航空公司财务共享中心实践探索
——以厦门航空为例
Practical Exploration of Airline Financial Sharing Center Take Xiamen Aviation as an example
□ 厦门航空有限公司规划财务部 卢翔云/文
2018年3月5日，厦门航空（以下简称“厦航”）基于大财务理念架构下的厦航财务共享平台上线（以下简称“共享平台”），标志着厦航财务共享中心正式运营，财务生产方式向标准化、专业化、智能化的“流水线”作业转变，实现“工厂化”管理，是民航业内、厦门市首家涵盖全付款业务的财务共享中心。共享中心运营后会计核算质量和效率迈上新的台阶，斩获2018年CGMA全球管理会计“年度优秀共享服务中心”奖项。本文通过对厦航财务共享中心建设进行回顾、展望，希望为其他共享中心的建设提供借鉴。
共享中心成立的必要性
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记账和报告。厦航基于以下方面考虑，提出建立财务共享中心：
在Citespace V界面中，选择时间段为2008-2017年，选择“Institution”作为Node type，设置Top 50 per slice为阈值，选择MST算法精简网络，最后得到的研究机构图谱由92个节点、12条链接线构成。节点为年轮状，节点与研究机构字体的大小跟该机构总体频次成正比[6]。
（一）支撑公司战略发展
根据厦航“十三五”战略规划，公司正迈向集团化、国际化、现代化，目前主业子公司两家，分公司六家，境外通航国家十七个，后续还将不断增加，如果按照传统的财务管理模式，不仅筹备速度慢、管控难度大，而且耗费大量人力和管理成本。财务共享模式能够以更快的速度、更低的成本、更好的管控效果来满足厦航规模化扩张、集团化管控的需要，从而更好的支撑公司战略发展，并保持厦航财务管理在行业的领先地位。
（二）引领财务转型升级
厦航的财务管理经过多年的积淀，形成了以精细化管理理念为核心，以大财务管理架构为支撑的独特管理方式，在业内赢得了一定的声誉。随着厦航集团化、国际化、现代化的持续推进，带来越来越大量和复杂的工作要求，现有的组织架构和管理框架已经成为制约精细化财务管理进一步提升的突出瓶颈。财务共享在组织机构和岗位职责上进行彻底重构，将成为推动财务管理进一步突破升级的良好契机。财务共享模式下采用条块结合的组织设计，将财务划分为共享财务、业务财务、战略财务，形成“三位一体”的全球财务管理体系。同时，以精细化的大财务管理体系为架构，搭建共享平台，为财务管理从管理型向战略型转变打好前战、做好示范，实现整合提升和企业价值再造，
（三）顺应技术革新趋势
财务共享是顺应国内外财务管理变革趋势的必然选择，财政部、国务院相继从政策层面提出进一步探索建立财务共享中心的要求。近年来互联网+、大数据、云计算、区块链、物联网、人工智能等新技术、新模式不断催生指数级变革，带来全新的格局，我们必须因势而变、顺势而为，否则就面临被淘汰的风险。例如，数码相机的出现直接导致转型迟滞的柯达破产，而智能手机又让包括尼康在内的相机制造商举步维艰,也给传统媒介包括电视、报纸等造成极大冲击。
共享中心实践历程
为有力支撑厦航“十三五”战略和经营发展需要，2016年6月厦航规划财务部启动以财务共享为核心的财务转型工作，成立共享项目组。历时21个月，共享中心建设先后经历了现状分析、信息化规划后，制定了详细落地方案。2018 年3 月5 日共享平台正式上线试运行，标志着厦航财务共享中心正式落地。2018年4 月3日共享平台完成第一次关账，如同大桥合龙，系统走完了全流程，标志着平台正式全面运行。
