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点评人
布鲁斯·奇森
德布拉·本顿
徐飞
俞新昌
丹·塞斯塔克再次扫了一眼商业版的第二页，头痛欲裂。报上写道：“营养优选公司首席执行官麦克·博托尔夫心脏病突发死亡已经三个月了。现如今，人们对于他的接班人能否胜任深感怀疑。据内部人士透露，新上任的首席执行官丹·塞斯塔克，现年43岁，经验不足，见识有限，难担掌舵人重任。”报纸还不厌其烦地列举了公司财务状况的种种异常，看来真实情况远不像表面看上去那么乐观。
显然，公司内部有人宁愿将消息泄露给媒体，也不愿与丹摊牌。丹非常痛恨这种做法。懦夫才会这么干，而且这种做法会给公司带来长久的损害。不过令他更加痛苦的是，这篇报道并非完全胡说八道。其实，他本人并没有奢求得到首席执行官这个职位，而且到了这个时候，他也怀疑自己到底能不能干好。这种感觉对他来说前所未有，令他心神不宁。
丹在一所常青藤名校轻松地度过了大学时光，又以优异成绩从商学院毕业。加入食品巨头营养优选公司后不久，他就被公司视为冉冉升起的新星。营养优选主要生产早餐麦片、冷冻甜点以及其他各种作为零食的食品，种类繁多、花样齐全。丹加入了公司的高管培训项目，在生产运营部、营销部和战略部等几个部门轮岗。每到一个新的岗位，他都会面临更大的挑战，承担更大的责任。他不负众望，证明了自己的足智多谋和创意无限；而且他视角新颖，总能想人之所未想，因而深受好评。
丹的很多商学院同学毕业后都一头扎进狂野的硅谷，食品业的吸引力似乎相对平淡了一些，但丹认为，食品业即将迎来狂风骤雨般的变革。他相信，随着消费者越来越关注健康，食品业的明天属于有机农业。在几个大型食品公司中，营养优选是最早意识到这一趋势的先锋之一。6个月前，丹正在有机食品部坐镇指挥，董事会找他谈话，表示有意培养他接CEO麦克的班。
根据培养计划，麦克还将在首席执行官的位置上继续干5年，在这5年时间里，公司会对丹进行辅导，确保两人顺利交接。整整5年的时间，可以使丹深入地了解整个公司，也足以为丹赢得高管团队的信任。接受这项使命时，丹知道有人抱怨他太年轻，也清楚有几个被淘汰的同事很失落。但他希望，随着时间的推移，他慢慢会赢得大家的认可——他刚到有机食品部时，也曾有几个人对他恶言相向，但最后都对他心悦诚服。但现在，麦克突然离世，丹发现，他已经没有时间去慢慢证明他自己了。
刀剑相向的高管会议
“散会前，我想再讨论最后一个问题。”丹对高管团队说。这是一周一次的管理会议，今天的议题是预算审查。“我想你们应该都看了今天杂志上关于营养优选的报道，特别是对于我的评述。”丹朝众人扫视了一圈，心想，不知那位内部人士是不是正睁大眼睛看着我呢。西比尔·米查似乎有点坐不住了，不过也不奇怪，谁让她是公共关系经理呢。人力资源部经理萨姆·蔡面带同情地冲她笑笑。首席财务官理查德·韦尔斯则一脸的不高兴，但丹无法判断他到底是对负面报道心怀不悦，还是对自己有意见。他和理查德的工作关系，说好听点也就叫关系紧张。
从受命于危难、接任首席执行官的第一天起，为了更好地了解公司财务状况，丹就开始疯狂钻研公司财务报表。丹搞不清楚，理查德为什么跟他过不去——是觉得丹插手财务领域对他个人构成了冒犯，还是因为落选首席执行官而心存不满？总之，理查德不止一次地提醒丹——我在公司干了二十多年财务，比你的工龄还长哩。
