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一、绩效评估，企业管理的重点与短板
绩效评估为何重要呢？首先，绩效是企业追求的目标，有效的绩效评估对于企业生存发展，员工学习成长具有极其重要的意义；其次，绩效管理关注目标设定、反馈提升，强调绩效与其他管理活动的契合，绩效管理的过程实际上就是管理者实施管理的过程；再次，绩效评估是其他人力资源实践的基础，如人员选聘、薪酬管理、培训开发都需要根据绩效评估的结果进行；最后，绩效评估的结果将决定到绩效奖金的分配，由于这关系到员工个人切身利益，一直也是企业关注的焦点。
然而，在与诸多企业的互动沟通中，我们却发现对于企业内部人员而言，绩效评估是企业人力资源管理中最薄弱的环节。“干好干坏一个样，干多干少一个样，干与不干一个样”是对绩效评估缺位最好的阐述。由于绩效评估理念、工具、流程等方面的缺憾，以及管理人员自身的原因，使得绩效评估成为企业管理中的短板。对于企业而言，评估工具因素和评估者因素是导致绩效管理水平难以提高的主要成因。
1.评估工具因素。首先对于绩效评估工具而言，指标选择的合理性以及标准的明确性是绩效考核问题关注的焦点，也就是说，在企业绩效管理系统建立的过程中，主要是解决“考核什么”和“做到什么程度称之为好”这两个方面的问题。解决这两个问题的关键在于引入先进的绩效考核措施和手段，通过双向互动沟通迅速建立健全企业业绩管理指标和标准体系。
2.评估者因素。然而对于企业而言，拥有一套科学有效精巧合理的绩效评估体系就一定能够保证绩效评估结果的客观公正么？换句话说，如果绩效考核的制度完善、科学、合理，指标体系评估标准都明确可行，绩效考核的结果就一定能够获得客观准确的结果么？在多次高级经理人员MBA人力资源管理课程上，几乎所有的学员回答都是否定的，大家共同认定在绩效考核的过程中，除了考核工具的准确性之外，往往还会受到许多其他因素的影响，例如会考虑到人情关系、结果记录在案以及影响员工未来发展等方面的因素，这些因素将在很大程度上决定绩效评估的结果。国外已有关于这种现象的研究。
二、国外关于绩效评估中政治因素的研究
近年来一些对于评估者、被评估者、管理者关于绩效评估系统的调查表明，评估者对于绩效结果评估的不准确性，更多来源于评估者主观上的原因，而并非是由于忽略或是客观认知上的原因(BernardinandVillanova,1986)。E.G.Pulakos(1996)发现，如果评估者仅仅掌握了评估的技能，那么这种评估将是准确的。如果存在上下级关系，则上级经理更倾向于根据自己工作关系亲疏和社会关系做出影响实际绩效结果的判断(Morhrman,Lawler,1983,Princeelal,1991)。Dawns和Virginia(2004)在对112名白领雇员和他们的直接上级进行研究后发现，在上级眼中印象较好的员工，比印象较差的员工更容易获得正向的绩效评估结果。可见，是由于评估者和被评估者间的关系作用，使得评估者在进行评估的时候产生了主观上的偏误，从而出现评估出的结果与被评估者实际绩效存在差距。
Mays和Allen(1977)提出组织政治的构念能够很好地解释这种现象，他们将其定义为：为达到非许可目标，或者是通过非许可手段获得许可的目标而实施的行为。它的内涵在于：(1)保护和强化个人或小团体的利益；(2)通过合法或非常规手段实现他人或组织权利(Altman,Valenzi和Hodgetts,1985)。可见，政治行为和权利的利用将影响许多重要的组织决策(Pfeffer,1981)，这种决策也包括组织中的绩效评估。由于人为因素导致绩效考核结果不准确的现象，就是组织政治的一个重大的体现。
Longenecker和Gioia(1988)在他们对于经理人实施绩效评估的调查中发现，当绩效结果将被运用于获得奖励或组织稀缺资源之时，经理人会因为政治的目的而操纵绩效考核的结果，例如：在一定的环境条件下，为了保证高积极性的工作团队气氛或者是避免给下属造成负面的结果，如降级、跳槽、下岗等，经理人承认会根据利害关系，去影响绩效考核结果。
Cleveland和Murphy(1992)利用深度访谈对绩效评估中的政治行为进行了归纳，他们认为由于五个方面的原因将使上级在进行绩效评估时避免低评，它们是：(1)为了给外界留下一个好团队、好经理的印象；(2)获得组织给予的奖励；(3)塑造一个好上司的形象；(4)避免给下属员工带来负面的结果和质疑；(5)避免他人的质疑。
