的文化。在双方之间加强信息交流和接触有利于修正原来对彼此的误解和偏见，帮助员工更透彻地理解对方的方方面面，包括历史、产品、风格等，填充有可能产生流言蜚语的空隙。专业的咨询专家可以在后一种方式中提供帮助。
(3)促进相互适应。在明晰双方文化之后，进一步的工作是在合并后的公司范围内向双方的经理和普通员工传授关于另一方文化的知识。讨论双方的产品线、变革管理系统能够建立相互的尊重和理解。随着跨国购并越来越普遍，文化冲突也随之增加了一个层次，进一步凸显出沟通和彼此尊重文化禁忌的重要性。民族文化差异体现在很多细节上，如果不能认识并在决策和行为中考虑这些细节，可能会妨碍从理性角度上看很不错的决策的顺利实施。了解在另外一个国家里头衔、地位以及行为方式等与本国的差异非常重要。人类学家将所有这些类似的行为归类为“文化适应”。有趣的是，他们指出，来自企业文化现代化或者移民所引发的冲突和剧变远远不如外来主导文化的强加或替代所带来的影响大。
Perrin的方法更结构化、更具普遍性。他认为，可以运用3I策略来消解企业文化：(1)信息(Information)，也就是通过迅速而开放的沟通，向双方员工尤其是被购并企业员工传达他们所关心的信息；(2)包容(Involvement)，也就是将被购并企业的高级经理包容到整合的计划与实施中来；(3)整体意识(Integrety)，仅仅将他们组织进来还不够，必须创造相互尊重的氛围，与购并企业的经理一视同仁，从而逐渐形成一种整体意识。
4.企业文化整合模式与机制
Berry(1982)将企业文化整合称为“文化适应”(Acculturation)，认为购并双方共有四种文化适应模式：(1)一体化(Integration)，也就是，经过双向的渗透、妥协，形成包容双方文化要素的混合文化，目标是希望获得揉合了双方文化的长处。然而，文化混合的前景有时难以预测，比如强烈的冲突、彼此的敌意。这种模式比较适用于被购并企业的员工想要保持自己的文化和组织标识以及组织独立性的情况。(2)吸收(Assimilation)，一般是购并方的企业文化取代被购并企业的文化，被购并企业被完全吸收进另一方。在最极端的情况下，强势企业作出整合决定，派出自己的经理取代原最高管理层。Seihl和Ledford称之为“掠夺型”整合。如果在购并发生前，被购并企业的经营状况不太好，采用这种模式比较合情合理，但实际上，大多数购并企业倾向于采用这种模式。(3)分隔(Separation)，也就是限制双方接触，保持两种文化的独立性。在被购并企业员工希望保持原有文化，拒绝接受购并企业的文化时，为了避免强烈的冲突，可以采用这种模式。与此同时，两个企业之间的职能部门以及其他来往都比较少，受到刻意的限制。(4)混沌化(Deculturation)。当被购并企业员工既不珍惜原来的价值观，将其抛弃，同时又不认同购并企业的文化时，员工之间的文化和心理纽带就会断裂，价值观和行为也变得混乱无序，这就是混沌化的文化适应状况。
那么，在什么情况下采用哪一种文化整合模式呢？Nahavandi和Malekzadeh(1988)的研究很有见地，他们将文化整合看作是双方互动的过程，购并方有自己的打算，但要取得良好的整合效果，必须同时考虑被购并企业员工的认同。
Nahavandi和Malekzadeh(1988)指出，对购并企业来说，采用何种模式取决于它的文化宽容度，即鼓励还是反对组织内员工持不同的价值观，以及战略相关性，即相关购并还是不相关购并。图1列示了这两种因素与文化整合模式之间的对应关系。反过来，对被购并企业的员工来说，他们欢迎哪一种整合模式取决于他们对自己的文化的态度，即非常认同自己的文化并愿意保持它，还是觉得自己的文化不好并希望抛弃它，以及对购并企业文化的态度，不同的组合决定了他们不同的偏好，图2列示了这四种选择。
Nahavandi和Melekzadeh(1988)进一步指出，如果购并双方倾向于选择文化整合模式比较一致，那么整合过程就会比较平稳，因为这是双方都愿意看到的方式，回避其间较少遇到的问题，而且容易达成共识。如果有很大分歧，或者购并方根本就没有考虑对方的接受程度，很容易在整合过程中激发矛盾，引发被购并企业员工的强烈反感与抵制，想要取得预期的整合效果甚至购并绩效就非常困难了。而且更糟的是，一旦在这方面犯了错误，连补救的机会也比较少。
5.文化整合与其他整合的关系
Ghoshal和Hapeslagh(1990)通过案例研究发现，如果能够在两个组织之间以及被购并企业内部创造一种积极的气氛，就能够淡化企业文化差异的消极影响，促进能力的单向或双向转移。能力的单向或双向转移是协同实现的主要手段，也是整合的基本内容——运营整合(Operational Integration)，而创造一种积极的气氛，就包含了较好地处理双方文化差异。换句话说，文化整合是运营整合的基础，做的好可以帮助运营整合的顺利实现；做的不好，人与人、组织与组织之间的冲突和抑制会严重阻碍运营整合。
Birkinshaw和Bresman(2000)的案例研究就证明了上述观点。他们跟踪调查了瑞典三家公司的跨国购并长达5年之久，通过大量的问卷、面谈认识到，整合需要处理好任务整合(Task Integration)和人的整合(Human Integration)两方面，两者之间良性关联是整合成功的关键所在（如图3所示）。其中，任务整合就是通过运营部门的合并与关闭，获得运营协同，而人的整合是通过营造一个相互尊重和信任的氛围，提高所涉员工的满意度，它包含两个层次：个体层次和集体层次，而集体层次的主要内容就是文化整合。
图3 整合的两个主要内容及其关联
Birkinshaw和Bresman(2000)的案例分析揭示，任务整合与人的整合是以不同的速度展开，整个整合过程可以分成两个阶段，如图4所示。在整合第一阶段，任务整合速度慢、程度低，有些是母公司主动为避免与被购并企业关系紧张而安排的，有些则是虽然计划快速整合，但结果却是停滞与妥协，而人的整合则进展快速，负债整合的经理们积极采取各种整合机制来创造和谐的氛围。一旦人的整合基本结束，为下一阶段的任务整合奠定了良好的人际关系基础，进入第二阶段后再度启动的任务整合进度就大大加快，效率高而且比较平和。
如上所述，人的整合不仅仅包括企业文化整合，还有员工个体层次的整合，而且两者的关联甚为紧密。笔者曾经专门研究这个问题，指出员工个体层次整合的实质是被购并企业的员工与购并企业建立新的“心理契约”(Psychlogical Contract)。在合并情况下，则是在所有员工和新企业之间的心理契约。从心理契约的形成机制看，它是在企业文化和人力资源政策的共同作用下形成的，因此，在以不确定性为主要特征的整合初期，需要根据心理契约的四种稳定情况，运用增强企业文化认同等机制来推动新的心理契约的建立。
图4 两阶段整合过程
收稿日期：2001-06-30