打造高绩效团队，本文主要内容关键词为：高绩效论文,团队论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
什么是高绩效团队？要回答这个问题，还需从对“绩效”的理解入手。 “绩效（Performance）”原指“履行、执行或做一项事业、任务的结果”。它一定离不开具体的事业或任务，也离不开对这项事业或任务的价值认同及衡量，更不能没有从事这项事业或任务的人。因此，“绩效”必然包含事业、价值、人三个要素。事业解释了“做什么”，价值回答了“为什么做”，人则明确了“由谁做”。只有完全具备了这三个要素，才可能形成“绩效”。 由此可见，“高绩效团队”广义上是指那些具备了基于事业感和价值观的团队精神、业绩超过平均水平的任何共同体，它既可以是一个具体的工作团队，也可以泛指一个职能部门、事业部或分公司，甚至是企业的整体管理团队乃至整个企业；而在狭义上，“高绩效团队”则专指具有这样的团队精神，并针对某个特定任务、绩效水平超过平均水平的工作团队。 那么，如何打造高绩效团队呢？高绩效团队的形成，离不开三个机制：利益分享机制、愿景共享机制、管理执行机制。 建立利益分享制度形成“事业感” 打造高绩效团队，首先必须明确团队到底要做什么样的“事业”，并建立共同的“事业感”。如何形成“事业感”？或者简单地说，如何将某项事业变成“我们的事业”，而不仅仅是“老板的事业”或少数人的事业？这就需要建设共同的利益基础，即利益分享制度。 建立利益分享制度，需要将某项事业与团队中每个人，至少是多数人的切身利益联系起来，让这项事业真正成为大多数人共同利益的载体。直白地说，就是要让这项事业惠及大多数人，要让他们都能清晰地看到或预期到他们在这项事业中的根本利益所在。而且，这种利益预期不能仅是一种“漂亮”的说法，要真正变成一种超越个人之上的非人格化制度，从而在根本上消除人们在利益上的后顾之忧。 阿里巴巴早在1999年就发展了自己的股权激励制度。通过股票期权、刺激性奖励等，阿里巴巴集团在职员工和前员工共持有超过20%的公司股票。截至2015年11月6日收盘，阿里巴巴已经累计向员工发放了420亿美元（折算为市值）的奖励分红。据阿里巴巴在美国上市后首份财报显示，截至2014年9月30日，阿里巴巴集团支出人民币30.10亿元用于员工激励。这一费用占到阿里巴巴集团当季总收入的17.9%，有上万名阿里巴巴集团员工从这项激励中获益。这些激励主要以发放受限制股份的形式惠及诸多员工。一般来说，每个员工每年都可以得到一份受限制股份单位奖励，甚至更多。这种慷慨的分享制度，为阿里巴巴吸引了世界各地的优秀人才，使员工更加勤奋、快乐、激情和敬业。 通过建立这样一种“利益分享制度”，使团队成员形成基于共同利益的事业感，并能在创造共同利益的事业中找到自己的归宿，形成“我们”的共同体和“主人翁”意识。 愿景共享文化建立“价值观” 打造高绩效团队，除了必须明确要做什么样的“事业”，还需要回答为什么要做这项“事业”，即团队价值观。如何建立“价值观”？或者说，如何让团队成员感受到做这项事业不仅会有物质利益上的收获，更具有价值和意义追求上的满足？这就必须从“事业”中挖掘出共享的愿景、信念和价值观体系。 建立“价值观”，需要让团队的共同利益超越眼前的物质利益，同更大范围和更长远的价值和意义联系起来。要做到这一点，就必须从“事业”中挖掘出意义，并将其融入到更大范围和更长远的社会乃至人类价值之中，要让团队成员看到，钱只不过是追求更大价值的手段而已。这种从“事业”中挖掘出来的意义，集中体现在愿景、理念和一整套什么重要什么不重要、什么该做什么不该做的价值观体系之中，这种基于愿景和信念的价值观体系就是文化。只有基于愿景共享的文化，才能让共同利益的追求变得可持续。 如果说“利益分享制度”解决的是共同利益创造，这个团队事业的基础问题，那么，“愿景共享文化”则解决的是共同价值追求，这个团队可持续发展问题。有了事业基础和持续发展这两个团队存在和发展的内在机制，高绩效团队的形成才有可能性。 华为公司的一个高绩效团队恰好证明了这一点。2011年，华为将公司分成三大业务集团，分别面向运营商、企业和消费者，并确立了未来几年达到销售收入1000亿美金的经营目标。余承东被任命为终端公司董事长兼总裁，负责面向消费者的业务集团。 上任后，余承东很快确立了“品牌、精品、核心能力”的事业目标，大刀阔斧进行终端业务调整，压缩运营商定制的“白牌手机”出货量，并致力于为事业目标服务，主要聚焦于自主品牌精品智能手机的研发和设计。2014年，华为智能手机销售量增长54%，达7400万部，2015年预计全年出货量为1亿部左右。目前华为智能手机在中国市场占有率为15.9%。 