飞利浦变身，本文主要内容关键词为：飞利浦论文,变身论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
２００４年９月中旬开始，中国人观看电视时不经意的发现，飞利浦的广告频度正在超过宝洁和脑白金，更让人惊异的是，那句曾令人耳熟能详的“让我们做得更好”已经悄然不见，取而代之的是“ｓｅｎｓｅａｎｄｓｉｍｐｌｉｃｉｌｙ”。这标志着包括中国市场在内的飞利浦历史上最大的变革已经拉开帷幕。
据飞利浦公司中国区品牌高级经理唐少瑰透露，飞利浦公司此次中国、欧洲和北美地区同时发布的全球品牌定位，仅广告投入就达８０００万欧元。
全球营销战役的枪声已经打响，但是业界观察家却对柯慈雷能否打赢这场战争表示担心，因为不善营销至今仍然是飞利浦公司最大的“短板”，想在短期内有所改变并不容易。
从“造谣”到辟谣
飞利浦的这场变身最初让人颇感蹊跷。
２００４年９月初，柯慈雷访华时被人问到：“你是来辟谣的吗”。事情源于不久前柯慈雷向美国媒体透露：“飞利浦公司将完全转型成为保健和生活用品品牌。飞利浦会‘加速变革’，完成业务转型。”飞利浦赖以起家并利润丰厚的“家电”、“小家电”业务竟然没有被柯慈雷提及，一时间“飞利浦淡出家电市场，转型医疗保健与时尚生活用品”的传言甚嚣尘上。显然，如果这算是谣言的话，始作俑者正是柯慈雷自己。
面对这样的提问，柯慈雷并无不悦，似乎还有些得意于自己当初的欲擒故纵，也许这也是飞利浦新营销策略的一部分。他说：“业界确实有传闻说飞利浦将放弃利润丰厚的小家电业务，但这都是误解。飞利浦不会取消小家电业务，而是将各种家电产品重新整合到新的产品体系中去了。新的品牌定位将会令飞利浦真正成为市场驱动型公司，并回到持续盈利的成长轨道上来。”
柯慈雷所说的新的产品体系正是飞利浦准备重新定位的“医疗保健、时尚生活和核心技术”三大核心领域。原来的家电、小家电、照明、半导体、医疗系统五个部门整合归类为三大领域，但事实上柯慈雷并不打算在业务上做任何增减和合并，也不打算做过多的人员调整———飞利浦转型只是品牌的重新定位。
这一品牌的新定位就是柯慈雷首次向中国媒体介绍的“ｓｅｎｓｅａｎｄｓｉｍｐｌｉｃｉｔｙ”（感性与简便）。对此，飞利浦中国总裁张王月向记者解释说，新的品牌定位意味着家电产品更加简便易用和时尚化。从飞利浦提供的最新产品目录中可以发现，包括剃须刀、美颜修剪器、脱毛器等在内的原先归类于“消费类产品”的小家电全部改头换面成为医疗保健用品；原有的医疗系统仍属于医疗保健部门；手机芯片、半导体等技术含量高的产品则属于核心技术部门。
此次中国之行的两个星期之后，飞利浦公司在其阿姆斯特丹总部正式启动
新一轮全球品牌战略发布会，重新定义了飞利浦产品的定位：ｓｅｎｓｅａｎｄｓｉｍｐｌｉｃｉｔｙ（感性与简便）。柯慈雷说：“尽管有很多高技术企业发现了消费者对ｓｉｍｐｌｉｃｉｔｙ的需求，但我相信目前还没有哪一家公司把‘简便’作为自己的品牌形象，并付诸行动。”
打破营销梦魇
一些业内人士认为，营销不力至今仍然是飞利浦的一大缺陷。
在阿姆斯特丹的公司总部，人们不时会提及１９９７年飞利浦电子在美国广告营销的恶梦。那是一场耗资２．５亿美元、旨在推销最先进的纯平电视机的广告战，铺天盖地的广告让几乎所有美国人都知道了飞利浦这个品牌，但直到广告发布３年后，美国人才真正能在美国买到这种产品。
而在中国，飞利浦的市场营销也不怎么样。虽然，飞利浦从来没有放弃过形象宣传，然而糟糕的是，尽管已经成为中国市场第二大半导体供应商，大部分中国消费者却认为它只生产电动剃须刀和节能灯。
