摘要：随着现代经济与科学技术的发展，企业越来越重视绩效考核评价体系，平衡计分卡作为绩效评估工具，其打破了传统绩效评估工具仅以财务指标作为评价标准的局限性，被越来越多的中国企业所采用。然而国内一些企业对平衡计分卡的理解不充分，在执行过程中出现了一些偏差，影响了平衡计分卡的实施效果。本文基于平衡计分卡的基本原理，总结并概括了其发展历程，浅析其在企业绩效管理中存在的问题，并提出了恰当的改进措施。
关键词：平衡计分卡、绩效管理、绩效评价
1平衡计分卡的发展历史
1.1平衡计分卡在国外的发展历史
（1）平衡计分卡萌芽时期——20世纪80年代末（1987—1989年）
1987年，美国一家名为Analog Device(ADI)的半导体公司最早开始进行“计分卡”的尝试。该公司在推行一个名为“质量提高”的项目的同时，结合企业目标与利益相关者目标制定企业质量提高程序（即战略计划），并将其分解为若干子程序与指标，这就形成了平衡计分卡的雏形。
（2）平衡计分卡用于绩效考核的理论研究时期——20世纪90年代初（1990—1992年）
1990年，哈佛大学教授罗伯特•卡普兰(Robert Kaplan)与诺顿研究院执行长戴维•诺顿(David Norton)以ADI作为案例，对“记分卡”进行深入研究，并将其战略计划不断改进，形成了从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度来考核企业绩效的“平衡计分卡。”1992年，罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿以现有的研究成果为基础，在《哈佛商业评论》发表了其关于平衡计分卡研究的论文：《平衡计分卡—绩效驱动指标》，推动了平衡计分卡的进一步发展。
（3）平衡计分卡用于战略考核和管理方面的发展推广时期——20世纪90年代（1994年至今）
1993年后，平衡计分卡开始从西方国家蔓延至世界各国，众多公司开始采用这种新型的绩效评价方式。1996年，卡普兰和诺顿在其第三篇关于平衡计分卡的论文中强调了平衡计分卡作为公司的战略管理工具对公司战略实践的重要性，并且详细阐述了关于设定目标、编制行动计划以及薪酬激励机制等相关内容。2001年，平衡计分卡开始在全球风靡，卡普兰和诺顿在其著作《战略中心组织》中提出公司可以通过平衡计分卡，建立内部组织管理模式。这也就标志着平衡计分卡逐步成为战略考核和组织管理的重要工具。
1.2平衡计分卡在国内的发展历史
（1）平衡计分卡的出现
1996年，一家跨国公司特邀卡普兰和诺顿为其下属中国公司设计一个项目，其关键内容就是在中国设计并实施平衡计分卡。随着该项目取得成功，平衡计分卡在中国逐步推广开来。
（2）国内对平衡计分卡的研究
近年来，越来越多的企业引进并实施了平衡计分卡，企业的战略目标与业绩逐渐形成了一个统一的整体，成效颇为显著。但是在财税审计市场，其最终实施结果却不尽人意。这正是理论与实践的不完全统一所致。国内的大多数企业管理者对平衡计分卡的认知还不到位，他们仅仅将平衡计分卡应用于考察其内部员工的工作绩效上，并没有达到企业战略管理的高度，这就使得平衡计分卡的潜力难以充分发挥。
2实施平衡计分卡管理中存在的问题
平衡计分卡作为新兴的绩效评估工具逐渐应用于各行各业，然而平衡计分卡毕竟源于西方，加上企业管理者与员工对其整体的理解不到位，使得平衡计分卡在我国企业的应用过程中并没有达到预期的效果，具体表现如下：
（1）企业绩效管理体系过于形式化
