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今年7月以来，新华都集团总裁兼CEO唐骏先生，因学历被质疑而迅速卷入不断扩大的舆论漩涡中，他一度选择了沉默，拒绝了几乎所有媒体的采访，时隔1个多月，唐骏先生重新敞开心扉，于近日接受《经理人》杂志的独家专访，从微软到盛大，到新华都，反思自己近10年的CEO生涯，坦陈未来发展梦想与计划。
从没考虑离开新华都
记者：陈发树的很多亲友已淡出新华都的管理核心，他希望将家族企业转化为职业经理人来管理的企业，他对您的目标和期望是什么？您是一个开创者的角色还是一个执行者的角色？有人质疑您不是新华都真正拥有实权的CEO，在各业务板块，迄今为止，您主导了哪些项目的工作？
唐骏：我们的目标与期望当然是把新华都集团做成中国最优秀、最有影响力的民营企业主一，并且我们现在也正向着这个目标而努力。新华都强调的还是集团式的分权管理模式，充分授权各地区的负责人，事实证明我们的战略策略还是有相当成效的，资本运作还是我比较擅长的。
记者：如果在任期内，新华都的企业包括联游在内完不成当初上市的计划，您是否考虑离开新华都？未来的职业生涯将如何规划？是否考虑创业？
唐骏：我相信我们制定的计划是不会改变的，从来没有考虑离开新华都，还有很多的工作需要去做，对现在工作我很兴奋。
职业经理人永远是老二
记者：有人认为您仅仅是盛大在美国上市的一张名片，盛大许多实际的管理运营仍是陈天桥说了算，对于这样的说法您怎么看？当初加盟时，和陈天桥确立了怎样的“分权”管理架构？
唐骏：在盛大的四年也是我职业生涯中非常重要也是非常成功的四年，能在一个中国的民营企业做好很不容易，大家都需要付出很多努力。职业经理人要认清自己在公司里永远只能是老二，而董事长当然是你要磨合的人，对于陈，就像我初入盛大时所说的，“我是辅佐你的，不是跟你分江山的，你不做的事情我做”这就是我的简单理论。很多职业经理人在民营企业的失败就是因为太过看重权力，要想获得成功，职业经理人就应该看淡权力，甚至放弃权力。
记者：在盛大和新华都，您都强调自己是“打工者”的角色、配合董事长，感觉和微软时代比有很大的转变，心路历程经历了哪些变化？
唐骏：我一直希望做中国职业经理人的标杆，这个目标是坚定的。民营企业和外企有很多的不同，但是其实做法都是一样的，就是做好自己，做个好的职业经理人。也是我人生的梦想和追求。
记者：您离开盛大，是因为与陈天桥的IPIV战略构想不合拍，还是因为当时盛大的免费模式效果不明显？
唐骏：我觉得作为一个职业经理人，在选择离开时一定不是出现危机或是产生分歧等等原因的时候。我当初加入盛大时的使命是希望把盛大做成一家成熟完善的上市公司，而经过一起努力的4年时间，我觉得我已经完成了这个使命，未来我想迎接新的挑战。并且我的离开已经不会影响盛大业务的发展及资本市场对于盛大的评价，所以我才会选择离开的。职业经理人只有完成了你的既定使命后跳槽才可以提升你的价值。
“希望投资理念能给新华都带来利益”
记者：您曾经说过，CEO需要树立自己的个人品牌，一些网友认为您的高调的确很好地展示了自己，塑造了个人品牌，但也有“过度”的嫌疑，按照惯性思维，会被外界认为“爱忽悠、不干实事”，影响了对您真实价值的判断，对此，您的看法如何？在“做秀”和自律之间，如何找到一个平衡？
唐骏：我一直坚持的原则是，“先做人，后做事，偶尔做做秀”。对于工作我一贯是秉承着“简单+勤奋”的原则。在新华都我们强调的是集团式的管理模式，充分授权各地区的负责人，可以看到前段时间新华都投资的云南白药，奔腾电器，青岛啤酒等，我希望我的投资理念能给新华都带来利益。
记者：作为一名职业CEO，您什么时候真正开始走向成熟？衡量一个职业CEO是否成熟的标准是什么？
唐骏：不论是对于我还是对于一个刚毕业的大学生来说，每一天都是一个新的开始，我也相信每一天都会成长和成熟。对于我个人来说，在微软的10年就像读了一个大学本科，获得了终生荣誉。在盛大像读了研究生，获得了很多上市，收购和投资的机会。而加盟新华都更是希望能将我的职业经理人做到最高境界。在不同的阶段取得既定的目标就是一种成熟，和自己相比。
记者：从职业经理人的角度看，学历事件带给您的反思是什么？
唐骏：……（目前不愿就此再发表任何看法！）
民企生存法则
记者：公司治理不完善、缺乏合理的薪酬机制和监督机制、老板不敢或者不愿意放权、表面信任但骨子里仍有防范之心、“空降兵”缺乏团队配合、战略决策执行不到位、资方出尔反尔……外来CEO在民企现时依然要面对如上重重困境，结合自己的经历和经验，请您谈谈这些矛盾是否能够妥善解决？
唐骏：低调进入，看淡权力，财务干净，不带旧部，温和改进，同心圆保持和上下属的关系，在合适的时候选择离开等等都有助于帮助你妥善解决不必要的矛盾。