业界观察家认为，飞利浦在中国市场上更为严重的一个战略失误是错失ＣＤＭＡ发展的机遇。飞利浦是最早推出手机产品的公司之一，但却未能抓住机会在移动电话市场与诺基亚、摩托罗拉平起平坐。飞利浦与摩托罗拉、三星、索尼几乎同时开始研究ＣＤＭＡ芯片，在投入２亿多美元并耗费３年时间后，却将整个研发部门低价出售给了浙江华立。令人郁闷的是，飞利浦与华立的谈判刚刚结束，中国联通便正式启动了ＣＤＭＡ项目，ＣＤＭＡ行情暴涨。煮熟的鸭子飞了。另外，其彩电产品在中国市场上也留下了败笔。由于不熟悉中国华南的营销模式，飞利浦彩电等产品在当地耕耘多年却一无所获。最后只得撤销华南的视听产品办事处，将彩电销售外包给ＴＣＬ。
作为卓越的创新者和发明家的飞利浦，面对接连的市场败局，公司也进行了几次变革。然而公司却一再陷入重组、失败、再重组的怪圈，管理专家认为这与飞利浦的营销不力有直接关系。如果说营销是飞利浦的死穴，喜欢冒险的柯慈雷这次自然冒了很大风险。
据说，柯慈雷上任之后，营销在飞利浦内部受到了前所未有的重视。２００３年１ 月，飞利浦首次设置了首席营销官这个职位，曾在号称“品牌管理的黄埔军校”的宝洁工作多年的芮安卓出任此职。现在，飞利浦的技术和产品部门向董事会提交月度总结报告时，还要同时汇报营销、广告和对外关系方面的情况。飞利浦内部还成立了营销学校，培养精通营销的高级管理人员。芮安卓说：“今后，只有在营销方面有坚实背景的员工才可能被提升到高层管理层中。”
２００４年９月全球同步进行的飞利浦新品牌定位发布会则将这场营销风暴推向了极致。柯慈雷强调说：“我们对飞利浦品牌进行的重新定位，是从以前的技术主导，转变为市场主导，让消费者的喜好来决定我们的产品。”确实，“ｓｅｎｓｅａｎｄｓｉｍｐｌｉｃｉｔｙ（感性与简便）”强调的，是对消费者需求的重视和对市场的重视，而这正是飞利浦营销的短板所在。
飞利浦公司的旧模式即将被打破，柯慈雷一旦成功，营销这个困扰飞利浦多年的梦魇将成为其重生的起点。
冒险“重组”计划
尽管拥有一半德国血统的荷兰人柯慈雷以喜欢冒险著称，“重组飞利浦”仍属于不得不进行的计划。２００１年时，飞利浦全球净亏损９．７６亿美元，销售额几乎下降２０％，到２００２年飞利浦公司的净亏损更达到创纪录水平。
２００１年４月，柯兹雷上任后提出了“一个飞利浦”的重组计划，这是他的诸多振兴飞利浦计划中最具颠覆性的一个，中国区业务也随之开始了整合。飞利浦将旗下不同的业务整合到相应机构里面，将全球的业务重组成５个产品事业部，分别是：家电、小家电、照明、半导体和医疗系统，而五个部门又集中在三个领域：医疗保健、时尚生活、核心技术。
“一个飞利浦”计划着眼于开源节流，目的是令飞利浦庞大的业务部门之间有更紧密的合作。通过这项计划，飞利浦全球仅节约的费用就达到了１０亿美元左右。两年来，员工人数从２３万人减少到目前的１７万人。
“一个飞利浦”计划破天荒地创建了跨产品平台，飞利浦中国公司的管理层因此而实现了跨不同的产品部门工作，并且能够集体作出决策。张王月在２００２年就任飞利浦中国总裁以后积极推行这个策略，飞利浦中国区各个事业部和子公司的人力资源和财务部门被整合在一起，并由总公司统一协调管理，此外飞利浦还创建了一种用于协调部门之间的矛盾的解决机制。