丹并不想和理查德争辩，但理查德也吓不倒他，他自有一套观察本领。比如，公司养老计划的投资策略就不够多元化，因此2008年遭受了严重的损失。诚然，市场大衰退导致每个公司都深受其害，但营养优选损失最为惨重。丹实在想不通——前任CEO麦克实施的战略很好，还对技术和研发进行了好几个卓有成效的投资，公司业绩应该比现在好很多才对。
“这篇报道提及了机密的财务信息，不管泄露消息的内部人士是谁，这个人显然能拿到我们最新的数据。”
首席运营官蕾娜·辛格尖锐地指出：“你不是在指控我们当中的某一个吧？”丹注意到，她就坐在理查德身边。这也不奇怪。在丹眼里，他俩同属顽固派，虽然还都没有公开与自己作对，但都曾暗示说，丹还不足以担此重任。
丹想起去年，他和这俩人曾经发生过一次分歧。当时，蕾娜和理查德费尽心思，将冷冻快餐生产线承包给了一家新的供应商，此举确实为公司节省了好几百万美元，但丹担心这会导致食品质量下滑。丹不希望公司为了眼前省点小钱，最后丢掉宝贵的客户，尤其是在现在这个年代，人人都为食品安全忧心忡忡。要是这家公司的生产线上有沙门氏菌怎么办？要是发生2006年的“毒菠菜”丑闻怎么办？或者去年的花生召回事件？……丹没有办法摆脱这些可怕的想法，晚上辗转反侧，难以入眠。于是，他决定找他俩谈谈，两人表现得非常不屑——他们认为在经济衰退时期，弥补公司财务上的损失才是头等大事。理查德甚至说，丹有点过于理想主义了。蕾娜则不失时机地旁敲侧击道：“你接任这个职务时，就应该知道你已经不仅仅是有机食品部的头头啦。”
丹努力把这段不愉快的回忆从脑中挤出去。“我不是要指责谁，”他说，“我知道谁都不愿看到负面报道。但这篇报道绝对不是某个普通员工发泄不满的产物。我们有必要认真审视一下我们的管理团队。”
“我知道你现在坐立难安，”蕾娜反击道，“但这个时候搞政治清洗有意义吗？”
公关经理西比尔感觉到会议室的紧张气氛在加剧，她急忙解围道：“我们当然不希望看到这类新闻报道。”她脸上带着遗憾的笑容，“但天还没有塌下来嘛。我可以起草一份声明，安排《食品加工》杂志或本地的一些传媒采访你一下。既然焦点在你身上，我们应该采取主动，化劣势为优势。”
人力资源部经理萨姆点点头：“咱们别为这事儿分散了注意力。股东们都明白，哪个领导新上任不需要一段过渡期？只要我们不偏离我们的重心——核心业务——公司业绩最后会证明一切的。”
直面挑战，还是畏缩不前
会议结束后，丹回到办公室。他只有半小时的喘息时间，接下来还有整整一下午的会议。但他无法集中精力对付电子邮件。他知道自己今天有点失态了。他最不愿意看到的事情就是管理团队出现不和，他也不想让大家看出他在自我防卫。摆在自己日程表上的事情早就令他焦头烂额，难以招架了：完成季度预算、为下个5年制定战略目标、鼓舞员工士气（前任CEO的突然辞世令他们深受打击）；现在倒好，还要再加上一件——对付负面的媒体报道。丹深吸了一口气，稍稍平静下来，拿起电话拨给了哈尔·布朗。哈尔是他在董事会的良师益友，希望这些董事们没有后悔比原计划提前了几年将公司交给他打理。
电话接通后，哈尔和丹简单寒暄了几句便直奔主题：“丹，我们都看到了那篇报道，我们知道这对你来说很不容易。但是记住，丹，董事会里有人支持你。别着急，继续和你的辅导老师会面，继续做那些过去成就过你的事隋。你是个聪明人，你会成功的。”
挂掉电话后，丹松了口气，像是吃了一颗定心丸。看来，他不用担心董事会翻脸，至少暂时还不用。但是他还有工作要做，首先是理顺和高管们的关系。他知道，没有这些人的支持，想成功？没戏！