从深度上要进一步深挖现有工作，一方面通过智能化应用来减少人为干预，确保流程安全、工作高效；另一方面通过对员工的培养，激发员工的工作激情。
共享中心从事的工作以基础核算为主，审核工作又准又快是共享中心追求的目标。为了达到上述目标，共享中心以手册确定操作标准，将标准植入信息系统中，通过智能化的信息应用，让安全、高效得到落地。共享中心成立初期，拟写了512篇、80 万字的业务手册。业务手册既是会计人员业务操作的依据，也是管理者开展管理的工具。共享中心以手册为核心，同时还要求根据业务变化，及时动态地调整手册，让业务变化最终也回归到手册，让手册真正成为操作的惟一依据。为了确保手册的使用落到实处，厦航将手册管理情况与绩效考核进行挂钩，明确权责利之间的关系。当发生财务安全质量差错事件时，如果手册存在缺陷，即没有手册或有手册但手册不完善，那么主要是管理者的责任；如果有手册且手册完备，只是员工的操作存在偏差，那么主要是员工的责任。这样一来，就有效促进了管理者积极主动的整章建制，同时也养成了员工按章操作的良好习惯。
（一）高度
高度上要求提高站位，从操作到战术再到战略以全局眼光审视。厦航的财务共享项目，从一开始就明确不是简单找一家软件公司、上一个报销系统，而是要对财务管理现状进行系统总结、梳理，并在整体财务信息化咨询规划结果基础上，按照从预算、采购、合同、付款、账务、往来六环全流程、无断点衔接（“六环相扣”）进行信息化需求框架设计与开发。所有流程的设计都从付款全流程安全管控角度来设计，避免了原有流程优化仅考虑单个付款环节的情况，确保全流程的无断点，有效减少了人为干预导致的财务风险。共享平台的上线使“六环相扣”的财务管控体系真正得以落实，全面提升了厦航的风险管控能力；财务共享中心的落地，使付款审核从过去一人从头做到尾的“作坊式”管理转变为专业化分工、流水线作业的“先进共享模式”，岗位精细分工、彻底切断分离。内部人员“一手遮天”的情况被彻底避免了，有效保障了公司财务安全。
（二）广度
广度就是要拓展视野，拓展业务管理零死角。财务共享中心在落地过程中，就注重从全流程、零死角考虑财务安全和工作效率。通过对业务内容的覆盖，实现了流程监控、会计档案的统一管理。
广度上要将管理的半径持续扩大，不仅可以通过业务量的增长来进一步降低核算成本，还可以通过集中管控，降低各类财务风险。共享中心要将服务的对象不断推广，合并同类项，发挥集中管控的优势。2018年厦航共享服务中心已经完成了厦航下属各分公司的业务整合，2020年将共享服务的对象推广到主业的河北航、江西航，2023年推广到全集团。未来，还可以承接集团外的服务项目。
那么，牛和人平行前进时为什么又会表情多变呢？这是由于牛受到主人手中缰绳的羁绊，在不知道主人将自己带向何方的情况下，牛一般不会自作主张，只好跟随主人一同前行，但这时的牛会不时地观察和揣测主人的意图。如果人与牛在长期的相处过程中达成了彼此信任的关系，或者牛一旦判断出牧者前进方向，也会和主人积极配合，顺利走向目的地。
统一档案管理。为了提高审核效率，确保单据安全，在报账上线的基础上，共享平台引入影像、档案系统，实现业务、影像、单据“三流分离”，单据传递由原来的8～19次缩减为仅2次，降低了单据丢失的风险。影像识别技术的应用大大提高了票据使用的准确性，开票信息不对的票据将不会被引用。实现档案可视化管理，每月1.2万笔凭证统一收回共享中心进行打印、保管，有效防范了单据被篡改，使凭证的安全性、查阅的方便性得到了大大提升，有效防范了风险。同时，手机端的应用，不仅提升审核的效率，也优化客户体验，提升财务服务水平。
（三）深度