现在如果飞利浦的消费电子部门决定对中国同行提出反倾销诉讼，而这可能对在中国的其它部门产生负面影响，中国公司就会出面从中协调，尽量避免不良影响，争取总体利益最大化。在争取一些大项目的时候，飞利浦也力求避免各自为政的状况，而是以统一形象出现。张王月说：“像北京奥运会和上海科博会这样的大项目就涉及到飞利浦的各个部门，如果照明、消费电子、小家电、医疗、半导体整合起来一起打单，胜算就要大不少。”
２００３年，柯慈雷的“一个飞利浦”计划初见功效。２００３年１０月，飞利浦公布了２００３年第三季度财务报告，宣布继第二季度恢复盈利后，本季度继续盈利，利润为１．２４亿欧元。而飞利浦在中国实现７５亿美元营业额的同时，还实现了３８．３亿美元的国际采购额。这意味着，飞利浦在中国生产的大部分产品都被销往了国际市场，中国为飞利浦全球盈利贡献的不仅是市场份额，还是其最大的生产基地。
“一个飞利浦”的两面
说飞利浦是百年老店并不夸张，这家荷兰公司有着１１３年的悠久历史，名下有超过１０万项专利。而谈及与中国的渊源，更可以追溯到１９２０年。据说在北京故宫末代皇帝溥仪的御书房里，至今仍悬挂着带有飞利浦标志的老灯泡。
中国的球迷不可能不知道飞利浦：上世纪９０年代，飞利浦电子不仅赞助中国足协杯赛和甲Ａ，还以赞助赴巴西深造的国家青年队而闻名；年轻一代对飞利浦也颇有好感，飞利浦曾派出高管为中国高校讲课、赞助希望工程、促成荷兰飞利浦皇家交响乐团访华……飞利浦连续数十年赞助奥运会和世界杯，８０％的运动场馆里照耀着飞利浦节能灯。
作为中国最大的投资伙伴之一，飞利浦早在１９８５年就在中国设立了第一家合资企业。飞利浦目前在中国市场的累计投资总额已超过３４亿美元，在上海、苏州、南京、沈阳等地建立了３０家合资和独资企业，连续六年出口年均增长２７％，甚至高于中国电子行业出口增长２４％的平均水平。在２０００年，飞利浦在中国的业绩达到了巅峰状态，年营业额接近５５亿美元。
与此同时，不和谐音也开始奏响：欧盟针对中国彩电的反垄断诉讼中，飞利浦成为最主要的起诉方；中国节能灯接受欧盟反倾销调查时，飞利浦是提起诉讼的三家欧盟节能灯厂之一。当中国彩电、节能灯相继被逐出欧洲市场后，瓜分其留出的市场份额的行列中，飞利浦赫然在列。
一个是中国人民的“老朋友”、亲密合作伙伴，一个是“执专利大棒阴谋陷害”中国企业的欧洲大佬，飞利浦忽然呈现的两面性，让注重感情的中国人很难接受，也很难把这些和一个世界知名的大公司联系在一起。耗费十年苦心经营的“中国人民老朋友”的形象轰然倒塌。自此，飞利浦欧洲总部有任何风吹草动都会殃及飞利浦中国的各项业务。在此后的两、三年里，飞利浦在中国的业绩连年下滑，曾经连续７个季度亏损，年营业额整整减少了５亿美元。或许不能把整个公司的业绩下滑归于得罪了中国人，但失去中国市场的信任确实令２００１年上任的柯慈雷痛惜不已，毕竟飞利浦中国的整体运营对其全球业绩贡献率已超过２０％。
飞利浦在中国的问题还不止于此。其中国区的各公司缺乏沟通，各自为政的情况非常严重。人们甚至会发现，为飞利浦“节能灯倾销案”而迁怒于飞利浦半导体公司纯属冤枉。二者除了同时顶着飞利浦的帽子，并无半点瓜葛，真的不是“同一个”飞利浦。
这些与飞利浦来华的初期发展策略有很大关系，也算一个历史遗留问题。尽管飞利浦在中国部署了庞大的业务领域，战略作用举足轻重，其中国总部却并没有得到相应的地位，飞利浦公司１９８５年就开始在中国投资，但与其它跨国公司所不同的是———它并没有先在中国成立一个总部，由总部来决定各业务部门的投资，而是由各个产品部门自己寻找合作伙伴。