在前往下一个会议的路上，丹权衡了一下他目前的几个选择。一个选择是，耐心等待，逐步建立与同事的和谐关系。毕竟，首席执行官的离世对他们来说既是一场剧烈的动荡，也是一个重大的不幸，需要时间来调整和哀悼也是人之常情。但另一方面，萨姆曾提醒他，普通员工现在人人自危。麦克曾经承诺过不裁员，现在新官上任，大家担心丹可能拒绝履行麦克的承诺。所以丹也在想，是不是应该将全体员工的精力集中到一些积极的事情上面：营养优选公司明年就将迎来成立75周年大庆。他可以安排市场营销部门的经理艾莉森·富兰克林专门举办一个大型的营销活动来庆祝公司的寿辰。他们俩之前一起合作得很愉快，丹也很欣赏艾莉森的创造力。至于公司内部的庆祝活动，可以由萨姆来牵头。庆祝不必铺张浪费，但趁此机会感谢广大员工为公司做出的贡献还是很必要的，特别是可以在这样的困难时期鼓舞士气。
但是这些做法对于解决他与蕾娜和理查德的矛盾毫无帮助。他是否应该采取更温和的方式呢？如果丹向他们承认自己已经焦头烂额，需要他们的帮助，他们会愿意向他伸出援手吗？把弱点展示出来很冒险，毕竟，他之所以被选为首席执行官，是因为董事会相信他能够带领公司再上新台阶。如果他不能引领公司向新的方向前进，董事会还会支持他多久？
他又想了想那份供应商合同，那份理查德和蕾娜全力支持的外包合同。他希望营养优选的产品因食品健康、价格实惠而闻名，希望营养优选能够成为食品业质量的标杆。但如果把成本控制放在公司发展首位的话，这些目标显然将变得很飘渺。也许，丹应该更强硬一点，让下属们知道他才是这个公司的掌控者。
丹明白他必须快速做出选择。他越是举棋不定，公司就越难重振雄风。
丹到底应该怎么做才能扭转局面？
四位专家各抒己见
“让我们面对这个残酷的现实吧：担任CEO是一个孤独的工作。”
布鲁斯·奇森——Voyage Capital公司的合伙人，Permira Advisers公司的高级顾问。他曾担任Adobe公司首席执行官。
我对丹的处境感同身受。但是，当你做的事情超出你的能力时，你最好承认这一点。同时，你需要告诉周围的人，你之所以得到这份工作，是因为很多聪明的人都看好你。你的责任，就是学习做好这份工作所需的知识，因此，你需要从同事、前辈和董事会那里听取建议。你可以这样说：“我之前从来没有向分析师做过此类汇报，你能帮帮我吗？”通过这样的求救来学习你所需要的知识。
从案例中的情形看来，丹在最初被提拔时就错失了赢取关键支持的良机。他当时应该和高管团队坐下来，开诚布公地说：“我知道我有很多缺点，我有很多东西需要学习，但是我希望得到你们的支持。”这也许能缓和他与高管团队之间的紧张关系。
当我从创始人约翰·沃诺克和查克·格施克手中接下Adobe公司时，我立即意识到我和他们的不同：我不是工程师，也没有博士学位。我不可能替代他们。于是，我告诉大家：“我不是技术型领导。”
在我看来，丹也必须告诉他的首席财务官：“我确实不是会计准则方面的专家。但是，作为首席执行官，我需要向董事会负责，因此对于我不懂的事情，比如投资决策等，我会仔细询问你。”
如果丹天天疑神疑鬼，担心有人在背后搞小动作，他就不可能干好首席执行官的工作。他应当对同事直言相待：“听着，公司往哪个方向发展，公司是成功还是失败，我是负全责的人，而不是你。如果你不能接受这一点，那么我们就需要谈谈你的去留问题了。”