深度就是要精益求精，由面到里再深入到内核，由规范到精细。重复的工作需要及时监控执行情况，检讨有无优化空间，从而不断实现持续改进，做到止于至善，“没有最好，只有更好”，这是工匠精神的体现，也是对厦航“坚毅”、“精进”核心价值观应用的一种体现。
据了解，为庆祝改革开放40周年，工作队通过组织座谈会，周一升国旗发声亮剑，大家交流，分享改革开放的成果，歌颂改革开放40年以来我们国家和社会发生的变化。感受现代美好幸福的生活，大家发心声表决心，一定要维护我们国家的安全与稳定，共同开创更加幸福美好的未来。□
共享中心标准的建立与应用就是“深度”在共享中心应用的最好体现。
我们没有见过面，但彼此都有耳闻。高文鹏过来时，主动和我打招呼。他说看到我身上的工衣，就像见到了故人。我们就像故人一样坐下来，要了两个菜，喝啤酒。初次见面，好像也没什么不自在的。高文鹏给我的印象就是高。他说，一米八二。我开个玩笑，太高了，景花厂那座小庙，哪能容得下你？高文鹏笑笑，个子高顶什么用，我的水平也不高，不如你呀，话又说回来，我对阿花可是忠心耿耿啊，像我这样的人也很难找啊。可阿花居然找到了，这不，你来帮她了，我就放心了。我说，你说你忠心耿耿，为何又离她而去呢？高文鹏一声喟叹，说我离开也是情非得已啊。
“什么！没有？”杨秋香立即发了火，她眼睛瞪得如鸡蛋大，唾沫星子都喷到了杨力生脸上，“你再说一句‘没有’试试？”杨力生估量她是已经知道这回事了，想瞒也瞒不住，只好如实相告。杨秋香气得大口喘着气：“你说说，你说说，这个家是你一个人的家，还是两个人的家？”
（四）时间
时间上要求闭环管理，从事前、事中、事后全过程，长期、中期、短期全兼顾。共享上线后，通过对512篇共享业务手册的1500个账务科目使用的合理性、正确性进行检查；每月开展账务类型、往来科目、往来台账使用与手册一致性稽核，各核算小组每月进行内部稽核，并对问题整改，形成闭环，确保业务手册的落地实施。通过上述检查，有效保证了共享中心顺利运行。
未来
共享中心成立至今也将近一年，回顾这段时间的工作，我们发现还是存在一些问题：共享中心初期还是更多居于核算业务；服务对象未延升到下属子公司；绩效、质量、人才培养等运营管理机制初步建立，还需完善。为了进一步提升共享中心的绩效，依旧参照 “四维时空”系统新思维，从高度、广度、深度、时间四个维度全面完善共享中心，打造安全高效的大财务服务中心，安全就是要工作标准化、安全管控融入信息系统，高效就是要通过智能化应用全方面提升工作效率，服务就要将共享中心的工作推广到集团化，并挖掘人才培养、数据提供、对外咨询等方面的工作深度。
（一）高度
高度上要站在公司层面，以“简洁、高效”为原则，持续扩展共享中心的职能，通过职能优化、整合，进一步降低核算成本。共享中心不能定位为付款、账务处理的车间，应该是厦航大财务管理的重要基石，应将共享中心建设成为厦航的“会计核算中心、财务咨询中心、数据供给基地、人才培养基地、创新孵化基地”。
会计核算中心是指做好财务会计的审核、账务处理、凭证归档等基础工作；财务咨询中心是指作为厦航大财务管理对外咨询服务中心，通过统一的服务，来打造快速、优质的财务服务；数据供给基地是指财务核算产生的各类数据将为生产经营决策提供参考，做好基础核算数据的整理和提供；人才培养基地是指打好财务核算的基础，为业务财务、战略财务输送人才；创新孵化基地是指通过对申请、审核、归档环节的智能化应用，开启智能财管新篇章，为全面推进智能化财务管理打下基础。
在手册执行过程中，共享中心坚持优先采用系统审核、控制，信息系统内部无法完成的标准操作交给财务流程机器人通过模拟人工方式完成，需要复杂判断的操作转人工执行。共享中心内部建立与手册不一致情况下的异常管理机制，标准单跑的是高速路、异常单升级专门小组应急处理及研究，有效地保障了审核效率。
