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一直以来，我都遵循着一个理念：企业的愿景要有野心，但执行的时候一定要遵循谨慎原则。这样才能把基础的东西做扎实。这种增长对企业是最有利的。
创业：以杠杆撬动重资产
谈到东风日产的发展，不能不提到它独特的创业主路。2000年，我们仅用2300万元起家，当时叫风神汽车公司。在汽车行业，2300万是什么概念？建一个零部件厂，或者是买一套我们如今的生产设备都办不到。所以创业伊始，我们就必须尽最大努力整合资源，时刻思考如何把别人的东西为我所用，以杠杆撬动汽车行业必需的重资产。到2003年成立东风日产合资公司时，我们赚了45个亿的利润，其间只用了三年半时间。
微笑的嘴角：开发与营销
在经营上，我们的目标是建立一个“微笑曲线”，开发和营销是微笑的两个嘴角，只有把这两头构建得足够强大，才可能有竞争优势。
“我们利用建一个零部件厂都不够的投资，建立了一个完整的、具有四大工艺的汽车工厂，“微笑曲线”形成了我们的赢利能力，在全价值链上形成了整体竞争优势”
开发方面，我们的第一步是和日产签订了技术许可合同，获得了技术平台，我方为技术许可支付提成费用，合同入门费是没有的。第二步是差异化，这又是一个整合资源的问题。当时我们注意到，几乎所有的中外合资汽车企业在起步时，都只做到与海外公司一脉相承，一味的“拿来主义”。每当投入一个车型时，几百名外方工程技术人员来到合资厂，教会你怎么做后就离开了，下个车型还得这样。而我们从一开始就强调“为中国人造车”。中国人和外国人的审美观是有差异的，中国的皇宫金碧辉煌，日本的皇宫却清静雅淡。对于中国人来说，车基本上是除住房之外最大的财产。我们当时造车，就要考虑是不是能显示他的身份，能不能让他在朋友面前有炫耀的东西，让他的车有一些更“炫”的东西来满足“面子”？那时候我们自己没有什么资源，但我们注意到，日产在台湾的合资企业裕隆对中国人的文化、中国人用车的习惯、商品魅力等方面有比较深入的研究，我们找到他们，希望联手对蓝鸟全球品牌的车型做中国化的差异改造。一开始我们委托裕隆设计，支付开发费。再后来就直接让裕隆入股25%的股权，与我们共享商业利益，进一步降低开发成本。蓝鸟并不是一个新车型，但由于中国的经济成长迅速，人们追求变化，我们每年就进行一次产品换代，让这样一个老车型不断提升价值。换代之后销售供不应求，这样实现了前几年快速的发展和资本积累。
而在营销方面，我们一开始就按照高标准进行整合。那时候中国还没有4S店，只有大卖场。我们一开始就实行4S店模式。开4S店需要经销商的支持，并处理好与经销商之间的利益关系，因此我们很努力地创造一种让经销商与厂商共同成长的氛围。那时我们公司不大，员工们每天晚上十一二点都在加班，经销商看到我们有一种后劲很足、极具成长潜力的精神面貌，所以他们愿意投入，与我们一起发展。厂商之间建立了一种共谋价值的文化。此外，我们还聘请了一些日产的退休人员和裕隆的人员充实营销力量。
微笑的下颌：低成本制造资源
“微笑曲线”的两个嘴角翘起来以后，还需要在制造方面整合资源，降低成本。用2300万不可能去建工厂，买块地都买不起，只能利用别人的资源。当时有家云豹公司，是外商合资的企业。那个年代做事情不规矩，企业出事后，董事长被抓，总经理也跑到美国去了，当然企业就散了。当时企业的资产有十几个亿，负债高达23个亿。如果我们在当时的情况下接手这家企业，就需要偿还23亿的债务。所以必须找到一种模式，既能够规避风险，又要用最低的成本把这个企业拿下来。
我们分了几个步骤走。第一步是委托生产。你欠的债是你的，与我无关，我看重的是你的生产线。当时我们用这2300万的流动资金，找银行拿了几个亿的信用额度，汽车零件由我来采购，模具由我来控制，材料也掌握在我的手里，云豹公司为我加工一套，我就付一套的加工费。这样，我们使云豹公司重新运转起来了，没有倒闭。只要云豹还在开工，工人就工作，债权人也就不会一下子把它逼死。对于我们来说，虽然这样经营没有风险，但由于云豹的管理很混乱，这个模式并非长久之计。
因此我们第二步就与股东谈托管。我们负责经营，把云豹的管理权拿过来。这样一方面保证了生产效率和品质，另一方面则摸清了云豹的家底，做到心里有数。那个时候我们赚钱了，股东方也有了想法，认为你们可以赚上亿的钱，而我只能拿到一点加工费。如果此时股东把云豹卖给别人，对于我们来说就非常被动了。