丹应该牢记，高管团队中出现意见不合是很正常的：有人可能认为他对食品质量问题过于敏感，而他认为过分削减成本潜伏着风险。通常来说，像这样的意见分歧反而会激发对公司发展有益的讨论。但是一旦他做出最终决定，其他高管都必须支持。如果有人做不到，那么丹必须请他们离开。丹应该告知董事会这种可能性，让董事会心里有数。
还没做好准备就被推上首席执行官的交椅确实不容易。但是我也从没听人说：“我头一次当首席执行官时，觉得这份工作简直太容易啦。”哪怕丹在掌管公司前做足了5年的准备，他的第一次依然不会是个轻松之旅。
丹可以考虑加入一个CEO同行小组。我每季度都会参加一次这样的活动，来自各个公司的CEO们在讨论会上毫无保留地分享我们共同面临的问题，这对我们很有帮助。让我们面对这个残酷的现实吧：担任CEO是一个孤独的工作。
“这不是要让丹当一个人人憎恨的混蛋，而是让他从实际出发考虑问题：恐惧比爱更能催人奋进。”
德布拉·本顿——是一位高管教练，她创建了Benton Management Resources公司
如果丹5年后有担任CEO的素质，那么此刻的他也一定拥有这些素质。现在，丹的当务之急是收起对自己的怀疑。他应该对自己说“我能行”，而不是说“我快不行啦”。每个人在刚刚被提拔时难免都会感到诚惶诚恐，这是人突然被扔到一个陌生领域时的自然反应。但是你必须相信自己有能力胜任——你要看上去很自信，行动起来也很自信。假如你表现出信心不足，别人心里也会跟着打鼓。至少在这个案例中就出现了类似情形。
丹可能认为，给公司一点时间来哀悼可以体现他对前任的尊敬之情。但是，他不能再无所事事了，否则人们会认为他软弱可欺。你看，已经有人通过向媒体泄露消息来向他开炮，令他首席执行官的位置岌岌可危。他需要行动起来，重新洗牌。
如果我是丹的辅导教练，我会建议他首先认真对团队成员的能力做一个评估，然后请最不能胜任的成员出局。这样做是为了向大家宣布，别小看我。当然，这不是要让丹当一个人人憎恨的混蛋，而是让他从实际出发考虑问题：恐惧比爱更能催人奋进。理查德和蕾娜两个人嫉妒丹得到了首席执行官的职位，他们对丹阳奉阴违，根本没有给予真正的支持。如果他们看到有同事被解雇，他们没准儿会向丹靠拢，开始与之合作。
我的一位客户36岁就当上一家连锁酒店的首席执行官，而酒店高管团队中的经理人都已经在酒店工作了30年。他们怎么可能愿意改变30年来的工作套路？一开始，我这位客户努力和他们磨合，但最终，他说：“对不起，只要有你们存在，我不可能成功。”于是他来了个大换血，组建了一支对自己更加友好的团队。虽然新管理团队的经验不够丰富，但他的处境却比原来好多了。获得一支水平一般的管理团队的全力支持，与领导一支水平超常但老在背后捣乱的团队相比，前者成功的可能性要大得多。只有创建一支团结协作、愿意每天学习新东西的高管团队，丹才可能放手去处理其他要紧事。
最重要的是，丹需要在他最薄弱的环节多下功夫。每一天，每一刻，他都需要提出问题，并且仔细、严肃、客观地倾听，以获取更多的信息。要知道，即便是那些他认为很熟悉的事物，当他戴着首席执行官的眼镜去审视时，也会显得那么的不同。
读者建议：
丹需要承认自己还没有完全准备好，需要理查德和蕾娜的支持和建议，并以此缓和与他们的关系，把困难化解。让这两位走入自己的内心，丹就等于使他们成为与自己并肩作战的战友。
——马克·比奇洛，Premera Blue Cross公司的战略风险分析师
