摘要：近几年来，很多国有煤炭企业都在引入内部市场化机制，展现出了一定的效果，但在具体的操作过程中，由于国有煤炭企业大多体积庞大，部门繁多，往往很多具体的政策和措施很难落实到基层，使得国有煤炭企业的基层单位在内部市场化的进程中出现了诸多的问题。因此，本文通过对国有煤炭企业内部市场化的深入分析，对其基层单位的内部市场化进行了更为细致的研究，提出了一些建设性的建议和策略，以帮助国有煤炭企业加快市场化改革进程，不断提升市场竞争力。
一、国有煤炭企业基层单位内部市场化管理实施存在的问题
（一）人员问题
1.对内部市场化认知不足
为了更好的调查基层单位内部各个层级对于内部市场化的认知程度，本人采用了问卷调查的方式，向本单位普通员工发放100份，中层管理发放20份，高层管理5份，最终问卷全部回收，且有效率100%。并完成了本次调查的统计数据（见表1）。
表1：关于内部市场化管理的基层单位调查统计表
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从表中可以发现以下几点问题：
（1）普通职工对内部市场化管理的认知不足，在接受问卷调查的基层员工，仅有23人对内部市场化管理较为了解，而支持内部市场化管理的员工不到一半。这主要是由于国有煤炭企业大都是规模较大的企业，过去大家都是吃大锅饭，虽然收入不多但稳定。导致职工长期以来缺乏竞争意识和危机意识，推行内部市场化管理，改变过去的管理方式，通过严格考核实现按劳分配、竞争上岗，对职工的冲击较大，必定会受到较大的阻力，而内部市场化是一个需要长期的变革过程，前期的工作相对较多，且效益并不明显。职工对于内部市场化管理一开始肯定有很大的抵触情绪。
（2）部门管理人员对内部市场化的认识不深入。很多管理人员对于内部市场化的认知较为肤浅，认为内部市场化仅仅就是在企业内部做买卖，却忽视了运行保障体系和后期评价体系的构建，使得企业虽然进行了市场化改革，但没有取得实际的效果，各个基层单位围绕自己经营，却忽略了企业的整体利益，最终使企业难以为继。管理层的这种误解直接导致了企业无法将内部市场化管理的作用最大化。
（3）企业高层管理不敢进行大刀阔斧的改革，畏首畏尾，尤其一些工作时间较长的老领导。一心求稳，害怕在内部市场化中出现混乱无法控制，内部市场化的确是自由度较大的一场变革，需要一系列保障体系和评价体系来维护企业运营秩序。但为了不犯错误而不去彻底的贯彻内部市场化的运行体系，最终只能是半途而废。
二、管理层权力滥用问题
（1）国有企业长期以来的“金字塔”式行政管理模式导致企业内部“一言堂”现象严重。
（2）机关部门工作作风没有得到有效改变，指导、服务基层的新观念、新作风没有真正形成。对职权使用的随意性导致大量临时性工作的产生。这些“临时性工作”由于没有系统的计划和提前准备，就会花费更多的人力和物力。而往往上级部门没有做过充分的考证，只会用职权来施加压力，势必导致基层单位“怨言不断”，而且由于正常工作无法按时完成，导致身体和心理上都要承受巨大压力。
三、基层的执行力度较差
1.内部市场化管理从本质上来说，是一个较为繁杂的庞大工程，它的顺利实施，必须是企业中的各个每个部门和单位都相互配合和协调，但目前我国煤炭企业基层单位中很多部门存在这样一种片面的认知，觉得内部市场化管理与自己无关，而是企管科、财务科等相关部门负责就可以。这就使内部市场化管理实际上只能在一个很小的圈子里起作用，并没有真正普及到整个企业，而且即便是普及了，也仅仅是表面化。基层员工从认知上与管理者存在较大的差异，认为煤炭企业多年都是这样管理的，有些人会存在观望的心理，严重影响了内部市场化的具体落实。
2.内部市场化过程中所改变的模式中最容易出现争议的在于对利益分配模式的改变。由于内部市场中以市场指导为主，市场规律决定谁的收益最大。这就使得之前的收益体系遭到破坏，触动了一部分人的利益。而这部分人中大多是企业的领导岗和关键部门负责岗。他们就会从心底里排斥内部市场，巴不得内部市场化最终失败，企业中存在这样的领导和岗位负责人，会使内部市场化根本无法发挥其实际作用，影响市场公平公正的原则。
3.业务操作人员对信息系统操作不适应。煤炭企业当中很多管理方法和生产操作手段已经沿用多年，尤其是一些老员工，十几年都在重复同样的事情。但市场化过程中必须要伴随着信息化改革，这些老员工不得不面临操作技术和管理技术的更新换代。影响了内部市场化的进度。
四、完善国有煤炭企业基层单位内部市场化管理的策略分析
1.管理人员需要转变思想，加强管控意识
一方面管理人员要从思想上重视内部市场化工作。另一方面也要对管理人员实行相应的考核，督促管理人员带头学习市场化理论体系，把市场化管理的推进工作作为头等重要的工程来重视，管理者的高度重视是做好此项工作的基本保证。管理人员对市场化基本理念要深入学习，使每个部门负责人都成为内部市场化运作的主体，从思想上彻底的转变，变被动为主动，不断增强每一位管理人员对市场化运作的主动性、自觉性和创造性，在各自管理的范围内成为市场化运作的带头人。
2.基层职工需要认识到内部市场化的优越性
由于煤炭企业的管理体制，使基层员工长期以来缺乏竞争意识和危机意识，推行内部市场化管理，改变过去的管理方式，通过严格考核实现按劳分配、竞争上岗，对职工的冲击较大，必定会受到较大的阻力，因此，需要从观念上进行改革。可以充分利用电视、广播、板报等各种宣传手段，向员工讲明内部市场理念以及它的优越性，进一步宣传内部市场改革所带来的变化，给企业、职工带来的经济利益，使职工充分认识到内部市场化管理是一种先进的管理经验，是一种互惠互利的管理方式，最终积极地投入到内部市场化工作中去。
3.全面提高各岗位人员的业务素质和能力
加强内部市场化运行过程中的宣传培训工作，通过加强员工的学习，特别是管理人员的学习，使他们充分认识到只有釆取内部市场化的管理模式，才能最大限度的提高企业的生产效率，员工的收入才能得到增长。同时，内部市场化实际上是一个“模拟市场”，需要不同部门的不同员工扮演不用的视角角色，在这种情况下，需要员工掌握自己角色的基本技能和素养。
4.建立健全内部市场化管理制度
建立健全内部市场机制及各项规章制度，配齐政策制定层、执行层专职人员，建立岗位责任制，明确职责范围，严格按市场规律强化市场化工作推进度。实行企业内部市场化管理其中很重要的一个因素是能否保证有一套符合自己企业实际，保证公平合理的管理制度。作为企业内部价格制定的依据，必须准确并实时根据需要进行更新，否则制定的内部价格就会出现问题，严重时影响员工工作积极性和企业的效益。
深入推进内部市场化管理，可以强有力的帮助企业实现现代化管理，促进技术的不断创新，确立鲜明的企业文化。各级基层单位要根据自身的情况，开展内部市场管理，提升企业的经济效益和社会效益，促进经济发展。
论文作者:王爱杰
论文发表刊物:《基层建设》2019年第29期
论文发表时间:2020/3/3
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