记者：在报酬方面，您创造民企CEO的巅峰，是否可以披露在与盛大和新华都签约时，如何设计两份任职合同中详细的报酬结构？民企CEO与资方谈判时，应该怎样为自己赢得一个好的身价？
唐骏：当初之所以会选择加盟盛大，是因为我在盛大找到了三样东西的交汇点：民族、软件和朝阳产业，没有别的企业能给我如此大的想象空间。听了陈天桥的创业故事还有他对于未来盛大的描述，觉得很有意思。
而加入新华都更是属于“一见钟情”，陈发树的厚道和他关于把新华都集团做成中国最优秀、最有影响力的民营企业之一的理想与我的志趣和价值观不谋而合，当即我就决定加盟了。至于其他的所谓的报酬，身价之类的，我认为这只是对于个人职场生涯的一种价值或者是品牌的肯定而已。做好你该做的就好，其他的并不重要。
反思微软的日子
记者：当初您就任微软中国总裁，很多人并不看好，认为销售和管理运营可能是您的“短板”，您是如何在短时间内加强这些短板的？
唐骏：当我被公司选为微软中国总裁的时候，很多人确实不看好，因为我过去没有管理销售的经验，也没有直接接触过客户，再说管理销售人员和管理技术人员是完全不同的。但是这一切对我来说恰恰是学习的好机会，因为我始终相信管理都是相通的，我也想去证明这个基本道理。其实管理销售，管理技术，管理工厂都是一个道理，就是管理人，只要你把人管理好了，业务就好了，因为总裁不需要天天去做销售，再说了，客户也是人，能管理好人的人一定可以管理好客户的。
同样一个人的能力最重要的就是学习能力，即使你没有很多经验，但是只要你学习，你就可以做好每个工作。网游也好，资本运作也好，只要你去学习，每个人都能做好的。
记者：在微软内部，有人认为，如果当时的执行力再强一些，军乐团、春耕、护航三大计划可能会更成功，回头看哪些优势应该持续发挥，而哪些地方需要改进？
唐骏：我上任后，推出了团队精神的军乐团计划，让大家统一思想统一认识，同心协力。春耕计划是针对微软合作伙伴的计划，让他们获得更多的利益，护航计划是对我们的客户更好，这些都是非常重要的，也是非常正确的方向。这些计划真正重塑了人们对微软中国的看法和态度。而我要达到的效果就是希望能为微软创造收入，更重要的是让客户真正地对微软的产品满意，并且可以充分发挥微软产品的功能。事实证明我们做到了。由于这个计划是3-5年计划，在还没有完成时我就离开了微软，非常遗憾，对我来说是个最大的遗憾，对微软来说也是个损失。我觉得微软应该更加关注员工，合作伙伴和客户。
记者：从微软全球技术中心到微软中国，运营政府关系方面，您有哪些经验和不为人知的故事？和陈永正相比，你们的方式有何异同？
唐骏：陈永正也是位非常优秀的职业经理人，特别是在处理政府关系上。微软在中国需要政府的支持，所以建立良好的政府关系也是我的工作重点，我当时的出发点就是在中国，政府是最大的，我们只是属于政府管理之下的一家公司。我们需要听政府的，服从政府的管理。其实就是一种态度。
拆解管理矛盾
记者：您如何看待双重管理架构？一些媒体说，当时您作为微软中国总裁，在财务方面的签单权限仅有10万元，真相是什么？
唐骏：微软中国和微软大中华区的存在本身就是一个不合理的构架，也是多位总裁离职的原因所在。我就任微软中国总裁期间，还是属于比较强势的总裁，拥有很大的财权，达到几千万的权力，这是合理合规的范围。
记者：在您看来，一名合格的职业CEO，应该如何与总部（跨国企业）或者老板（民营企业）建立彼此信任的关系？
唐骏：我和我的前任相比，我是微软内部提拔起来的，在微软有7年多的工作经历，包括和盖茨、鲍尔默等的工作关系，相对来说，我比较有些优势。当然我也很注重和总部建立一个良好的沟通机制，就是不断沟通，不断和总部交流，同时建立一些个人的信任关系，这样可以获得更多的资源和支持。
记者：微软在中国62亿的投资计划促进了微软的政府关系，该项计划是一个长期行为，在短期内直接回报不明显，这是不是促成您与微软分手的另一个原因？职业CEO所面临的长短期战略如何均衡？
唐骏：我觉得微软要在中国长期发展，必须对中国进行长期的投入，当时我劝说了总部对中国进行长期投资，62亿就是其中投资的一个长期项目，因为有了这个长期投资的项目，才有微软在中国发展的今天。这是一个非常明智的投资，也得到了很好的回报。
记者：任职于微软中国期间，您激励和提拔了很多年轻的员工，给予他们发展机会，却也触及到一些老员工特别是“老销售”的利益，这种管理上的内部矛盾如何平衡？
唐骏：我希望给员工机会，特别是给那些正直，向上，勤奋，有成绩的员工。这里没有老员工和新员工的利益问题，是公司的利益问题，我希望每个人都从公司利益出发，尤其在选拔人才方面。
记者：您最欣赏的CEO是谁？为什么？
唐骏：比尔·盖茨。他的伟大和他带给微软的一切。