董事会应该肩负起由麦克愿意承担的对丹的辅导任务。这也符合他们的利益：如果丹失败了，他们还得重新找一个接班人，那会是件更麻烦的事情。
——丽贝卡·雷，曾经担任万事达公司全球人才管理高级副总裁
丹和他的团队应该走出会议室！他们需要走访公司各个部门，与一线经理以及他们的属下握手和谈话，从而了解公司到底面临哪些核心问题。他们需要评估公司与销售商和供应商的关系，走访消费者、批发商和分销商，从而判断消费者的真实需求是什么。
——敦·谢迪，Revolution Bridge Consulting咨询公司管理合伙人
“在权力交接过程中，往往是企业最容易发生动荡的时期，多因素交织和共时互动的变化对领导效能的影响巨大，有必要运用权变管理帮助企业平稳度过敏感期。”
徐飞——上海交通大学校长助理，战略学教授
在公司领导层的交接问题上，新任CEO丹·塞斯塔克上任伊始面临的情形非常典型。研究表明，几乎所有新上任的CEO都会或多或少遇到和丹一样的问题。迈克尔·沃特金斯写道：“领导者在履新的最初几个月里最脆弱无助，因为对于自己将面临的挑战，以及如何才能战胜这些挑战，他们一点头绪也没有。”
麦当劳在2004年曾遇到过与营养优选公司类似的状况。当时，麦当劳的CEO吉姆·坎塔卢波由于心脏病发作突然辞世。死讯传出6小时后，麦当劳董事会果断做出决定，任命坎塔卢波钦点的查理·贝尔出任新的CEO，从而完成了历史上速度最快的公司领导交接。查理的出任扭转了麦当劳或将失控的局面，使良性有序的运作得以继续。
作为新任首席执行官，丹至少面临以下四大挑战：一是自身角色的转化。丹本人面对猝不及防的突变情境，表现得不够沉着冷静，缺乏足够自信。二是外界媒体汹涌而来的负面报道，这些报道不仅对丹的资历和能力进行质疑，也使公司员工士气低落不振。三是公司财务信息被泄露。同时，丹和公司一些高管还存在尖锐矛盾与信任危机，并在供应商合同问题上分歧严重；四是在新的情境下，如何传承和重塑公司战略。
如何在复杂、开放、动态的环境下驾驭局面，使公司转危为安？此时，特别需要卓越的领导力和权变力。在权力交接过程中，往往是企业最容易发生动荡的时期，多因素交织和共时互动的变化对领导效能的影响巨大，有必要运用权变管理帮助企业平稳度过敏感期。
本案例中，媒体的负面报道对于丹和营养优选公司的不利影响最为直接，所以，首先应该开展危机公关以回应外界媒体的质疑。在公司内部管理上，根据LPC(Least Preferred Co-worker)权变模型，此时丹的职位权力最强，与成员关系比较紧张，而且面临的任务是非结构化的，应采取人际导向而非任务导向的领导方式。为进行有效的权变管理，丹·塞斯塔克应该做到以下4点：
首先，角色转换。丹应当迅速完成从战略执行者到战略制定者和控制者的角色转换，气定神闲，审时度势，不乱方寸，纵横捭阖，切实承担起掌舵人的责任，既自信果敢又不刚愎自用，用领导力和权变力证明自己堪当大任，通过深入研判公司内外部形势，对想明白的事项迅速抉择。假如当断不断，不仅会让“经验不是，见识有限”的风言更甚嚣尘上，而且越是举棋不定，就越难以重振公司往日的雄风。
其次，外部沟通。丹可考虑起草一份声明并接受媒体的采访，无论在声明中还是在采访中，丹都应不回避问题，不文过饰非，而是直面担当，回应质疑，说明真相，表明态度，阐明立场，借着舆论的焦点化被动为主动，既实现以正视听的目的，又能达到树立自身形象和宣传公司的双重效果。同时，继续和先前的辅导老师会面，尽可能多地与像哈尔·布朗这样的董事会成员沟通，一方面给自己一个宣泄和释放过大压力的通道，更重要的是，寻求他们的充分理解和强有力支持，并从中吸取真知灼见。