直到１９９６年，飞利浦才在上海设立中国区总部，而此前的十年时间里，飞利浦各个部门在中国各地建立的几十家合资和独资企业早已遍地开花，旗下的各项业务获得了在其它国家难以匹敌的增长率。然而产品线过多也使得一些增长缓慢的业务不能及时退出，发展潜力大的项目又不能及时分配到足够资源。就像生产节能灯和生产显示器的公司，尽管都挂着飞利浦的招牌，却老死不相往来。虽然中国总部开始逐步接手整合旗下综合业务，然而“先零后整”的发展历史决定了“中央集权”并不容易实现。
飞利浦的中国牌
飞利浦意识到“专利纠纷”伤害了中国市场后，开始从战略上重新调整部署。２０００年６月，飞利浦高层官员率领从英国聘请的律师来到中国，意欲免费为中国厂商代理诉讼，但遭到了中国节能灯厂商联盟的当场拒绝。中国企业和政府的强硬态度，让飞利浦意识到中国市场与其它市场的不同。
飞利浦既想开拓中国市场，又在关键时刻将它作为可以牺牲的棋子，这就注定了飞利浦难以做到如其它跨国公司那样安心于在中国市场的发展。
为了重新夺回中国这个最大的市场，飞利浦总部专门成立了由最高管理层组成的“中国政策委员会”，柯慈雷亲自担任主席。专门为某个国家成立一个政策委员会，这在各跨国公司中还不多见。柯慈雷同众高管，定期回顾飞利浦的对华策略，并根据需要随时调整。
从２００３年９月到２００４年９月，在短短１２个月的时间里，柯慈雷先后四度访华，其中两次是率领全体董事会成员集体出访。外界都认为柯慈雷善于从政策中管窥商机，他曾明确表示：到中国来，主要是为了确保飞利浦公司的计划同中国政府的计划吻合。２００３年９月，柯慈雷访华时专程拜访温家宝总理，将飞利浦的中国关系推进到了一个新高度。
在海南参加博鳌亚洲论坛二○○四年年会时，柯慈雷连做两场演讲，其中一个论题就是“中国的和平崛起”。从柯慈雷的嘴里冒出来的，不仅有“全球制造基地”、“世界研发中心”这样的老生常谈，也有“绿色ＧＤＰ”、“振兴东北老工业基地”这样具有中国特色的与时俱进的概念。飞利浦不断加大在中国（特别是西部、东北）的投资力度，２００３年６月，飞利浦与东北老工业基地的企业东软建立合资企业，高调体现飞利浦“振兴东北老工业基地”的姿态。２００４年９月２０日，飞利浦中国首席营销官上任，而他的首要任务就是搞好政府和媒体关系。
在这次战略转型中，飞利浦已经将中国视为超过美国的最重要的战略市场，雄心勃勃的中国发展计划已经出台。豪言壮语并不能保证市场以超过两位数的数字增长。柯慈雷上任后第一次就“食言”了———２００１年５月，他发誓让飞利浦公司在５年内收人每年增长１０％，次年他承认这个目标无法实现；他还预言，２００２年飞利浦公司将实现转折，但２００２年净亏损额前所未有。这一次，柯慈雷重申他去年访华时的论断：飞利浦中国的营业额要从２００２年的６０亿欧元增长到２００７年的１２０亿欧元，并成为全球最大的家电消费市场。不知道柯慈雷的这个论断能否实现。
柯慈雷（ＧｅｒａｒｄＫｌｅｉｓｔｅｒｌｅｅ）个人档案
柯慈雷是拥有一半德国血统的荷兰人，１９４６年出生于德国，毕业于埃因霍恩科技大学，获电子工程学位。１９７４年，柯慈雷受父亲影响加入飞利浦医疗系统，并担任过电气工程师和多个制造管理职位。柯慈雷业余兴趣广泛，从研究孔夫子的生平到戏剧、
足球和一级方程式赛车他都喜欢。
１９９６年
任中国台湾飞利浦总裁和飞利浦元件部亚太区域经理
１９９７年９月至１９９８年６月负责飞利浦集团在中国的业务活动
１９９９年１月成为集团管理委员会成员；任飞利浦元件部总裁兼执行总裁
２０００年４月任荷兰皇家飞利浦电子集团副总裁和管理董事会成员
２０００年９月任飞利浦执行总裁
２００１年４月任皇家飞利浦电子集团总裁兼首席执行官、管理董事会和集团管理委员会主席