企业为实现组织目标，必须制定合理的绩效管理体系，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与反馈、结果运用四个环节，这四个环节紧密相连，形成了一个密闭的环状体系。任何一个环节出现失误，都会对整体绩效考核产生重大影响。因此，绩效管理体系应当随着绩效评估工具的更新及时进行优化，以便平衡计分卡充分发挥其作用，有效避免企业的绩效管理畸形化甚至失灵。
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（2）高层管理者理解不充分、员工参与感低
高层管理者作为企业运营的核心，其对平衡计分卡的认识与理解决定着最终的实施效果，然而大多数企业管理者仅仅将平衡计分卡作为绩效考核的评估手段，并且在应用时不考虑自身条件与基础原理的差距，生搬硬套，最终导致平衡计分卡作用失灵。
员工是企业的重要组成部分，是绩效评估工具的使用对象，其参与度对平衡计分卡的实施有着重要影响。但是企业中大部分员工认为平衡计分卡的运用仅仅是为了从多角度约束限制员工的绩效，这在一定程度上降低了员工的参与度；还有部分员工认为平衡计分卡的实施是管理者的事情，与员工本身无关。
（3）企业数据收集的条件和基础太薄弱
实施平衡计分卡，离不开必要的数据支持，这就意味着企业要额外增加大量人力、物力和财力的投入，从而达到平衡计分卡所要求的“精确”与“精细”。然而我国的大多数企业在收集数据时总是草草了事，缺少完善的数据采集条件，使得一些滞后性财务指标体系难以进行优化，从而造成了平衡计分卡分析数据时的失真，影响了平衡计分卡的有效实施。
3改善平衡计分卡应用效果的建议
企业应当重视对平衡计分卡引入的条件的把握，在应用时与自身的文化战略管理方式相结合，以便达到效用最大化。具体可从以下几个方面进行优化：
（1）建立健全绩效管理体系
绩效评价单一环节的改变会对整体绩效管理产生重大影响，因此，企业要及时对绩效计划、绩效辅导、绩效考核与反馈、结果运用四个环节进行更新与优化，使其与新的绩效管理工具配合更加默契。完善的绩效管理体系为企业带来了更高的经济效益，有利于企业在不断变化的经济环境中保持竞争力。
（2）制定有效的绩效管理指标
一个优秀的企业应该有切实可行的平衡计分卡指标。企业在制定平衡计分卡的指标时，应紧紧围绕企业战略发展目标，通过企业管理层和员工共同讨论的形式，确定员工在考核期内应实现的工作目标。同时，企业管理层要根据不同部门和员工的专业特点来制定关键性绩效管理计划，合理引导员工的行为，提高指标的可操作性，这样有利于把企业开展平衡计分卡进行绩效管理的难度降到最低，从而提高了绩效管理的效率。
（3）加深高层管理者与员工的理解
高层领导应充分认识到平衡计分卡的应用范围和应用条件，掌控管理变革的大方向，突破绩效考核单一领域的应用，以提高组织整体绩效为出发点，设置合理的量化指标，做好信息的传递工作。同时，高层管理者应增强平衡计分卡的普及和宣传，使员工充分了解其原理和作用，调动员工的参与积极性，降低企业的内部阻力，明确平衡计分卡的应用是一种自上而下的应用。
4结论
平衡计分卡是一种综合型的绩效管理方式，代表了企业绩效评价的发展方向，优势毋庸置疑。随着经济的高速发展，绩效管理体系的地位愈加突出，平衡计分卡的应用也愈加普遍。为了使其优势得以充分发挥，企业需要明确平衡计分卡并不是万能模板，将其生搬硬套是行不通的，只有充分理解平衡计分卡的基本原理，并与本企业的自身状况相结合，使其“中国化”，才能增强企业的竞争力，提高企业整体的管理水平，实现企业的长远发展。
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论文作者:王坤
论文发表刊物:《基层建设》2019年第29期
论文发表时间:2020/3/11
标签：计分卡论文; 企业论文; 绩效论文; 员工论文; 诺顿论文; 绩效考核论文; 绩效管理论文; 《基层建设》2019年第29期论文;