第三，内部沟通。通过积极、坦诚、深入地与管理层其他成员和员工交流，倾听他们的意见，了解他们的想法，感受他们的诉求，表达自己的看法。在充分沟通的基础上，发现问题，化解猜疑，兑现不裁员的承诺，稳定人心，寻求信任，在关键问题上形成共识。对新供应商的资质重新进行审慎评估，如果他们确实有质量保证并且成本更低，当加以采纳，这也体现了权变管理的精要：权衡变通。
最后，重新审视公司的愿景与战略目标。公司的发展愿景和战略目标应简洁而富有吸引力，比如，其愿景可表述为“成为食品业高品质的标杆和先锋”。
“在蜜月期内得到董事会的支持，是丹成功的关键，他必须在12到18个月之内交出一张亮丽的成绩单。”
俞新昌——彼得·德鲁克管理学院荣誉顾问、兼职教授，之前曾担任康柏大中国区总裁及惠普中国区总裁
作为CEO，丹此时首先要做的工作就是必须得到董事会的全力支持。一般而言，在任何公司新上任的CEO和董事会之间都会有一段蜜月期，时间为3到6个月。在这个蜜月阶段，董事会对CEO几乎是无条件支持的，他们觉得你作为新手不容易，会尽量保护你，只要你提出的方案是合理的、无私心的，董事会一般都会通过。但是过了这个蜜月期之后，也就是12到18个月以后，董事会就要发问了“你的业绩在哪里？”如果这个时候，新任CEO拿不出亮丽的成绩，董事会就要另眼看待了。因此，丹必须争取在蜜月期间解决公司中最难解决的问题，为快速实施自己的计划消除路障。
这位新任CEO要提出三个方案，来获得董事会的支持。
第一件事情是制订一个12到18个月的计划。这个计划包括三方面的内容：第一个方面涉及12到18个月内可以预测的财务目标，这个财务目标必须实事求是，不要夸张。但是也不能太保守，一定要让董事会觉得这个财务目标是CEO经过非凡努力才能达到的。第二点，在这个计划里要凸显出他自己认为最重要的价值观，要树立自己的风格和形象。第三点，计划中一定要包括如何留住高管团队的方案。
在这个案例中，丹并不需要留住所有高管团队的成员，他只要留住那些对公司成功最为关键的人才就够了。他可以用360度的评估方法来选择适用对象，通过这种评估方法来了解这些高管过去做得如何，有哪些优缺点。比如说，总共有10个高管，通过360度评估之后，丹可以选定7个作为关键人才。在这7个人中又有3个人是他必须留下的，那么就给这三个人一个三年奖金，到第三年当他们完成了公司制定的目标，就会得到一笔丰厚的奖金，比如年工资的1.5倍到3倍。总之，对于这7个人，丹要有一个非常明确的12到18个月的绩效评估方案，包括可能的解聘方案。一旦这个高管激励和解聘方案经过董事会批准了，丹就好比拥有了尚方宝剑，就可以从容地对付CFO和COO了。这个计划一定要做得完善和周密，丹需要与在董事会的朋友事先做私下的沟通，争取把这个计划做得滴水不漏。董事会一旦通过了这个计划，丹必须马上雷厉风行地去执行这个方案，并且每个月都要跟踪和报告计划的执行情况。
第二件事情，丹应当责成营销经理艾莉森和人力资源经理萨姆共同提出一个鼓励员工、提振士气的方案。丹本人不能闭门造车地来拟订一个方案，而应该让下属经理在集思广益的基础上提出一个积极有效的方案。
