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引子
在当今技术信息时代，当知识产权已经成为全球关注和竞争的重心时，面对“MADE IN CHINA”在全球铺天盖地的现状，我们应深深的反思：中国制造业表面繁荣背后，其正面临巨大困扰和危机。这集中表现在中国缺乏大企业集团，缺少世界品牌，缺少高附加值产品，缺少核心技术，生产率低下。目前，中国制造企业真正能够在世界市场上打得响的、有竞争力的品牌非常少，企业的知识产权意识、核心技术和科技创新力都比较薄弱。在这种情况下，中国企业的发展，更需要优秀的领袖企业来带动各个企业乃至行业的大步前进，以“点”带“面”，使中国制造改变低品质、低价值的形象。美国作为世界经济强国，进入《财富》500强的企业数量一直以来位居榜首，虽然近两年美国受金融危机的影响，当美国大公司的竞争力还是举世瞩目的。选择美国的《财富》500强企业作为我国大企业的比较对象，认识存在的差距，分析差距的原因，为我国领袖企业做大做强有效地参与国际竞争，提供一个清晰的“参照系”。
中国领袖企业竞争力现状
在首份“中国制造”蓝皮书《中国领袖企业对于中国制造的意义》中，北京大学经济学院副院长雎国余认为，所谓领袖型的企业就是在一个行业或一个地区，能够足以带动产业、行业发展，能够推动市场发展的一些企业，而且以技术、精良的服务、顾客的忠诚和市场的美誉度为基础的。所以，领袖企业一般是行业里的大企业。入围世界500强的中国企业，是我国企业群体中的佼佼者，代表的是我国企业的先进水平，一定程度上能够代表我国企业在国际市场上的竞争力。因而本文主要从2009年出炉的世界500强之中国企业与美国企业进行比较，分析中国领袖企业的竞争力。《财富》杂志根据2008年企业营业收入，对世界最大型公司进行排名，中国企业（包括大陆、台湾、香港）进入世界500强的数量达到了创纪录的43家，其中来自大陆的公司34家，来自台湾、香港的公司分别为6家和3家。
美国企业入围140家，数目虽然比往年减少，但仍然是当之无愧的霸主。在2009年的500强企业中，我国企业的盈利能力首次超过美国，我们为之沾沾自喜的同时，更应对我国企业长期发展而言极为重要的竞争能力，予以关注。
企业竞争力是企业通过管理整合形成的相对于竞争对手能够更显著地实现顾客看重价值需求的不易被竞争对手所模仿的动态能力，通常表现为企业的技术能力和管理能力或者二者的有机组合，所以研究企业竞争力最佳的方法是获取这两方面的数据，但是我们无法获取相关数据。根据古典企业理论，根据行业的自然特征，可以把企业分为垄断企业和竞争企业，一般而言，竞争性行业的企业由于面临环境的复杂性和多变性，其技术更新能力和管理能力都强于垄断性行业的企业。因此，本文下面主要分析中美500强企业行业分布及其成长历程，对比二者间竞争力存在的差异。
第一，中美500强企业行业分布存在很大差异。我国进入世界500强的34家大陆企业几乎全部是行政性公司或国有独资公司，基本都处于垄断行业，与世界同行业优势企业相比之下，我们的竞争力、盈利能力差距很大。而美国140家公司，分散于炼油、金融、汽车、电子、零售等不同竞争特征的行业。美国企业在多元化金融、药品、食品、电子技术、娱乐、证券经济、零售批发、网络通讯、快递服务等竞争性新兴产业的数目为113家，比例高达80%以上。在贸易、金属制品、出版印刷、建材玻璃、采矿原油等传统产业的比重极低，从而反映了美国企业的产业结构层面较高，自主创新获取竞争优势的能力较强。靠科技和生产技术跻身全球领先行业，这才是有持续发展动力的，能源总有一天会用完，只有真正靠科技发展的企业才有未来。
第二，中美企业做大做强的路径存在很大区别。500强企业是根据上年度企业的营业收入予以排名的，企业只有规模大才有机会入围。研究美国500强企业的发展历史，我们看到，收购、兼并、重组是500强企业发展和做大做强的“必经途径”。以排名第3的沃尔玛为例，自1996年进入中国市场的以来，不断地并购我国国内的零售企业而快速占领中国市场。如，2006年看中好又多的门店资源和生鲜产品销售优势，通过逐步控制好又多股权于2009年完成对好又多的并购，迅速扩大了在中国零售市场中的份额，而后又觊觎家乐福在中国的市场份额。截止2009年底，沃尔玛在中国共有160家门店，加上好又多的104家门店，根据《2008年中国零售行业百强企业排名》，沃尔玛排名第九，家乐福排名第六，如果加上好又多的104家门店，沃尔玛系统将超过大商集团名列第五。这也意味着，如果收购家乐福成功，沃尔玛在中国的超市卖场业态中将处于绝对领先地位。
我国500强企业也是通过重组兼并而来，在并购重组的过程中政府发挥了主导作用。以排名13的中国石油为例，大概了解一下我国大企业的成长过程。2009年中石油在《财富》500强中的排名由2001年的第83位升至第13位。在11年前，中石油是一家主要负责行业管理的公司，主营业务是原油勘探开发。1998年的石化行业重组，以及1999年的中石油内部重组，把它从负责行业管理的公司，变成了一家上下游一体化的经营性公司。国家将化学工业部、石油天然气总公司、石油化工总公司的政府职能转给新组建的国家石油牙口化学工业局，由国家经贸委管理。同时，照上下游结合的原则，国家分别组建了中石油、中石化两个特大型石油石化集团公司。