由于现场不能提供该场地土工参数，借鉴类似工程相关参数，计算均采用表1参数，施工中依据施工具体情况进行调整。
（二）广度
统一流程监控。财务共享中心建立运营监控体系，统一时效要求，明确审核原则；借助报账系统实现所有单据进度可视化，节点滞留情况了然于胸；通过设置618项审核分工，实现系统自动派单，创建任务池单据可视化监控模式，全面提升付款审核效率，使付款时效从平均5天降低到2.4天，其中对内付款降低到仅0.6天，基本做到当天报销当天到账。
（三）深度
“四维时空”是厦航从“精细化”财务管理的深度挖潜、广度拓展及“大财务”管理的高站位、全过程管理理念中提炼出来的思维方法。它要求财务人员要突破思维定势，从业务、管理两个方面，“高度、广度、深度、时间”四个维度，全面查找业务或管理中存在的短板，寻求改进提升的方向，再“对症下药”，运用合适的工具或办法加以改进。在厦航共享中心建设过程中，共享项目组依照“四维时空”系统新思维，全方面推进，确保共享中心顺利落地。
智能化应用。智能化应用的路径很多，通过升级优化信息系统，将规则植入信息系统中，由信息系统完成规则明确、重复、量大的工作。现有信息系统无法直接优化的，可以考虑通过流程机器人来辅助实现。从流程的三个关键节点考虑，智能化应用以“申请”、“审核”、“归档”三个方面为核心，方向是让申请更加方便、快捷，审核合规、快速，归档完整、及时。还应结合前期信息化规划的结果，对各个应用系统的边界进行明确，各系统之间的交接可以通过系统接口或流程机器人的形式来完成。减少系统之间数据导入、导出的状况，确保了核算数据安全。
员工内部培训。建立员工发展通道，完善内部培训机制，加快员工核算能力培养，打造复合型共享中心人才梯队，为部门提供多样化的人才储备。可以通过建立不同业务学习小组，加快复核型人才培养。比如，在共享中心培养框架内，流程优化组以智能化为目标，提升流程审核质量、效率，培养创新专家；会计处理组以账务处理规则为目标，让处理规则符合会计制度、为精细核算数据提供需求，培养财务会计专家；外语结算组以提升外语沟通水平为目标，为核算精准、培养外语人才；规范检查组以操作规范为目标，通过对业务手册执行情况的检查，培养具备精细规范的执行者；宣传文化组以共享中心对外宣传、员工活动组织为目标，通过锻炼，培养文化宣传、传承的鼓吹手。
本栏目主要刊登医院医学教育和毕业后医学教育及管理方面的理论研究、工作经验、调查报告等。按不同的论文格式和内容分为论著、教育实践、教学改革、教学法研究、实验教学、留学生教育与双语教学、学术观点、经验探讨、综述等子栏目。
（四）时间
从时间上就是要做好工作的闭环管理，做好事后的质量评价、绩效评价，通过合理评价激发员工潜力，让自我管理成为常态。
质量方面上要优化质量管理体系。对已有的流程进行全面、审慎梳理，不断完善和更新手册内容，并结合共享手册，形成三道防线的质量管理体系，一是标准植入业务前端，二是加强过程审核控制，三是强化事后稽核，确保财务安全。
在绩效考核方面上要综合考虑可量化工作和不可量化工作之间的差异，将定性指标逐步转为定量指标，统一规则、激发潜力。工作量化后逐步与个人绩效、晋升进行挂钩。
总结：
财务共享中心的建设是各航空公司管理提升过程中的必然，好的财务共享中心不仅能有效提升财务会计核算效率、高效输出各种核算数据，还可以让企业将更多的财务人员投入到协助业务部门创造价值的业务财务、战略财务中去。厦门航空财务共享中心的实践，秉承了厦航改革、创新的理念，在“四维时空”管理思维的指引下，为航空公司全面财务共享摸索了一条道路。厦航的财务共享事业还需结合内、外部环境变化，不断变革，努力成为厦航财务管理的又一新名片。
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