这个方案要广泛地听取员工的心声，要充分地反映基层最关心的问题，比如裁员这个问题，上层走马灯似地更换对他们来说无所谓，他们最关心的是自己是否会被裁掉。
随后，以公司75周年庆典为契机，他们应该尽快地实施该行动方案。该方案应该包括两阶段，第一个阶段是开端，是让员工感到无比兴奋的阶段。第二个阶段则是以PDCA（P-plan，计划；D-do，执行；C-check，检查；A-act，行动）为手段的升温计划。之所以采用质量管理中的PDCA手段，是为了使该方案具有持续性。因为一开始员工会很兴奋，但是就怕虎头蛇尾，随着公司的变化，员工的心态也是一直在变化的，所以需要跟踪6个月，直至员工士气真正稳定下来。
这个方案也需要征得董事会的同意，因为做这些事情是需要花钱的。比如说，不裁员的问题。在本案例中，丹的前任CEO已经承诺过员工不裁员了，因此，丹决不应当一上任就推翻前任的决定，否则就会招致人们“你算老几”的质疑。
第三件事情是找到一个有声誉的公关公司来处理危机。有些人认为这是小题大作，只要公司内部的公关人员找媒体谈谈就万事大吉了，何必搞得这么复杂？
我认为，持这样想法的人很不成熟，我已经干了很多年的CEO了，我很少看到哪个公司内部的公关人员和CEO能够像专业的公关公司那样去成熟地应对媒体。而且，丹才43岁，过去没有与外部媒体打交道的经验，更重要的是，在今后的12到18个月内，他的聚焦点应该是拼业绩和树立领导威信，而不是和媒体缠斗，因此非常需要经验丰富的专业公关公司来给他出谋划策，化解媒体报道可能带来的连锁反应，将这场公关危机消弭于无形。这件事情处理起来也需要不少钱，因此同样需要通过董事会的批准。
以上这三件事情要在一周到两周之内完成，并上报董事会批准，获得董事们的支持。
等这三件事情完成之后，丹就有时间了，可以考虑如何“对付”他的高管团队，尤其是CFO与COO这两个人。他应当采取各个击破的战术。
首先，刻意制造与他们中某人一同出差的机会，以一种和风细雨的方式来与之谈心。在谈心的时候，首先要晓以大义，说明自己与董事会之间的紧密关系：我是董事会正式任命的CEO，董事会已经批准了我的12到18个月的计划；然后告诉对方董事会已经批准了一项关于高管的奖励与离任计划；接下来，以比较严肃的态度，要求对方效忠和支持自己。当丹说完这些，如果对方仍然表现得模棱两可、犹豫不决，那丹就应当亮出杀手锏——把在360度评估当中发现的对方在以往工作中的疏漏和缺失指出来，点醒对方：你在工作中也不是百分之百的正确，你也有自己的弱点和缺陷，假如你努力配合我的工作，我也会支持你改进和提高你的工作业绩。但是，有一点要注意，丹千万不能向对方暴露自己的弱点，因为CFO与COO这两个人本来就对丹不服气，如果丹向他们坦诚自己的弱点，反而让对方“投击有石”了。
在经过三部曲的谈心之后，如果CFO与COO仍然拒绝合作，那么丹就要考虑解聘他们了。有一种通行的说法是，公司里没有不能立刻解聘的人，除非是像乔布斯那样的天才。像案例中的CFO与COO这样，在公司里都有自己的势力范围，留在公司里会造成更大的伤害。此外，在解聘他们时，要严防他们进行困兽之斗，丹要交代人力资源经理制订一个严密的解聘方案，使这个解聘流程不至于产生一些不良后果。
如果丹能够在以上三方面获得董事会的支持，并且妥当地处理了高管团队的问题，那么接下来他就可以一心一意地去努力改善公司的业绩，成功地扮演CEO的角色了。