因此，我们不得不走第三步——收购债权，以债权对抗股权。我们找到云豹最大的债权人东方资产管理公司谈条件：如果将企业推出去，卖给别人，企业就会破产，政府的欠税、员工的工资、遣散的安抚，很可能一分钱都拿不到。最后我们用4个亿拿下了东方资产管理公司12个亿的债务，分2-3年付清，成为云豹最大的债权人。然后我们再以最大债权人的身份提请云豹破产。此时股东方考虑到，如果云豹真的破产了，对于自己也很不利，因此只以象征性的一点代价就把股权给了我们。随后我们还是动用破产程序，提请破产债权人公告，把外部的欠债全部摸清楚，争取达到债权重组。通过极为复杂的谈判，最后我们以4折的代价，用6个多亿买断了云豹公司23个亿的债务，至此，云豹成为零负债的企业，我们则是它百分之百的股东。这意味着，别人投资上百亿建一个几万量产能的工厂，我们只用了几个亿就拿下了，制造成本可想而知。
我们利用建一个零部件厂都不够的投资，建立了一个完整的、具有四大工艺的汽车工厂，“微笑曲线”形成了我们的赢利能力，在全价值链上形成了整体竞争优势。
合资：大公司规模，小公司速度
接下来我们考虑的问题是：企业如何能够持续发展。用一个车型来支撑企业是非常困难的，而我们当时还不具备整车型的开发能力。就在此时，日产注意到中国市场的成长性，也注意到风神的快速发展，要求合资。虽然当时日产的想法是与风神合资，但政府希望日产与东风整体合资。2003年6月，日产拿出10亿美金，东风则拿出了商用车公司和风神公司，组建了全国最大的汽车合资企业。风神成为合资企业负责轿车的事业部，下面分为商用车事业部和乘用车事业部两块。在国企解困的背景下，日产和整个东风集团的合资对我们来说，是资源的进一步整合。通过与日产的合资，我们这样一个汽车行业的小公司在保持自己的速度、保持对机会的敏锐把握的同时，具备了一家大公司在占有资源、全球平台的利用以及规模方面的优势。两者的结合，形成了东风日产第二步的核心竞争力。
增长中的平衡与取舍
企业增长需要在诸多矛盾中平衡。例如全球化和本土化的冲突，全球资源和平台共用与特定市场个性化需求的矛盾；再如满足客户需求与引导客户需求的分寸；采用新技术的速度，等等。成本部门当然希望开发一套模具全球都用，希望某一个部件的全球产量都由一个供应商来制造。例如汽车上的一种小灯，捷克的成本最便宜，如果把500万产量都给捷克的工厂做成本会最低。但这个灯也许在中国的消费者看来显得不够高档，或者还需要在造型上做一点变化。这一类争论非常多，我们的工作就是在争论中把握住某种平衡。
在寻求平衡的过程中，我们有一套完善的流程。产品上市前要进行市场调研，调查消费者的习惯、行为趋势以及国家有关政策等，然后对试样进行验证，做专家访谈，最后的几次设计定型公司领导都要亲自参与。产品上市以后再向客户进行调研，一段时间后再对调研做总结。我们非常注意总结消费者对产品的看法，并将其作为新车预测的依据。对市场来说，领先一步不行，不领先也不行，正所谓“领先一步当烈士，落后一步是农民”，“领先半步”才恰到好处。
我们有很多“领先半步”的例子。比如现在市场比较关注混合动力，有的企业已经推出了混合动力汽车，但我们认为，现阶段这种车并不适合上市，因为每台车增加了十几万的成本、一百多公斤的重量，还要增加一套电机、电池系统，牺牲掉许多空间。最重要的是，现在中国消费者的环保意识是不是到了愿意购买这种车的程度？如果消费者都不买这个车，厂家只是做宣传，那么在保护环境方面也很难有实质性的贡献。
于是我们选择了做CVT变速器，它使驾驶变得更加顺畅，最主要是省油，并减少二氧化碳的排放量。与传统变速器相比，CVT变速器油耗节省15%，二氧化碳排放减少18%。如果某家厂商的混合动力车一年销售2000辆，而装备CVT变速器的车销售十几万辆，对于环境的贡献，是不是后者更大呢？
我们的制造成本达到全球领先水平，产品和服务品质也达到了日产的全球领先水平。虽然目前的经营规模国内排名第七，但销售收入排名更靠前，利润的排名则更加靠前。我们始终认为，有了领先的经营质量，规模是水到渠成的事情。即使在风神那一段快速成长的时期，我们也总是提出：不惜放慢速度也要把各个方面的基础工作做实。在这种思路下，我们很清楚自己要做什么，不做什么，不让急功近利的事情过多地发生。举一个例子，我们有一个二手车置换公司，目前在行业内总量第二，置换比率第一。于是有人提出来：二手车置换的直接网点是不是也可以卖新车？短期来看，这样做可以获得很大的收益，但它让二手车置换公司偏离了方向，不利于企业的长远利益，所以我们不会这样做。
确立价值观，找到方法论