从以上的对比分析可以看出，我国大企业主要集中在垄断行业，并且也是在当地会中央政府的推动下成为大企业的。“500大”与“500强”只有一字之差，但却有百步之遥。中国企业如何从“大”走向“强”？一个企业发展到何种程度，就可以称为强？在我们看来，“强企”至少要具备以下几种因素：持续且上乘的盈利能力、通过竞争取得行业领先地位、核心竞争优势、精简而高素质的人才队伍、强大的创新能力、健全的规章制度、抗风险能力、国际化水平、品牌知名度高。按照这些标准，我们几乎可以不假思索地判断：这34家“500强”大陆企业，能够称得上“强”的寥寥无几。企业如何才能真正地走向500强是每一个想进入500强的中国企业都必须认真思考的问题。
领袖企业竞争力不强的原因分析
中国企业竞争力的缺乏由来已久，原因也极为复杂，主要表现在以下几个方面：
1.企业治理制度基础薄弱
企业核心竞争力的形成是建立在现代化企业制度的基础上的。目前，中国的企业多数仍处在现代企业制度的建设时期。企业核心竞争力机制赖以建立的制度基础，还十分薄弱。即使已经“股份化”了的上市公司，仍然存在政企不分的“婆媳关系”，政府对企业的影响如影随形，现代企业制度还没有真正形成；中国民营中小企业采取的治理模式通常表现出典型的“家族治理”的特征，即为一种内部治理模式。尽管许多民营中小企业在形式上设立了股东会甚至是董事会和监事会，但是，由于股权的高度集中，民营中小企业所有者及其家族成员掌握了企业的几乎全部控制权，这样的治理结构在企业发展的中后期必将制约着中国民营中小企业的成长、壮大。治理结构是在政府、国家的督促下朝着正确的公司法人治理结构方向在发展，没有公司治理结构的提升，企业就不能做大做强。
2.核心技术缺失和研发能力较弱
核心竞争力是企业通过管理整合形成的相对于竞争对手能够更显著地实现顾客看重价值需求的不易被竞争对手所模仿的动态能力，核心竞争力通常表现为企业的技术能力和管理能力或者二者的有机组合。我国领袖企业大而不强的现实只是企业的外在表现，其实质是反映了我国领袖企业长期存在的缺乏核心技术与高端产品开发能力的残酷现实。改革开放以来，依靠外资流入所带来的先进技术设备是我国企业结构升级的一个最重要特点，而且多以生产线和最终设备为主的格局。近年来，我国在承接世界制造业的转移中，大量承担的是劳动密集型的来料加工、装配等工序，技术含量高的部分并没有转移过来。一些行业产品的关键部件和核心技术完全依赖进口，缺少自主开发研制并拥有知识产权的专业技术，其附加值很低（胡迟，2009）。
提高我国领袖企业竞争力的建议
目前我国已加入WTO，随着我国市场的逐步放开，国内市场竞争日趋国际化，竞争会愈加激烈，而竞争的基础是企业能力，尤其是核心竞争力的竞争，跨国公司将成为市场竞争的主导力量，所以对于大多数的国内企业而言，面临的首要问题是如何适应更加激烈的市场竞争，求得生存，尔后再考虑如何提高市场竞争力，努力提高参与竞争的层次和市场地位，并积极开展跨国经营，实现全球资源配置，向国际市场竞争企业内在化发展。
1.培育企业核心竞争力
世界诸多百年长寿领袖企业的秘诀可能有许多，但是最根本的有一条，就是长寿企业始终具备较强的核心竞争力，注重核心竞争力的不断运用和更新提高。中国制造繁荣背后所呈现的大而不强的原因是企业缺乏真正的核心竞争力。我国市场经济起步较晚，我国企业可以发挥后发优势，在学习借鉴国外先进技术、管理经验的基础上，结合我国实际情况，进行创新，并培育企业的核心竞争能力。学习并不是企业绩效提升的直接影响因素，学习也不能直接带来企业的核心能力，学习导向必须通过创新才能提高核心能力，并进而提升绩效；创新并非直接提升组织绩效，而是有一个培育核心能力的中间过程（谢洪明等，2007）。我国企业应通过加强学习，在研发、生产、营销、网络关系和战略能力等方面有所创新，构建出独具特色的核心能力，跳出低层次的价格竞争，增强自身为顾客服务方面的不可替代性，从而获得和维持长期、持续、稳定的利润和竞争优势。
2.变革企业发展思路与模式
理论上讲，并购可扩展客户资源、扩大市场份额、推动内部经营流程再造，甚至获得新技术，从而有助于达到增强竞争优势和提高经营业绩的最终目标，但能否取得竞争优势在一定程度上取决于并购公司资源整合的有效性。Masulis等(2007)的研究发现上市公司通过收购非上市公司获取规模收益时，收购公司会获得显著的正的超额收益率。但他们研究的企业并购活动是并购双方基于市场化原则自由达成的契约，较少地受到政府的干预。但是在我国，各级政府为缓解失业问题等政治目标，要求其控制的上市公司进行并购，即我国企业的并购行为常常是出于政府的政治目标，而非完全出于企业的自我经营需要，更多地体现地方政府的政策性目标以及个人私利（陈信元、黄俊，2007）。政府干预下的“拉郎配”式的企业并购都无助于公司绩效的持久改善，无助于竞争优势的获得（宋献中、周昌仕，2007）。因此，必须变革我们的企业发展思路与模式，更有效地运用资本市场、证券市场，培育非国有股大股东，减少政府干预，限制关联并购中的投机性，促进公司竞争优势的有效提升。
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