可以看出，余承东领导的“华为终端团队”之所以取得成功，关键在于对事业和价值的认同，而关于事业的认同又成为共享愿景的真正来源。 管理者率先垂范，避免执行不力 打造高绩效团队，除了形成“事业感”和“价值观”，还需解决“事业感”和“价值观”如何融入团队行为的问题。这就要求管理者率先垂范，以便将利益分享和愿景共享真正落到实处，从而激发团队成员的有效行为。 正所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，管理者的执行力往往是高绩效团队的实现机制。这里的管理者，既包括狭义所指工作团队的领导者，如某个项目团队或研发团队的负责人，也包括组织的管理层，特别是组织的高管团队。如果管理者只是颁布利益分享规则和愿景共享条文，却并没有在团队实际运行时，尤其是在管理者身上，将它们真正体现出来，甚至管理行为和宣称条文背道而驰，那么，再好的宣称条文都会失去意义，甚至产生相反效果，塑造出一种既没有信任、也没有凝聚力的一盘散沙的团队氛围。 2002年，褚时健向朋友筹集了1000万开始种植“褚橙”，当时他有一个目标，要把橙子做到最好，将橙子取名为“云冠”，其意为“云南的冠军”。13年后，“褚橙”早已超越云南界限，远销大江南北，2014年产量达8000万吨，销售额超过一个亿。这一年褚时健87岁。开始种橙时，褚时健已75岁，但这些年来，他每月都要去果园下地8～10天，每次到果园都和工人一起吃住，深知工人的想法和果园的具体情况。遇到技术难题，褚时健就会去翻阅各种资料，一个人翻书翻到凌晨三四点是常有的事。褚时健对质量把关极严，品相不好的、个头太小的橙子，他都让工人摘掉，但同时，褚时健也表示：“我做事首先会考虑别人的利益，不让别人吃亏。”他将果园的利益与工人的利益捆绑在一起，除了支付工资外，每年也按照产品的数量和质量给予奖励。 相反，时至今日，很多创业公司却还在不断重复上演着“狡兔死，走狗烹；飞鸟尽，良弓藏”的历史悲剧。据调查显示，70%的公司以团队形式创业，但创业团队往往共苦容易、同甘难，其难就难在，管理者尤其是最高管理者，难以做到言行一致、身体力行。典型的例子如已估值近亿元的在线教育网站——泡面吧，由于团队控制和管理权的问题，在一夜之间分家，究其根源，在于CEO本人希望既可以在美国上学又可以远程控制公司，大大伤害了为公司辞去美国教职及为公司运营休学的联合创始人的心。 这三重机制之所以能保证团队的高绩效，关键在于解决了团队的信任问题。“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，讲的就是团队信任决定团队凝聚力。但是，这种以血缘纽带为基础的信任，最大弱点在于圈子太小，无法胜任更大、更长远的事业追求。 而利益机制、愿景机制、实现机制的整合，恰是一种新型的三位一体的团队信任机制：它既具有血缘纽带的强信任优势，又可弥补血缘纽带的信任圈子狭小的不足，让团队能够形成共同的利益基础、一致的愿景追求和管理的知行合一，从而发挥出每个团队成员的潜能，产生1+1＞2，提升团队绩效的整体效果。更重要的是，以三位一体的信任机制为基础，团队可以用自身生命周期来弥补个体生命的局限，从而实现团队事业的真正可持续发展。 链接：绩效的认识误区 目前人们在谈论“高绩效团队”时，往往只看重当下的绩效结果，相对忽略了绩效内涵中密不可分的三个要素的整合机制。 在绩效三要素——“事业、价值、人”中，最直观的要素是“人”，这就使得人们倾向于把绩效与“人”联系起来，将绩效看成是“人”的行为结果。由于“绩效”同时又有“履行、执行”的含义，人们也会有意无意地将“有绩效的人”视为“有执行力的人”。 于是，绩效和执行力在“人”身上似乎成了同义词。这种关于绩效的理解，有一定的片面性，容易使人们把绩效看成是个人的事，而绩效的高低完全由个人的能力即执行力决定。这种倾向也是造成在高绩效团队建设和绩效管理中存在误区的主要原因之一。 从绩效的三个构成要素来看，“由谁做”即人的要素，是建立在“做什么”和“为什么做”即事业要素和价值要素之上的。没有明确的事业和价值，如何去选择恰当的人？又如何判断人是否有绩效或执行力？因此，绩效的三要素不能割裂：在决定“做什么”的时候，已经隐含了“为什么做”；在回答这两个问题的时候，也预设了当事人对事业和价值的看法，这便是“人”的“事业感”和“价值观”。正是由于相似的事业感和价值观，才形成了由志同道合者构成的包括部门或组织在内的工作团队。 因此，广义和狭义的“高绩效团队”的共同基础，是以事业感和价值观为核心的团队精神，离开了这种团队精神，所谓的“高绩效团队”仅指某次任务的完成效果。这种“高绩效”很可能完全是由于外部环境变化带来的运气，正所谓“在风口上猪都会飞起来”。 浙江大学管理学院李腾、陈思潮对本文亦有贡献