东风和日产合资的时候，日产派出了一个强有力的阵容，而东风派出的也是打了一系列胜仗、创造了一系列奇迹的团队。以往的成功让双方都自信满满。风神的优势在于快速成长，对机会的准确把握；日产的优势则是大公司的规模和流程，一丝不苟的执行力。这两者本身就是一个碰撞。在中国这样快速变化的市场，我们需要灵活，但是日方当时不理解，只强调计划，坚持流程，对很多共用资源、平台化问题的看法也非常保守。这种冲突导致一直成倍增长的企业停止了脚步，甚至停产。
为了找到问题的关键，厘清解决思路，我们向员工发放了上千份问卷，再进行面对面的深入沟通，从反馈的上千个问题里筛选出一百个问题，找出核心问题，然后一起来讨论该如何解决。中日双方通过一年的磨合，找到了解决问题的办法，并提炼为《东风日产行动纲领》。它不是由外部咨询机构制订的东西，是从企业的土里自己“长”出来的，整个过程都有大家的参与，所以宣导方面就不费劲了。同时，行动纲领不仅有理念问题（世界观），也有详细的方法论。例如，在对市场的认识方面，行动纲领认为消费者最看重价格，价格领先是我们攻取市场的基础，而价格领先就需要成本领先，成本领先则必须深化国产化，因此国产化是我们建立竞争力的核心问题。有了行动纲领的“定义”，这个问题就不用争论了，现在国产化问题不再是中方独自着急的事情，日方也拼命地想怎么去实现国产化。
“对市场来说，领先一步不行，不领先也不行，正所谓“领先一步当烈士，落后一步是农民”，“领先半步”才恰到好处”
很多合资企业是一种制衡文化，合资双方的岗位设置全体现在流程上，这是以牺牲效率为代价的。我们提倡“淡化中方、日方”，从一开始就希望因才、因人设职。我们坚持从企业的长远利益考虑问题，行动纲领让企业能够坚守某种东西。同时，我们又不缺乏创新文化，一种不拘泥、寻求突破、允许员工犯错误、鼓励不断改变的文化，这是一种难得的平衡。在创业初期，我们作为小公司，有一种追求成功和卓越的精神，这种文化像一个海绵，能够快速地把全球化大公司的优势吸收过来，无论是在制造领域还是在营销方面，都能快速地找到自己的产品，持续地改善和超越。
无论是价值观，还是方法论，都需要高素质的人才作为保证。我们有一个“高潜质人才培养计划”，这些高潜质人才未来会进入经营委员会，我们采用海外学习、负责具有挑战性的课题等方式来培养他们。目前公司有十多名员工被列入高潜质人才培养计划，这是不透明的，也是动态的，我们会根据这个人才的发展情况不断做出调整。
此外，我们还有海豚计划、放单飞计划等等。海豚计划针对各个领域培养领军人物，着重在技术层面。放单飞计划重在培养中方人才。一些领域目前是日方人员在做，我们有一个计划，希望日方派驻员每年递减，让中方人才能够“单飞”。
对自己的超越
我们没有走其他汽车合资企业的路子，如南北大众、南北丰田、南北本田，外方在中国脚踏两只船。我们是日产在中国唯一的合资企业，外方把所有力量都放在我们身上，不必用技巧去踩跷跷板，可以追求更高的效率。例如经销商体系，竞争对手的经销商有两套体系，而我们只有一套，在资源利用、经销商效率、车型投放甚至维修服务方面都有更好的整合效率。在供应商的利用方面也是如此。
但我们也在找自己的短板，在公司和部门层级挖掘突破性的课题。由于规模的扩张，在某一个数量级有效的做法也许不再适合，我们需要脱胎换骨，超越自己。例如，一直以来我们的营销体系都是总部直接管理到全国，没有设立地区性的机构。在规模不大的时候，这样做效率最高，成本最低。但当我们到了30万～50万辆车的规模时，就要注意地区差异和管理幅度问题，如果管理幅度不合适，会导致执行力出问题，因此可能要考虑设立地区性的机构，这个问题会被列为我们的突破性课题。
我们从2007年起开始做试点、做研讨。对于大企业来说，最大的威胁就是本位主义和官僚习气。变革的关键在于，企业上下能够以公司的最高利益来看待现有流程，追求利益最大化。这需要建立一种跨职能的文化，一种合作的理念，这是推动变革的文化基础。在做法上，公司各级领导人对各级员工进行培训，推动跨职能的工作方式，通过建立课题小组使跨职能的课题得到改善。
目前，中国的汽车市场群雄割据，没有一家的市场份额超过10%。但市场最终会走向成熟，未来格局一定是前几位企业占据绝大部分市场份额。整合必然会发生，如何准备得更充分，在未来的竞争中主动地整合别人而不是被别人整合？这是我们在冲刺第一集团军的目标时，必须时时刻刻考虑的问题。我认为，核心的问题就是如何保持优势，让自己的团队能够比别人更强一点。尤其对于合资企业而言，外方人员是流动的，如何让文化一脉传承，让不断流动的核心团队保持优秀，对于我们来说是更大的挑战。