对于绩效评估中的政治因素，Aharon,Tziner,Gary,Bruce,Robert(1996)在前人研究、企业咨询和对政治学文献分析的基础上，提出了影响绩效评估的25个政治因素。在加拿大蒙特利尔，他们对157名说法语的当地经理进行了问卷调查，最终获得影响绩效评估的政治知觉量表，该量表具有较高的内部一致性和再测信度以及良好的聚合效度和区分效度。这为测量绩效评估中的政治知觉提供了一个标准化的工具，也为研究影响绩效评估的政治因素提供了系统化的视角。
国外的文献表明，系统的观察已经发现政治因素会影响绩效评估，大多数研究来自于开放式访谈获得的结论，已经有一部分研究尝试运用系统定量的方法，而国内这方面的研究还不多见。基于中国文化强调社会关系、高权力距离等方面的特点，笔者认为，在中国组织政治对于组织管理，尤其是绩效管理的影响应该更为显著。
三、国内企业绩效评估中的政治因素
在对国内6个企业49名中高级管理人员的访谈后发现，由于政治因素的存在导致绩效评估的结果往往与现实不完全相符，也就是说，由于评估者的政治考虑使绩效评估经常会出现评估者给予被评估者的评分高于或低于实际应获得的客观评分。笔者将访谈中获得的信息归纳为影响评估结果的10个政治因素，其中，将由于政治因素导致的评分高于实际应获得的客观评分称之为“高评”，反之称之为“低评”。
(一)绩效评估中的高评
对于在绩效评估中出现的“高评”，笔者归纳了7个政治因素。
1.维持或提升下属表现。笔者认为管理者在进行绩效评估时首先考虑的是以提高评分来有效地维持或增加下属的工作表现水平，而不首先考虑评分的准确性。例如在企业中有一名新员工，他的工作能力水平稍有欠缺，但责任心强，拥有极强的工作热情，在刚刚结束的考核期，其业绩水平较前一考核期已经有了较为明显的提升，但距绩效目标设定仍然有一定的差距。此时在进行评估时，主管人员往往会网开一面，通过提高评分，给予该下属鼓励与支持，从而维持其工作水平的持续提高。
2.特殊前提照顾弱者。提高评分也会出现在一些由于私人原因导致的绩效水平下降的员工身上，例如，公司中某一名员工由于家人患病需要经常性的照顾，于是在工作上投入不足，绩效水平自然难以达到要求，但在进行绩效评估时，管理者一般会考虑到这种特殊情况往往给予高评。
3.心理慰藉补偿下属。在进行绩效评估时评估者如果感到对不住被评估者往往也会提高评估分数，例如，某公司部门负责人由于去年年底的先进生产者评选数量有限，没有推选某工作较为优秀的下属参与评选，在新一年度的绩效评估中，尽管该员工出现了一些小的失误和不足，但该负责人在进行评估时还是给了该员工高分。
4.避免冲突不做恶人。在许多情况下由于管理者顾虑于绩效结果的反馈可能会产生下属与自己的不快甚至冲突，于是在评估中往往给予高评。这种现象在企业中经常出现，管理者不愿意做“恶人”，不愿意因为一次绩效评估而伤害了同事之间的感情。正如Aharon(1996)研究中提到的，避免可能出现的敌对、怨恨，避免令人不快的反馈，害怕伤害下属的自尊。
5.部门家丑不可外扬。评估者在许多情况下考虑到避免家丑外扬而给予高分，一方面为了掩盖部门内部人员绩效水平较低的现实，从而推卸自己的管理责任，另一方面考虑到给予下属低分可能会在整个企业的评估中自己部门的员工吃亏。例如一名管理者谈到的“别的领导给他们的下属都是98、99分，而我给我的下属70、80分，虽然大家都知道是我的高标准严要求，可是我的下属们就吃亏了”。Aharon(1996)的研究中也提到高评是为了评估者的上级看起来更加满意，同时也是为了让下属获得更高的回报。
6.考虑下级占有资源。评估者在进行评估时，往往还会考虑到下属所占有的资源，评估者会考虑到下属的关系网络、家庭背景等等因素，下属占有资源的多少与评估的结果往往呈正相关关系。例如：在访谈中，某国有企业经理人员提到“小王是我老领导的儿子，虽然他的能力不强，表现也不好，但我怎么也不能够把他排在最后，否则我怎么向我的老上级交待，我还想不想进步呢？”。
7.顾及绩效结果档案。有时候，管理者在考虑到绩效评估的结果将会记录到员工的相关档案资料上时，往往给予高评，以避免对下属造成负面影响。正如一名具有多年管理经验的企业人员提到的“白纸落黑字的事情，还是得饶人处且饶人，毕竟这可能关系到人家一辈子”。避免对下属造成的负面影响。
(二)绩效评估中的低评
在一般的情况下，评估者的低评现象很少出现，因为评估者非常谨慎去给一个下属打低分。在访谈中发现，低评出现主要有以下三个方面的原因：
1.引起关注触动下属。低评的出现往往是为了震动下属，让其恢复到以往较高工作表现上来，有的员工在长期获得高绩效后，出现绩效水平持续下滑的现象，虽然下滑的水平还没有达到让人难以接受的程度，但给予下属一个低于实际绩效水平的分数，目的是为了震动提醒下属。例如，在学校里，某学生一直学习成绩优越，但是由于某方面的因素在一段时期内学习成绩下降，对于老师而言除了与该学生谈话之外，往往会在测验阅卷时给予该学生更加严格的评分标准，给予一个低分，从而触动该学生需要关注自己的成绩，避免使学习成绩持续下降。
2.树立权威提出警示。有时低评的出现是为了给予反叛的下属一个警告，这种反叛更多的是工作态度和价值观层面的，上级通过考核工作强化自己的职权。尤其是对于企业中的“刺头”，虽然他拥有超过一般水平的绩效，但管理者给予的评估结果往往低于其实际的水平，用一句在访谈中获得的经典的语言“我要告诉他，这儿谁是老大”。这种因素更多关注于下属是否认同企业的共享价值观，是否对于工作充满热情，是否对上级尊敬和礼貌。
3.给予低评促其离职结。低评的经常出现主要是给下属一个信号——“你可以考虑走人了”，由于多方面的原因，主管可能希望某下属离开公司，此时经常性给予其显著与实际绩效水平不符的低分，从而引起下属不公平感的产生与积累，导致满意度的持续下降，提升其离职意愿，最终主动提出辞呈离开公司；对于缺乏离职意愿，不愿意离开企业的人员，低于实际绩效表现水平的评分能够使员工绩效记录符合企业强制性解雇员工的标准，从而使员工被迫离职。
四、绩效评估中政治因素给予我们的启示
(一)客观性与准确性并不是管理者绩效评估中首要考虑的因素
企业中为什么许多时候绩效评估的结果无法运用，有的是束之高阁，有的是秘密使用，而管理者对此评估往往是：这个评估体系不完善，考核者填写不认真，大家不重视，所以考核结果不准确，难以区分出真正绩效优秀的员工。但是在前文的论述中可以了解，即使我们拥有了科学有效绩效评估工具以及精细合理的评估过程，却仍然不能保证绩效评估结果的客观公正和准确真实，因为管理者心中自有“一杆秤”。对于绩效考核结果的评估准确与否，往往是以个人自身的主观评估作为标杆，如果二者一致，则绩效考核是准确的，否则考核结果往往难以利用。这“一杆秤”即政治因素是管理者在绩效评估中首先考虑的问题，而准确性和客观性往往只是作为管理者抨击绩效管理系统的借口而已，因此以绩效考核工具不合理作为不进行绩效考核或忽略考核的借口并不成立。可见管理者的判断力和有效性，而并非考核结果的准确性，才是绩效评估真实的测评对象。
(二)绩效评估中的政治因素不会消失，我们要利用政治行为而不是回避
只要企业进行绩效管理就必然存在政治因素，有效使用政治行为是企业必须面对的现实。管理是人对人的行为，管理的人情化其实在一定程度上强调了绩效中的政治行为，客观的制度都需要主观的人去推行与落实，希望制度与规定都100％达到执行效果是一个遥远的幻想，所有的制度在推行的过程中都可能出现偏差，因为不同的执行者理解和观点存在差异，同时，同一个人在不同的时期对于制度的理解与推动同样也会存在偏差，绩效评估工作也逃不出这个怪圈。此时，强化管理者对于绩效管理系统的了解以及强调管理者对于企业认同感的提升是企业管理中需要加强和关注的核心，在这个前提下，企业文化建设的核心关键作用就凸现出来。对于管理者而言，我们承认政治因素的存在，同时强调员工从心理上认同企业为之奋斗的目标，管理者使用政治行为的目的是为了企业战略目标的实现，为了员工能力素质的提升，而不是为了个人和小团体私利，这种政治行为是企业和员工所认可的。
(三)绩效管理存在的核心价值
对于管理者来说，下属员工谁做得好，谁做得不好，他的心里非常清楚，即使没有考核指标与标准，由于政治因素的存在，他同样能够对下属员工进行评估，绩效指标和标准的科学性、合理性并不是评估者关注的焦点。既然绩效评估工具的合理有效、科学完善难以保证绩效评估结果的客观公正、真实准确，那为什么企业界、理论界还在一直强调指标明确和标准科学呢？绩效管理的核心在于管理者从裁判到教练的转变，绩效关注的视角从关注于好坏是非、奖金分配到关注于员工业绩水平和能力素质的提升。在这样的前提下，绩效评估不再仅仅是一种考核评估手段，而是一种重要的系统管理工具，绩效指标和标准的科学性与合理性的主要目的不再是为了获得准确的评估结果，而是通过“目标牵引”和“结果说服”达到激励和提升员工绩效、公司绩效的最终目标，这两大手段的重大意义是绩效管理不能忽略的。
1.目标牵引。目标牵引主要是通过绩效目标设定，界定绩效考核的范围，考核指标设定将员工当期应该努力的和关注的方面有效地传达给员工，同时将工作应该达到的标准也让员工铭记在心。通过双向沟通的过程，员工与管理者共同商议互动形成绩效目标和标准，一方面员工能够清晰地了解个人工作目标和工作意义，促进员工参与意识；另一方面也通过该过程促使管理者深入考虑部门业绩指标的分解，将要求和压力有效地传导到基层员工身上；第三，由于指标的形成通过民主与集中后获得，在未来进行绩效评估时能够减少评估的难度，毕竟，指标和标准是考核者和被考核者共同确定的。
2.结果说服。结果说服作用主要在绩效评估时发生作用，从一般意义上讲，给予一个人宏观、全面的评估非常困难，难以说服被评估者。因为在这样的前提下，被评估者往往利用自己的长处去与他人的短处比较，从而得出评估不公平的结论。例如在一个企业中，领导给员工甲优秀，而给予员工乙良好，员工乙认为自己天天早到晚走，而员工甲有时候迟到早退，这样的评估结果非常不公平。同时，被评估者也认为从整体、宏观的角度进行评估，评估者会受到首因效应、晕轮效应等方面的影响，这样的评估结果往往不能服众。如果将对绩效的评估分解为几个不同的方面，能够在一定程度上缓解这种矛盾。对于评估者而言，一方面能够告诉员工之所以绩效评估结果不高究竟是哪些方面的原因，另一方面能够以利用绩效反馈作为有效的管理手段，告诉员工未来应该加强哪些方面知识技能的培养。
(四)建立绩效评估投诉机制
员工对于绩效评估的公平感的产生来源于程序公平、人际公平与结果公平三个方面。程序公平指的是指标与标准选择的双向沟通互动过程，评估流程的公开性；人际公平强调的是绩效反馈、绩效评估的氛围、员工对绩效结果的质疑；结果公平在于绩效评估结果的公平合理性。一般来看，程序公平、人际公平是结果公平的前提与保证，只要程序合理、人际合理，结果就会具有一定的合理性。由于绩效评估中政治因素，使得结果公平在许多时候难以实现，对于企业来说，真正需要关注和能够强化的更多是程序公平与人际公平方面的工作。而投诉机制的建立，进一步推动了绩效评估人际公平化的进程。考核投诉机制建立的目的不是为了对抗政治因素，而是为了规范和监督管理者对政治因素的使用，在一定程度上也保证了考核的客观性与合理性。因此，对于企业而言，投诉机制可能会影响和减弱绩效评估的政治因素。
(五)接触绩效评估笔录的人数越少越好
由于企业绩效管理中政治因素的存在，因而可能会导致绩效评估的结果与实际的绩效水平存在一定的偏差，不能够获得完全合理真实的评估结果。在这样的前提下，最好使员工只获得个人绩效评估的反馈信息，接触到他人绩效评估结果的人数应该越少越好，这能够在一定程度上减少员工对于评估结果的疑问，避免由于绩效评估结果存在的非完全真实性和非相对客观性给企业造成的动荡。
绩效管理的理想境界是在保持公司基本平衡的状态下，所有员工为了一个明确的目标和谐地工作，管理者能够给予员工一个相对客观与公正的评估。但人不是冷血的机器，由于政治因素的存在，这种最优化的绩效管理在现实中是不存在的。因此管理者不能因为苛求绝对的公正而放弃考核。
可见，由于组织中存在资源的稀缺，潜在的利益冲突总是存在，即使企业拥有完美的绩效评估工具，也难以保证绩效评估结果的客观公正、真实准确，由于政治因素的存在，管理者在进行绩效评估时第一考虑的并不是评估结果的准确性与客观性，而是绩效结果对于被考核者的牵引和激励作用。在这个前提下，我们必须承认政治行为并非都是不道德行为，管理者所要做的是控制政治行为的程度与范围，让资源分配趋向企业战略目标，让员工最大程度地感受到公平，从而使员工的各种行为最终向企业的目标倾斜。
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